第四篇 管理职能组织

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,:,管理的组织职能,1,NO.18-19,次课,组织职能概述,2,组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。,（结构论）,.何谓组织（设计）？,3,组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。（行为论）,巴纳德（社会系统学派）,4,组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。 （系统论）,5,组织是集合（名词）,组织是工作（动词）,组织是过程（名词）,？,我们对组织的理解,6,组织是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则通过组织设计，使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的结合体。,（名词属性）,（,1,）,.,组织是集合（名词）,7,通过设计、维持和变革组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作,。,（动词属性）,（,2,）,.,组织是工作（动词）,8,（,3,）,.,组织是过程（名词）,组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的动态过程。,9,组织设计,：是一个系统设计。对一个组织的结构及其内部关系进行创构。,3.,组织设计,10,良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。,彼得,德鲁克,.组织设计的作用？,11,按需设岗，可避免人浮于事；,岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。,由于每一位员工都归属于一个特定的部门，有助于培养员工对组织的忠诚和员工管理；,由于规定了各部门的职能及相互间的关系，有助于组织内部相互间的协调配合和信息沟通，有助于组织整体的稳定。,组织的规范化，是科学管理的起点和基础,12,1.,组织设计的任务,.组织设计的主要内容？,13,组织结构,组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。,组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。,组织中人与结构的关系：,组织=目标结构+人,(,关系,),14,组织关系,在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。,权力（职权）是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。,权力来自于授予，权力表明的是成员间的相互关系。,在一个组织中，有三种不同性质的权力：,直线权力,是组织中上级指挥下级的权力；,参谋权力,是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；,职能权力,是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门人员的直接指挥权。,15,2.,组织设计的结果,组织结构图,(,部门,),部门职能说明书,岗位结构图,岗位职责说明书,岗位工作标准,业务流程,管理标准。,16,(1),、组织结构图,组织,结构图,体现的是一个组织内部,部门的设置情况及其各部门之间的关系,。与其相对应的是,部门职能说明书,。,所谓,部门,是指,具有独立,”,职能,”,的工作单元的组合,。,在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化,。,17,(2),部门职能说明书,部门名称：,上级部门：,下属部门：,协作部门：,部门本职：,部门宗旨：,主要职能：,兼管职能：,部门权力：,岗位设置：,考核指标：,18,(3),、岗位结构图,岗位,是由一组有限的工作集合而成的。,根据组织目标，可确定必须进行的各项工作，根据各项工作的性质与工作量大小，可设计出相应的岗位，再根据各岗位工作量大小，可确定各岗位所需编制（每个岗位的人员数量）。,管理者的人数则可根据管理者的管理幅度与组织规模确定。,19,(4),、岗位职责说明书,岗位名称,：,分管部门,：,岗位职级,：,直接上级：,直接下属：,本职工作：,直接责任：,领导责任：,主要权力：,素质要求：,20,（,5,）岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；,（,6,）业务流程：组织中的各项业务如何进行，在这一项业务中各相关岗位各自的职责是什么，相互之间的关系怎样；,（,7,）管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。,21,.组织设计方法？,22,组织设计的,影响因素（,变量,）,环境,战略,技术,规模,组织生命周期,23,环境,任务环境（直接影响）,产业：本产业的规模、竞争性,原材料：供应商,人力资源：劳动市场、培训机构,市场：客户和潜在客户,一般环境（间接影响）,金融：银行、股票市场、信贷,技术：科研、新技术、新材料、自动化,经济：经济增长率、通胀、失业率,政府：法律、规章、政治活动,文化：价值观、信仰、伦理,组织的环境压力主要来自组织对信息的需求和对资源的需求。