培训与开发（PPT 66页）

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,培训与开发,1,前言,管理是严肃的爱，培训是最大的福利,培训与开发是人力资源管理六大模块中的重要组成部分。,课程包括以下五个部分：培训的基本知识；培训制度；培训规划；培训管理；培训效果评估,；,一些著名公司的案例,2,第一部分 培训基本知识,培训的定义,培训的作用,培训的原则,培训的特点,培训的职能,培训管理体系,培训的两大类型,培训工作的基本步骤,3,一、培训的定义,培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。,开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。,4,二、培训的作用,增强员工业务技能和改善工作态度,提高企业管理水平、产品质量和经济效益,作为激励手段之一,帮助企业解决经营管理中的实际问题，促进企业发展,5,三、培训的原则,战略原则,长期性原则,按需施教、学以致用原则,全员教育培训和重点提高相结合原则,主动参与原则,严格考核和择优奖励原则,投资效益原则,6,四、培训的特点,经常性,超前性,后延性,7,五、培训的职能,制定年度的培训计划,制定各类人员的具体培训计划,贯彻实施并检查计划的执行情况,收集各岗位工作标准、操作规范的修改建议，并对建议进行研究，为领导决策提供参考意见,建立、管理员工培训档案,8,六、培训的管理体系,1、培训的组织架构：,单独设培训部门管理整个公司的培训工作,在人力资源部门内设立培训科员来管理培训工作,设立培训教育委员会，由各部门负责人任委员，人力资源部门牵头,2、培训的管理体系：,一级管理体系,多级管理体系,9,七、培训的两大类型,一般培训和特殊培训,成本的构成（项目开发或购买成本、向培训教师和学员提供的材料成本、设备和硬件成本、设施成本、交通及住宿成本、培训者及辅助人员工资、学员因参加培训而损失的生产率）,成本的分担,10,八、培训工作的基本步骤,P（计划）,-包括调查、分析培训需求；设计课程、选定或编写教材、聘请教师、费用预算、时间安排、地点安排、培训具体计划、后勤服务安排等。,D（执行）,-包括按计划组织上课培训、做好后勤服务等。,C（检查）,-包括做好考勤记录、对教师和学员的评价、对后勤服务的评价、费用执行情况检查、对培训效果的评估等。,A（处置）,-包括培训的总结、遗留问题及下一步解决的方法等。,11,第二部分 培训制度,培训制度的作用,培训制度的内容要求,培训制度的撰写要求,培训服务制度,入职培训制度,培训激励制度,培训考核评估制度,培训奖惩制度,培训风险管理制度,培训制度的修订,12,一,、,培训制度的作用,定义：,能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。,作用：,促使培训沿着法制化、规范化轨道运行；,明确企业和员工的权利和义务、利益和责任；,调动员工参与培训的积极性。,13,二、培训制度的内容要求,依据,目的,实施办法,核准与施行,解释与修订,14,三、培训制度的撰写要求,撰写体例：序言、主体、附则式；总则、分则、附则式；条目式。,撰写要求：准确规范；简明扼要、通俗易懂。,15,四、,培训服务制度,培训申请,签定培训协议（包括目的、培训时间、地点、方式、达到的水平和技能、服务岗位和年限、违约责任、协议签署人等）,参加培训,16,五,、入职,培训制度,培训的意义和目的,参加人员,特例的处理办法,培训责任,入职培训的基本要求,入职培训的方法,17,六,、,培训激励制度,任职资格要求（持证上岗）,公平、公正、客观的业绩考核标准（绩效考核）,公平竞争的晋升规定（竞争上岗）,以能力和业绩为导向的分配原则（奖金分配、技能工资）,激励信号要准确（克尔蠢举）；激励要及时（不依赖日历）；先心后智（罗森塔尔实验）；正、负兼用。