资源描述
Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,1 |,*,Click to edit Master title style,第,1,章,战略领导：获取竞争优势的战略管理过程,“,If you dont have a strategy you will be . . . part of somebody elses strategy.”,-,Alvin Toffler, RoyaltyFree/ Stockdisc/ Getty Images,2,第一章 战略领导、战略实现的过程和竞争优势,开篇案例,1.1,概论,1.2,战略领导、竞争优势和卓越绩效,1.3,战略管理者,1.4,战略实现过程,1.5,作为突发过程的战略,1.6,战略规划实务,1.7,战略决策的制定,1.8,战略领导,总结,小组论述,实际操作,结尾案例,3,什么是管理,管理，是通过计划、组织、领导和控制四个环节，追求活动的效率和效果。,4,什么是战略,战略和战术,战略，是指导全局工作、决定全局命运的方针、方式和计划,5,什么是战略管理,是指在制定、实施、评价指导全局工作并决定全局命运的方针、方式和计划活动中，通过一定的程序和技术，获取最优效率和效果的过程。,战略管理学，是研究战略制定、实施和评价活动模式、规律、方法和技术的科学。,6,为什么要学习战略管理学,1,、人人需要战略,两个故事：,W,女士,Y,先生,2,、领导者的必修课,3,、组织发展生命线,7,为什么有些组织能够成功，而另一些却陷于失败？,战略领导：,用最有效的方法管理企业的,战略实现过程以创建竞争优势。,战略制定：,战略的确定和选择战略,。,战略实施：,将战略付诸实施以提高企业的,效率和效益。,竞争优势,战略所带来的一家企业相对于另一家企业的卓越绩效,战略是管理者们采取的旨在提高企业绩效的一系列相互关联的行动。,8,股东价值的决定因素,管理者们只有采取能够实现企业赢利能力和利润增长的战略，才能提高股东的价值。,Figure 1.1,9,卓越绩效和持续竞争优势,卓越绩效,Superior Performance,相对于同一产业或相似产业内,(,同样或相似,),企业的赢利能力差异,股东价值最大化是盈利性企业的终极目标,ROIC,(,赢利能力,),=,投资资本回报率,l,净利润,税后净利润,投资资本,权益,+,负债,利润增长：,销售多的产品、夺得市场份额、提高原有顾客的购买、海外扩张、多元化。,=,ROIC,=,10,竞争优势,一家企业的赢利能力高于同行业,(,或者吸引同一顾客群体,),的所有其他企业的平均水平。,持续的竞争优势,企业战略令企业在多年时间里保持高于平均水平的赢利能力,11,企业的商业模式,商业模式的定义,是管理者将企业所实行的一组战略编织成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效的理念。,12,商业模式是一个企业如何赚钱的故事。与所有经典故事一样，商业模式的有效设计和运行需要有人物、场景、动机、地点和情节。为了使商业模式的情节令人信服，人物必须被准确安排，人物的动机必须清晰，最重要的是情节必须充分展示新产品或服务是如何为顾客带来了实惠和便利，同时又是如何为企业创造了利润。,13,商业模式帮助企业解决以下问题,:,关于战略如何帮助企业获得,竞争优势,和实现,卓越赢利能力,的管理模式,顾客的选择,产品的定义和差异化,为顾客创造价值,获得和保留顾客,产品和服务的生产,产品和服务如何向市场投放,企业内部活动的组织,资源的配置,实现和保持高水平的赢利能力,长期增长,14,产业差异和企业绩效,企业赢利能力和利润的提高取决于两项主要因素,:,本产业相对于其他产业的,总体绩效,本企业相对于产业内竞争者的相对成功,15,部分产业投资资本回报率（,ROIC,）,19972003,Data Source: Value Line Investment Survey,Figure 1.2,16,非营利组织的绩效,非营利组织包括政府部门、大学和慈善机构,:,它们不以获取利润为目标,但同样需要有效率和有效能地运用资源,设立组织的独特目标,制定战略以实现自己的目标和同其他,非营利组织竞争稀缺资源,成功的战略能够向捐助者传达有力的信息，说明为什么要向本组织进行捐助,17,战略管理者,公司层管理者,负责组织的整体战略,CEO,是公司层管理者的核心，得到其他高级经理的协助,总体管理者,负责对组织整体、业务单位或事业部的绩效,职能管理者,负责指导具体的任务或运作，例如营销、运营、财务和人力资源,18,战略管理者的层次,Figure 1.2,19,战略实现过程的五个步骤,确定公司的,愿景、使命和价值观,以及主要的公司目标和目的。