,24,环境的不确定性分析,环境的不确定性,决策者不具有关于环境因素的足够信息，并且难以预测外界的变化。,25,评估环境不确定性框架,环境复杂程度,环境变化,不,确,定,性,1,、外部因素较少且性质,比较接近；,2,、因素趋于稳定，如有,变化也比较稳定,如：软饮料罐装厂、啤酒,批发商,简单,+,稳定,=,低度不确定,复杂,+,稳定,=,中低度不确定,1,、外部因素较多且性质,差异大；,2,、因素趋于稳定，如有,变化也比较缓慢,如：大学,简单,+,不稳定,=,中高度不确定,1,、外部因素较少且性质,比较接近；,2,、因素变化频繁且无预,见性,如：时装公司、玩具制造,厂,复杂,+,不稳定,=,高度不确定,1,、外部因素较多且性质,相异；,2,、因素变化频繁且无预,见性,如：电子公司、航空公司,、通讯公司,简单,复杂,稳定,不稳定,26,战略,27,战略类型结构示意图,战略类型,战略目标,面临环境,组织结构特征,防守型,战略,稳定和,效率,稳定的,高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统,分析型,战略,稳定和,灵活性,变化的,适度的集权控制；规范化程度高,;,对一部分实行分权制和低规范化,进攻型,战略,灵活性,动荡的,低劳动分工，低规范化，部门化松散型结构，分权化,28,技术类型与组织结构特征的相互关系,组织结构特点,单件生产,大量生产,连续加工,管理层级的数量,3,4,6,高层领导的管理幅度,4,7,10,基层领导的管理幅度,23,48,15,管理人员,/,总人数比率,低,中,高,工人的技能水平,高,低,高,规范化程序,低,高,低,集权化程度,低,高,低,口头沟通程度,高,低,高,书面沟通程度,低,高,低,整体结构类型,有机,机械,有机,技术,29,部门技术对组织结构的影响,对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家,查尔斯,佩罗（,Charles Perrow,）,佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据：,任务的多变性,：该部门工作中事先未曾预料到（或规章中没有规定）的新事件发生的频率,工作活动的可分解性,：生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。,30,佩罗,部门技术框架,部门技术,执行性艺术,贸易,精细产品,制造,战略计划,社会科学研究,应用研究,销售,文秘,描图,审计,法律,工程,税务会计,一般会计,可分析性,低,高,低,技艺性,非例行性,例行性,工程性,非例行性,例行性,高,多样性,31,部门技术类型与组织结构特征的关系,组织结构特征,部门技术类型,例行性工作,技艺性工作,工程技术工作,非例行性工作,1.,规范化程度,高,适中,适中,低,2.,人员专业素质,稍需专业训练和经验,需要工作经验,需要正规专业教育,需要专业教育和工作经验,3.,管理幅度,宽,适中偏宽,适中,窄,4.,集权程度,高,适中,适中,低,5.,沟通类型与方式,纵向的,书面的,横向的,口头的,书面的,口头的,横向的,口头的,6.,控制方法,规章、预算、报表,训练和会议,报表和会议,明确责权目标、会议,7.,目标重点,数量和效率,质量,可靠性和效率,质量,8.,组织结构类型,机械性,偏向有机性,偏向有机性,有机性,32,对企业规模的衡量，可以用多种指标，常用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、年销售额、企业投资额等。,在组织设计中，,80%,以上的组织理论研究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职员的人数。,规模,33,不同规模企业在组织结构方面的差别,结构的正规化程度：,大型企业的正规化,程度通常要高于小型企业,决策分权化程度：,当企业规模扩大时，分权将增加,人员结构 ：,专业人员的比例上升,中高层行政人员的比例下降,结构的复杂性：,随着组织规模的扩大，企业的组织结构越来越复杂,纵向复杂性,横向复杂性,34,布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图,组织规模,低,高,组织结构差异化程度,600,700,2600,2700,Y,2,X,2,Y,1,X,1,35,组织规模对组织结构的影响,结构要素,小型企业,大型企业,1.,管理层次数目,少,多,2.,部门和职务数量,少,多,3.,分权程度,低,高,4.,技术和职能的专业化,低,高,5.,正规化程度,低,高,6.,书面沟通和文件数量,少,多,7.,专业人员比率,小,大,8.,文书、办事人员比率,小,大,9.,中高层行政人员比率,大,小,36,企业生命周期各阶段的组织特征,生命周期,37,企业的生命周期与组织结构,1.,创业阶段,2.,集合阶段,3.,正规化阶段,4.,精细阶段,领导危机,自主危机,文牍主义危机,新的危机,靠创造力,靠指导,靠分权、协调,靠合作,规 模,小,大,再发展,稳定,衰退,组织年龄,平稳发展时期,变革时期,38,组织设计的个基本问题,部门化,管理幅度与管理层次,集权与分权,直线与参谋,分工与协调,正式组织与非正式组织,39,部门化,在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。,部门是组织设计直接结果，是组织内主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。,职能部门化,产品部门化,区域部门化,顾客部门化,混合式结构,40,管理幅度与管理层次,一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型的。