,18,七,、,培训考核评估制度,被考核的对象,执行组织,标准的区分,考核方式,考核的评分标准,考核结果的确认,考核结果的备案,考核结果的证明,考核结果的使用,19,八、培训奖惩制度,目的,执行组织和程序,奖惩对象说明,奖惩标准,执行方式和方法,20,九、,培训风险管理制度,建立相对稳定的劳动关系,签定培训合同,遵循利益获得原则（投资与收益成正比）,21,十、,培训制度的修订,培训制度的战略性,培训制度的长期性,培训制度的适用性,22,第三部分 培训规划,员工发展规划,确定培训对象,培训需求分析,培训方法的选择,制定培训计划,23,一、员工发展规划（1）,1、影响员工个人发展规划的因素,个人因素（心理特质、生理特质、学历经历、家庭背景）,组织因素（组织特色、人力评估、工作分析、人力资源管理、人际关系）,环境因素（社会环境、政治环境、经济环境、科技的发展）,24,一、员工发展规划（2）,2、其中，组织的人力政策的影响,培养政策与引进政策（,80%,培养、,20%,引进）,短期政策与长期政策（短期绩效政策、长期规划政策、长期灵活性政策）,专家政策与通才政策（双职业生涯结构，纯专业人士应该依据技术贡献而不是依据他们在管理级别中的位置来给予报酬）,25,一、员工发展规划（3）,3、发展区域,各级管理型人才,专业技术型人才和职能专家,一线岗位人才,26,一、员工发展规划（4）,4、发展途径,横向发展,纵向发展（专业技术型发展、行政管理型发展、专业技术,行政管理型发展）,横向,纵向发展。,27,二、确定培训对象（1）,1、运用绩效分析法（侧重凝结劳动）,通过绩效考评明确现状,分析标准,确认差距,分析原因,确认培训对象,拟定培训计划,28,二、确定培训对象（2）,2、运用任务与能力分析法（侧重潜在劳动）,根据任务分析获取信息,对工作任务进行分解和分析,根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象,29,二、确定培训对象（3）,3、根据组织发展需要,确认培训标准,确认培训可以解决的问题,确认培训资源,根据组织需要确定培训需求和培训对象,30,二、确定培训对象（4）,4、确定培训对象的基本原则,在最需要的时候选最需要培训的人进行培训,针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员,充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合,31,三、培训需求分析（1）,1、培训需求分析的内容,按层次分：组织层次、工作岗位层次、个人层次,按对象分：新员工、在职员工,按阶段：目前需求分析、未来 需求分析,32,三、培训需求分析（2）,2、培训需求分析的程序,前期准备（背景、联系、沟通等）,制定调查计划（目的、内容、方法、安排）,实施调查,分析与输出培训需求结果（现状、问题、愿望、确定需求）,33,三、培训需求分析（3）,3、培训需求分析报告的内容,背景,目的和性质,概述需求分析实施的方法和过程,阐明分析结果,解释、评论分析结果和提供参考意见,附录（有关图表、问卷等）,报告提要,34,四、培训方法的选择（1）,1、适宜知识类培训的直接传授培训方式,讲授法（系统讲授）,专题讲座法（针对性、一次性）,研讨法（互相启发）,35,四、培训方法的选择（2）,2、以掌握技能为目的的实践性培训法,工作指导法（教练法）,工作轮换法（各岗位轮岗）,特别任务法（行动学习）,个别指导法（师傅带徒弟）,36,四、培训方法的选择（3）,3、适宜综合性能力提高和开发的参与式培训,自学,案例研究法（案例分析法、事件处理法）,头脑风暴法,模拟训练法（侧重于操作技能）,敏感性训练,管理者训练（管理知识、管理技能）,37,四、培训方法的选择（4）,4、适宜行为调整和心理训练的培训方法,角色扮演,行为模仿法,拓展训练,38,四、培训方法的选择（5）,5、科技时代的培训方式,网上培训,虚拟培训,39,四、培训方法的选择（6）,6、选择培训方法的建议,保证培训方法针对具体的工作任务,保证培训方法与培训目的、课程目标相适应,保证选用的培训方法与受训者群体相适应,培训的方式、方法与企业的培训文化相适应,取决于培训的资源与可能性,40,五、制定培训计划（1）,1、制定培训规划,了解企业的发展战略,了解企业的现状,了解企业员工的需求,结合制定培训的规划,规划具有长期性、全局性和指导性,41,五、制定培训计划（2）,2、制定年度计划,支持培训规划,短期的、具体的,通过“两下两上”确定年度培训计划,需要其他部门的支持,42,五、制定培训计划（3）,3、经费预算,职工总数的千分之三到千分之五配备专职教师,职工工资总额的百分之一点五作为培训经费,明确培训活动,预计培训费用,费用的来源,43,第四部分 