,分析外部竞争环境，把握,机会,和,威胁。,分析组织的内部环境，把握,优势,和,劣势。,所选择的战略应当,:,基于组织的,优势,并且能够克服其,劣势,利用外部的机会、反击外部的威胁,与组织的愿景、使命、价值观和主要的目的与目标保持一致。,适当的并且能够支持有效的商业模式,实施战略,20,战略实现过程的主要构成要素,Figure 1.3,21,组织使命陈述的制定,提供战略制定的框架支持和背景，包括,:,使命,Mission ,组织存在的意义组织是做什么的,愿景,Vision ,关于期望的,未来,状态的陈述,价值观,Values ,组织所承诺的关键价值的陈述,主要目标,Major Goals ,组织试图在未来实现的、可测量的期望状态,22,使命（,The Mission,）,本公司是做什么的,?,公司的业务是什么？,公司业务满足的对象？,(,哪一类顾客,),满足什么样的需求？,顾客需求,如何满足,技术、知识或独特竞争力是什么,使命是意义关于公司存在意义的陈述,公司的使命应当明确以顾客为导向的业务定义,.,23,顾客导向和使命陈述：例子,在所有的时间和所有的地点向顾客提供捕捉、保存、处理、输出和传播影像的解决方案。,充满激情地向全世界的顾客提供个人移动工具,预测顾客的需求，提供改善人们生活的出色的产品和服务。,24,阿贝尔的公司业务定义模型,Figure 1.5,Source: D. F. Abell,Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning,(Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1980), p. 7.,25,成为世界上消费汽车产品与服务方面的领导企业,愿景,公司期望实现的状态是什么,?,好的愿景用大胆而又可实现的未来状态激励全体成员,只要是能够移动的，就一定要移动！,26,价值观,高绩效企业的价值观尊重关键利益相关人的权益,公司的价值观应当说明,:,管理层和雇员应当如何行动,应当怎样开展业务,应当建立什么样的组织来帮助公司实现使命,组织文化,一系列控制员工在实现公司使命和目标时工作行为的价值、规范和标准,通常被视为竞争优势的一项重要来源,27,Nucor,钢铁公司的价值观,公司管理层有义务保证员工获得同其生产力相符的报酬。,员工应当相信，只要努力工作，他们将不会失去工作。,员工有权利要求公平对待而且必须相信自己能够得到公平对待。,如果感到受了不公平的对待，员工必须有申诉的途径,Nucor,钢铁公司的价值观强调的是业绩与报酬和工作稳定性挂钩，还有公平对待员工从而在公司内部形成有利于提高员工生产力的气氛,28,好的公司目标应当包括四个特点,:,简明和定量。,为经理们的工作提供标准和指向。,切中要害。,仅限于关键的和重要的事项。,既有挑战性又有现实性。,时限的要求。,主要目标,对公司意图实现的一种未来状态的简要的和可衡量的描述，是为完成使命与愿景而必须确实做到的工作,专注于长期绩效和竞争力,29,外部分析要求评估,:,公司运营的产业环境,产业的竞争结构,公司的竞争地位,主要对手的竞争力和竞争地位,公司竞争的国家或民族环境,宏观的社会经济环境,社会,政府,外部分析的主要目的是在企业外部环境中找出可能影响其达成使命的战略,机会,和,威胁,法律环境,国际环境,技术环境,外部分析,30,内部分析包括以下评估,:,企业资源和能力的定性和定量分析,创建独特技能和企业专有能力或,独特竞争力的方法,内部分析的目的旨在找出组织的,优势,和,劣势,.,内部分析,创建和保持竞争优势意味着实现卓越的,:,效率,品质,创新,客户响应,31,SWOT,分析帮助企业找出能够将资源与能力与环境进行最切合匹配的战略 以创建和保持竞争优势,职能层战略应当同业务层战略和全球战略保持一致并支持上述战略的实现,.,职能层战略，旨在改善公司内部运营。