,管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。,当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。,组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。,在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；,在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。,41,有效管理幅度的影响因素：,1,）工作能力：,主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；,下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。,2,）工作内容和性质：,主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小；,下属工作的相似性；,计划的完善程度；,非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。）,42,3,）工作条件：,1,）助手的配备情况；,2,）信息手段的配备情况；,3,）工作地点的接近性,4,）工作环境：,环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。,43,集权与分权,集权与分权用来描述组织中职权分布。,“职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。,职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。,常见三种情况：,职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上；,职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。,既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。,44,影响集权与分权程度的主要因素,1,） 经营环境条件和业务活动性质：,2,） 组织的规模和空间分布广度：,3,）决策的重要性和管理者的素质：,4,） 方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况：,5,） 组织的历史和领导者个性：,45,直线与参谋,直线职权、参谋职权及其相互关系,1,）直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力；,而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。,2,）将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，,而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。,直线职权关系不仅仅存在与直线系统内，参谋机构对其内部人员的管理，本质上与直线部门对内部的管理一样，也需要依靠直线职权。,46,参谋职权的类别：,1,）建议权；,2,）强制协商权（规定在作出决定之前必须先询问参谋人员的意见）；,3,）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采用；,47,正确发挥参谋的作用：,1,）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；,2,）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性；,3,）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。,48,分工与协调,专业化分工是传统组织设计的一条基本原则，但过分分工的缺点也逐渐暴露，如：,分工带来本位主义，强调自我中心；,分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和创造性；,加大部门之间的协调工作量；,基于对过细分工所产生问题的认识，现代组织设计中出现了两方面的趋势：,机构职能综合化；,（如以事业部制取代职能型结构；参谋职能机构设置中将职能相似性较高、相互关联较强的工作合并在一起，由综合部来负责多项管理职能。）,业务流程整合化。（流程再造，,Business Process Reengineering,）,49,正式组织与非正式组织,正式组织与非正式组织的比较,正式组织的基本特征：,1,）目的性；,2,）正规性；,3,）稳定性；,非正式组织的基本特征：,1,） 自发性,2,） 内聚性,3,） 不稳定性,50,对待非正式组织的策略：,管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，应该对它加以妥善管理。,一方面，必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合；,另一方面，需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。