培训管理,培训机构的选择,培训课程的设置,培训教材的开发,培训教师的选配,44,一、培训机构的选择,内训和外包的比较,选择外部机构注意的一些问题,45,二、培训课程的设置,（1）,1、基本环节,课程定位：确定课程的基本性质和类别,确定目标：明确课程的目标领域和目标层次,注重策略：教学者和学习者的风格,选择模式：内容、资源和方法,进行评价：检验目标是否达到,46,二、培训课程的设置,（2）,2、具体过程,前期准备：初步信息、计划、责任到人,设定课程目标,信息和资料的收集,课程模块设计,课程演习与试验,信息反馈与课程修订,47,三、培训教材的开发（1）,1、教材的要求,适用性（内容、对象、方法）,使用资料包,设计印刷材料,设计视听材料,48,三、培训教材的开发（2）,2、教材的编制,总体控制,合理分工,统一汇总,49,四,、培训教师的选配（1）,1、确定培训教师的选配标准,理论知识,工作经验,教学水平,教学热情,50,四,、培训教师的选配（2）,2、来源,外部聘请,内部开发（人人当教师；,干什么、学什么，学什么、教什么，教什么、专什么）,51,第五部分 培训效果评估,培训评估的步骤,培训评估的层次和方法,撰写培训评估报告,52,一,、,培训评估的步骤（1）,进行需求分析，暂定评估目标,建立基本的数据库（培训前的数据）,选择评估方法（考试、反馈意见、跟踪、绩效）,决定评估策略（谁、何时、何地、如何评估）,最后确定评估项目所要达到的目标,估算开发和实施项目的成本和收益,设计评估手段和工具,53,一,、,培训评估的步骤（2）,在适当的阶段收集评估数据,对数据进行分析和解释,根据评估分析结果调整培训项目,计算投资回报率,对培训项目的结果进行沟通（培训开发人员、管理层、学员、学员的直接经理）,54,二,、,培训评估的层次和方法,反应评估：了解学员对培训项目的主管感觉或满意程度。问卷、面谈、电话调查。,学习评估：评估学员在知识、技能、态度或行为方面的收获。考试、演示、讨论、角色扮演。,行为评估：评估学员在行为方式上有多大改变。观察、主管评价、客户评价、同事评价。,结果评估：业务结果的变化。质量、数量、销售额、成本。,55,三,、撰写培训评估报告（1）,1、培训评估报告的结构和内容,导言,概述评估实施的过程,阐明评估结果,解释、评论评估的结果和提供参考意见,附录,报告提要,56,三,、撰写培训评估报告（2）,1、培训评估报告的撰写要求,接受调查者的代表性,实事求是,综观总体效果，以免以偏概全,对消极方面注意委婉表达,时间阶段性,文字表述与包装,57,第六部分 一个案例,惠普的培训,58,一、入职培训,初到惠普，首先是新员工培训，这将帮助一个人很快熟悉并适应新环境。周勤说：通过这个培训，我有三个收获：第一，了解公司的文化；第二，确立自己的目标；第三，清楚业绩考核办法。明白了这3点，也就明白了该如何规划自己的职业生涯。,59,二、继续教育计划,周勤和自己的老板一起确定了目标，并拿到一张单子，清楚地写着什么时间参加什么培训。周勤也提出了一些自己的需求，于是，那张单子相应地做了些调整。,60,三、升职后继续培训,升任经理后，公司部门领导结合自己的经验又给他做了一份培训计划。与人事部门协调之后，确立了每门课的内容和进度，这份计划开始实施。这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。,61,四,、成长的四个阶段,一般要经历4个自我成长的阶段。第一个阶段是,自我约束阶段,，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入,自我管理阶段,，做好应该做的事-本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，,自我激励,，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是,自我学习阶段,，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。,62,五,、教育培训系统,惠普的教育培训系统分三块：经理培训、员工培训及培训平台，它连接着全球培训管理系统,。,统一的培训平台只是我们工作的,50%,。,郭崇华说，,余下,50%,的工作是要针对各个业务部门特殊的需求来帮助他们。,63,六,、为客户培训,郭崇华已经给华为、邮政总局、建设银行等很多客户和代理商讲过惠普公司的绩效考核系统。因为他们有着共同的目标，把优秀的课程推广到客户，客户成功之后，一定会对惠普的生意有所帮助。,64,七,、培训教师和经费,惠普公司,90%,的培训课程是由经理们上的，比如周勤现在就讲“项目管理”等课程。惠普公司对讲课的要求非常严格，而且对经理们不计报酬。“给员工讲课已经成为经理们的一种觉悟。”,惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构,ASTD,调查数以千计美国公司得到的平均水平,(,每人每年,1000,美元,),。,65,结语,66,