,业务层战略，包括该业务的所有竞争要素。,全球战略，如何将运营扩展到本国之外，如何获得全球性竞争优势。,公司层战略，如何实现组织长期赢利能力和利润增长最大化,战略选择：,SWOT,分析与商业模式,所有的战略归结起来应当导向一个有效的商业模式,32,战略实施,在选择了一组适合的战略实现竞争优势之后，管理者必须,将战略付诸实施,:,实施和执行战略规划,设计最适合的组织结构,保持战略与公司文化相一致,建立控制系统测量和监控实施过程,建立公司治理保持守法和合乎伦理,与利润和利润增长最大化的目标保持一致,反馈回路,战略规划是持续的过程,管理者们必须监控战略执行,:,掌握战略目标是否实现,评估创建和保持竞争优势的努力,在下一轮战略制定和实施的过程中反复进行监控和评估,33,联想，任你联想,1984-2000,早期成功,2000-2003,多元化之困,1,、转型互联网,2,、,IT,服务战略转型,2005,回归与海外扩张,34,1.5,作为突发过程的战略,对规范的规划模式提出了批评：,1,、真实世界不可预知,2,、基层经理,3,、撞大运,35,1.5,作为突发过程的战略,意图战略与突发战略的结合,例：本田公司进入美国市场,36,规划的、意图的、突发的和实现了的战略,Source: Adapted from H. Mintzberg and A. McGugh,Administrative Science Quarterly,Vol. 30. No. 2, June 1985.,Figure 1.6,37,意图的战略和突发的战略,意图的战略和规划的战略,战略是组织的行动计划,通常情况下战略是正式规划过程的产物,规划制定后发生未能预见到变化和事件可能导致战略无法实现,突发的战略,对事先未未能预见的环境的反应,撞大运的发现和事件可能为企业带来新的、未规划的机会,必须评估突发战略是否适合企业的需要和能力,实现了的战略,意图战略或突发战略付诸实施后取得的成果,38,战略规划实务,情景规划,承认未来的不确定性是不可避免的,为可能发生的情景制定战略,分权的规划,邀请职能层经理参与,避免象牙塔方法,在决策中保证,程序正义,战略意图,避免,战略配合模式,，这一模式过分强调当前的状态,设立进取性的愿景和目标，激励公司全体找出实现这些目标的方法,近来的研究表明，正式的战略规划对企业的绩效有积极的影响：不仅要分析当前的竞争环境，还要分析未来的竞争环境。,39,1.6,战略规划实务,情景规划法,分权规划法,战略意图法,40,1.7,战略决策的制定,经理们必须学习如何更好的利用他们手中的信息，了解为什么有时他们会做出不好的决策,1,、认知偏差,先验假说偏差、承诺升级、代表性不足、控制错觉,2,、群体思维,41,1.7,战略决策的制定,改善决策的技术（图例）,42,战略决策制定,即使有了系统化的规划，如果决策过程中受到群体思维和认知偏差的影响,，仍然可能导致错误的战略,:,认知偏差,:,依靠直觉和经验所导致的系统性错误,先验假说偏差,承诺升级,不当类比,代表性不足,控制错觉,群体思维,:,决策者群体在从事行动时没有质疑其主要的假设,群体通常围绕着一个核心人物或一项核心政策,对使命和目标的承诺更多基于情感而不是对“正确的”行动过程的客观评估,43,改进决策的过程,找出定义、假定和行动建议中的所有问题,找出令对方立场不成立的所有的理由,Figure 1.7,44,战略领导,有愿景、有口才、始终如一,清晰的商业模式,奉献精神,信息灵通,愿意授权,灵活运用权力,情商较高 ：,自我认知,自我管理,激励,同情,社交技巧,成功战略领导者的几项关键特质,:,45,结尾案例 联想，任你联想,19842000,年早期成功,20002004,多元化之困,1,、转型互联网,2,、,IT,战略转型,2004,回归与海外扩张,作业：,1,、转型互联网和,IT,战略转型失败中，你如何认识计划的战略和失败的战略？,2,、联想在,IBM,并购案中的挑战是什么？,46,“战略的要害在于比模仿你的竞争对手更快地创建明天的竞争优势,.”,-,Gary Hamel &,C. K. Prahalad, RoyaltyFree/ Stockdisc/ Getty Images,47,
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