,51,采用适宜结构,直线制,职能制,直线职能制,事业部制,矩阵制,集团控股型组织结构,网络型组织结构,52,直线制：,1,）突出特点,:,企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，,不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。,厂长,车间,车间,车间,班组,班组,班组,班组,班组,53,2,）优点：,管理结构简单，管理费用低，,指挥命令关系明晰、统一，,决策迅速，责任明确，反应灵活，,纪律和秩序的维护较为容易。,3,）缺点：,管理工作比较简单和粗放；,成员之间和组织之间横向联系差；,受原有胜任管理者的制约。,缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。,54,厂长,设计,财务,销售,质检,车间,车间,车间,班组,班组,班组,班组,班组,职能制：,1,）特点：,采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者,。,55,2,）优点：,每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；,对下级工作指导比较具体；,职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。,3,）缺点：,容易造成多头领导，削弱统一指挥。,56,直线职能制（直线参谋制）：,大多数企业的组织形式。,1,）特点：,只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，,职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。,57,注：直线职能结构的优点,直线职能结构的不足,厂长,设计,财务,销售,质检,车间,车间,车间,班组,班组,班组,班组,班组,1,、分工细密，任务明确,2,、有较高的效率,3,、稳定性较高,1,、各部缺乏全局观点,2,、不易于从企业内部培养,熟悉全面情况的管理人才,3,、分工很细，手续繁杂，反,应较慢，不易迅速适,应新的情况,58,矩阵制：,1,）特点：,在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。,设计,财务,销售,质检,项目,C,项目,B,项目,A,组员,组员,组员,组员,组员,组员,组员,组员,组员,组员,组员,组员,59,事业部制：,在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。,事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。,特点：,分权管理，,总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”，,事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。,60,实行事业部制，需具备的条件,1,）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；,2,）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；,3,）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；,4,）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；,5,） 公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。,61,集团控股型组织结构：,特点：,1,）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。,股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。,2,）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。,集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。,3,）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：,母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。,62,4,）控股公司的两种形式：纯粹控股公司和混合控股公司。,63,64,网络型组织结构：,基于契约关系的新型组织结构形式。,经理小组,独立的研,发公司,中国的工厂,代理销售商,广告代理,对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。,网络结构也适用于一些大型组织。,65,特点：,1,）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。,2,）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。,3,）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。,66,变革过时机构,组织变革,（下次讲述）,67,小结,组织职能的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协调；,建立分工合理、协作关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础；,进行合理的权力配置的目的在于有效聚集各组织成员的力量，以实现共同目标。,以目标为中心、职责分明、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。,68,组织变革,NO.20,次课,69,一.何谓组织变革？,70,所谓,组织变革,，即组织随着客观环境的变化而相应地采取自我完善和自我更新的过程。,71,组织变革的必要性,发展是目的，,变革是手段。,当组织比较适应目前环境时，有必要保持一定的稳定：,当组织所适应的环境发生或即将发生变化时，有必要进行变革。,72,组织变革的目标,使组织更具环境适应性,使管理者更具环境适应性,使员工更具环境适应性,73,按照组织变革的不同侧重将其分为以下三种类型：,战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。,结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。,人员性变革：是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致 。,74,组织变革的内容,目 标,结 构,人 员,75,二.组织变革重点？,流程再造,76,1 .,流程？,（,1,）流程,(process):,是指一系列的,连续的，有规律的行动,而这种行动，以确定的方式进行，并导致特定的结果的实现,。,77,(2),企业流程,就是一群具有相关性的跨功能工作，透过一连串有顺序性的活动来服务顾客，以达成特定的企业目标。,综合各学者定义,78,企业常见流程：,A.,管理流程,一个企业将自己的管理工作，分解为若干个连续的有规律的环节，并交给各个职能部门（或各个相应岗位）按照确定的方式去完成。,管理流程,与,作业流程,何,谓,作业流程呢？,79,B.,作业流程,一个企业将自己的各项作业，分解为若干个连续的有规律的环节，并交给作业部门（或各个相应岗位）按照确定的方式去完成。,两种流程的主要区别？,用管理学知识解释,80,2.,流程,再,造,(Reengineering)?,所谓流程再造，就是将阶层式组织一脚踢开， 彻底忘掉垂直专业分工的观念之后， 再来决定企业究竟要做哪些事情。,(James,Champy,),流程再造就是从客户观点，重新检视企业创造价值的一系列活动。,(Michael Hammer),流程再造就是打破十九到廿世纪亚当史密斯在,国富论,所主张的组织分工理论,。,(Charles Handy),流程再造是为了要落实企业的愿景与策略，企业所做的一连串加值的工作。,(Michael E. Porter),81,以,顾客满意,为主要目标，检视组织间与组织内的,管理与作业,流程,，透过,流程的分析,，了解流程之,绩效,，并,修正,现有的流程或,重新设计,流程，以达到运作简单、快速、低廉与高质之目的。,综合各学者定义,企业流程再造,？,82,BPR,的类型,(1).,功能内的,BPR,所谓功能内的,BPR,指的是对采购、制造、仓储、营销、配送等作业功能内部的流程进行重组,。,(2).,功能间的,BPR,功能间的,BPR,是指在单一企业范围内，跨越多个功能部门边界的业务流程重组。,(3).,组织间的,BPR,企业“,e”,化,:EBPR,组织间的,BPR,是指发生在两个以上企业之间的业务重组，使其运作如同一个企业一般。,83,三.流程再造意义？,84,建立正常工作秩序,顾客与公司接触之常见问题实例,延迟,我们已经送出订单了呀,差劲的质量与服务,我需和其它部门一起查看看，再告诉您,目光短浅,这不是我的工作范围,不一致,我才不管她说了些什么，反正不能退货,85,理顺内部运作体系,组织的功能部门,专注于功能的专门化,产品开发、订单处理、客户服务，都应该是跨越部门界限的流程（见下页图）,问题：缺乏功能领域间的合作,86,跨越功能领域及组织界限的企业流程,Distribution,Logistics,Services,Purchasing,Finance,R & D,Production,Sales,Distribution,购买商或,供货商,组织,顾客,Product development,Order fulfillment,Planning, resourcing, and control,Customer service,87,应对外部环境挑战,？,竞争,顾客,Customers,变化,企业策略,Business,Competition,Change,88,企业经营环境所遇之挑战,竞争激烈,国际化,自由化,民营化,跨国、跨业联盟,/,竞争,思维模式的转换,客户满意 工作蜕变,速度革命 价格破坏,网络经济 学习革命,媒体革命,多元化,企业理论,/,个人创意,成长,/,发展均衡,家庭,/,事业均衡,外部压力,低成长经济,产业结构改变,服务型经济,市场转变,客户需求改变,劳力缺乏,技术变迁,(,信息化、网络化,),内部压力,对环境敏感度低,威权领导沟通不良,员工害怕承担责任,组织扁平化,缺乏领导魅力,缺乏策略方向,资金泛滥,缺乏投资方向,流程繁复,费时耗人,缺乏愿请驱动,策略与结构不相称,以信息化科技改造,流程，需求迫切,企业文化必须重塑,企业再造,之必要性,89,提升资源整合能力,中国,500,强和,世界,500,强,比较？,90,四.流程再造内容？,91,1.,企业流程的四大组成要素,活动；,活动间逻辑关系；,活动的承担者；,活动的执行方式。,92,2.,企业流程再造五项核心工作,93,企业流程再造核心工作,辨识顾客，衡量顾客关键需求,谁是我们的顾客,企业所服务的客户应该是目前的大客户或是未来潜在的客户,是经销商还是消费者,应该是,Market-share-Oriented,或是,Profit-oriented?,94,决定再造的关键流程,“作对的事比把事情作对重要,”,，因此选取正确的流程进行再造，远比在错误或较不相关的流程正确的改革还重要。,95,标竿学习,，订定流程绩效目标,流程的绩效目标，除了需要超过竞争对手之外，还要能满足关键顾客的期望，另外也能达成公司经营者的经营目标。,96,脑力激荡寻找解决方案，重新设计新流程,脑力激荡为新流程设计的关键技巧与重心，新流程设计可能基于现有流程中某个环节的重大改善，因此需就现况问题找出根本原因，架构解决方案。,97,改变思维模式，塑造新文化,新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式,(Mind-set),决定了对于新流程的设计质量，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新。,98,五.流程再造方法？,99,1.,流程图绘制与分析,注意：,在绘制流程图时，不管选用哪种绘图标准，都应以简单高效为原则。,100,部门（岗位）,部门,/,岗位,1,部门,/,岗位,2,部门,/,岗位,3,。 要求或说明,时间,/,步骤顺序,流程图的结构,101,业务处理项目 信息来源,信息储存与输出 判断、审批、核查,工作开始或结束 停顿,单向,工作流向 两项工作连接,双向,工作流向 跨越（两项工作不连接）,流程图常用符号,102,2.,关键成功因素分析,关键成功因素,(Critical Success Factor),为企业组织之管理中，能确保该企业保持相当竞争能力之少数关键领域,Hammer,认为关键成功因素对流程再造之成功与否，具有重要之影响地位。,103,流程再造之关键成功因素,关键成功因素表,(110),名次,关键成功因素,1,资深主管的支持与领导,2,清楚的愿景,3,跨能部门的再造小组,4,针对关键或核心的流程,5,对现状的了结与分析,6,信息科技的正确应用,7,发展计量性的绩效良策方式,8,全体员工的全力支持,9,适当的再造项目负责人,10,透析顾客的需求,104,11,员工的训练,12,员工的授权与合作,13,足够的资源与预算,14,适当的项目管理方法,15,外部顾问的充分支持,16,再造计划快速完成,17,信息科技与企业充分配合,18,组织学习,19,人员绩效评估,20,强大的外部环境压力,21,员工抗拒的消除,关键成功因素表,(1121),105,3.,组织结构及时调整,再造组织,(,Reengineering Organizations,),业务归口,组织扁平,企业虚拟,106,实例：再造前之银行，客户需到每个部门拿不同报表,业务归口,107,组织,扁平,将组织部分阶层逐渐过渡到网络化组织,阶层化组织,扁平化组织,网络化组织,108,企业虚拟,虚拟企业,(Virtual corporation),为了生产一产品或服务，由数个企业伙伴所组成的组织，以分摊成本及共享资源,现代的虚拟企业,由具有创造力的人员、资源与构想所组成的一个网络组织，透过在线服务或因特网连结，以生产产品或服务,109,4.IT,技术的适宜运用,BPR(Business Process Re-engineering)-,企业流程再造,QR/,ECR(Quick,Response /Efficient Consumer Response)-,快速响应,CRM(Customer Relation Management),-,客户关系管理,ERP(Enterprise Resource Planning),-,企业资源计划,SCM(Supply,Chain Management ),-,供应链管理,110,IT,从技术层面而言，包含计算机软硬件、工作站以及电子通讯设备的整体运用。,从应用层面而言，应具备数据收集、储存、分析以及信息通讯的能力，使组织内外信息得以累积、连结与分享。,111,Information,Technology,企业程序,竞争优势,再造工程,竞争策略,企业转型,组织结构,信息科技,(IT),影响层面,112,信息科技,流程再造,触 发,转 换,IT,与流程再造之关系,项目,促发效果,组织层级,简化中间层级,降低成本,合作型态,横越地区限制的,协同合作,产品,产品的差异化,决策,以信息科技辅助决策,流程,缩短时间、提高质量,IT,扮演促发者角色的效果,113,114,组织变革的内容,目 标,战略,结 构,人 员,流程,文化,技 术,115,组织文化,NO.21,次课,116,一、组织文化,组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵守的具有本组织特色的价值观念行为规范和思维模式的等团体意识总和。,文化是一种知觉，存在于组织中而不是个人中；,组织文化是一个描述性术语，而不是评价。,（教材,P191,）,.何谓组织文化？,117,日本的管理模式与东方传统文化,A,模 式,短期雇用制,个人决策与负责制,快速的晋升,专业化职业生涯,明晰与严格的控制,J,模 式,终身雇用制,集体决策与负责制,缓慢的晋升,非专业化的职业生涯,含蓄与柔性控制,Z,模 式,长期雇用制,集体决策与负责制,适速的晋升,适度专业化的职业生涯,明晰与柔性的控制,118,美日文化特征比较：,美 国,日 本,*个人主义精神,*冒险精神,*物质追求与实用主义,*各方力量公开纷争、自由平等参政,*强调集团主义，弱化个人意识,*强调“家内和合”，弱化雇佣意识,*强调勤俭精神，弱化享乐意识,*提倡共识、妥协及保守主义,119,东西方管理文化差异的主要表现：,东方,西方,集体主义,重人际关系,以家为重，伦理导向,重情面体面脸面场面,讲中庸之道,个性张扬,重法律制度,以社会为重，理性导向,按规则办事,进取创新,国花 国旗 图腾,中医与西医 吃饭的规则 面子心理与行为,潜规则与私了,120,2.,组织文化的结构,(1),潜层次的精神,这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。,121,(2),表层的制度系统,它又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度，道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。它是组织文化核心层,(,内隐部分,),与显现层的中间层，是由虚体文化,(,意识形态,),向实体文化转化的中介。,122,(3),显现层的组织文化载体,它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等等。,123,礼仪和仪式,A,、晋升：加速个人对新角色的转化和被接受；,B,、,增进价值认识：对公司贡献者的的颁奖仪式，增加社会对公司推崇的价值取向的认同感和成员的成就感及地位。,如：,MaryKay,化妆品公司，每年向成绩优异的销售顾问颁发金制和钻石别针、毛皮、卡迪拉克汽车等等；,124,C,、复兴：用来传递公司重要的价值理念，,如,McDonalds,的优秀烤汉堡包团队竞赛，鼓励了所有店重新检查烤制汉堡包的每个细节；,D,、整合：鼓励、振奋员工，使他们产生对组织的认同感。,如,Wal-Mart,的经理与员工一同喊：给我一个,W,，给我一个,a,，给我一个,l,，给我一个,-,，给我一个,M,，给我一个,a,，给我一个,r,，给我一个,t,！这能拼写出什么？,Wal-Mart,！,Wal-Mart,谁是第一？是顾客！,125,故事,通过对真实人物和事件而演化的故事，以表达公司文化标准和价值观的榜样化。,126,表征,用来解释公司文化的工具：如,Nordstrom,百货公司的表征：,顾客,销售和销售支持人员,部门管理者,仓库、采购、产品管理者,董事会,127,语言,别致的口号、谚语、隐喻等有特定含义的语言。如：,*在,Speedy,，,你是个人物。,*你能使鸭子驯服，但不能让已经驯服的鸭子变野。,*你不必非得讨好老板，但你必须讨好顾客。,128,海尔是海,海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！ 一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。 而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。 海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。 要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导的“敬业报国，追求卓越”的企业精神。同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！ 我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远。海尔将象海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。 海尔是海。,129,理想组织文化的四大特征,稳定性,内部可整合性,外部适应性,灵活性,.组织文化分析模型？,130,丹尼森组织文化模型背景介绍,创建人：瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔,.,丹尼森。,研究样本：,1500,多家公司,研究结论：四大文化特征对企业的业绩影响重大。,适应性,:adaptability,使命,:mission,参与性,:involvement,一致性,:consistency,131,丹尼森组织文化模型介绍（1）,信仰与,假设,灵活性,稳定性,外部关注,内部关注,适应性,参与性,使命,一致性,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,授权,2,团队导向,3,能力发展,4,核心价值观,5,配合,6,协调与整合,7,愿景,8,目标,9,战略导向与意图,10,组织学习,11,顾客至上,12,创造变革,132,丹尼森组织文化模型介绍（2）,参与性：涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。,授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。,团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？,能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？,133,丹尼森组织文化模型介绍（3）,一致性：用于衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。,核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？,配合,：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？,协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？,134,丹尼森组织文化模型介绍（4）,适应性：主要使指公司对外部环境（包括市场和客户）中的各种信号迅速做出反应的能力。,创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？,客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？,组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？,135,丹尼森组织文化模型介绍（5）,使命：这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制订系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远大。,愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？,战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。,目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？,136,丹尼森组织文化模型分析（1）,灵活性,稳定性,适应性,参与性,使命,一致性,位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性。,位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。,137,丹尼森组织文化模型分析（2）,外部关注,内部关注,适应性,参与性,使命,一致性,位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关。,位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题。,138,丹尼森组织文化模型分析（3）,适应性,参与性,使命,一致性,强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾。,自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。,139,小节,不同的文化特征会对公司业绩的不同方面产生影响。,对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多地影响投资回报率和员工满意度；,灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收益率、投资回报率和利润率等财务指标。,140,“一个人在组织中的终生经历对其个性的形成有着不可磨灭的影响，企业有不可推卸的义务去帮助员工陶冶他的内心世界。”,松下幸之助,一个成功组织的背后都拥有一个非常丰富的、持续多年的价值、信念和教义的传统，这些称之为组织文化的东西对组织如何执行战略思想产生着重大影响。,.组织文化作用？,141,组织文化的四种功能,组织文化,了解环境,组织认同,维持,稳定性,提高责任感,142,企业文化的作用,1,、麦肯锡的,7-S,框架,结构,Structure,共同价值观,Shared Values,人员,Staff,战略,Strategy,技巧,Skills,体制,Systems,作风,Style,143,例：文化影响管理决策,计划,计划应包含的风险度,计划应由个人还是群体制定,。,组织,雇员工作中应有的自由权程度,任务应由个人还是小组来完成,部门经理间的相互联系程度,。,144,145,3,、一般作用：,激励（凝聚）；约束；导向。,146,组织文化与员工,对员工的思想起导向作用,对员工的行为有约束作用,对员工的工作具激励作用,组织文化是组织,生存的基础，发展的动力，,行为的准则，成功的核心。,附：,147,(1),选择合适的组织价值观标准,(2),强化员工的认同感,(3),提炼定格,A,精心分析；,B,全面归纳；,C,精炼定格,(4),巩固落实,(5),在发展中不断丰富和完善,教材内容,.文化塑造？,148,创业者、高级管理者,一个高级管理者或团队开发并试,图实施一个共同愿景和商业战略,文化,反映组织中的愿景、战略和人的体验的,文化出现。该文化描述可以接受、不可以,接受的行为和会得到保持的传统。,结果,根据标准的财务和绩效指示器，,组织是成功的。,组织行为,实施是成功的。员工在共同愿景和,商业战略上取得一致，以此来行动。,公司文化出现的一个共同模式,建立,149,保持组织文化的方法：,管理者和员工注意的东西,对组织危机的反应,管理者角色榜样,奖励标准,选拔和提升标准,组织仪式、典礼和故事,适合于文化的,员工的招聘,背离文化的员,工的开除,组织,文化,保持组织文化的方法,保持,150,病态组织文化的产生,经营机会与卓有眼光的创业者结合、,制定实施十分成功的经营策略,公司在某一行业市场占有垄断地位,公司在规模和利润获取上均成就卓著,公司内部给经理造成,压力。公司面临的问题,是选用人才、建立机构，,应付规模的不断扩大。,高管不注意提醒员工,重视外部要素的重要,作用,为了应付结构膨胀，,保证经营正常运行，,公司需要聘用和提拔的,不是领袖人物，而是经,营管理人才。公司老板,认可他们出任高级主管,经理逐渐丧失了,自知之明，认为自己,的人格最完善，传,统经营特色最佳，,越来越自以为是。高,管没有采取行动制,止这一倾向，有的,还助长这一倾向,1.,狂妄的企业文化产生,;,2.,公司经理忽视顾客和股东,经营保守,裙带关系严重,;,3.,公司经理无视员工中有领导才能的人员的作用,集权、官僚，窒息创新,151,如何变革企业文化,（,1,）,.,分析当前企业文化,文化审计,企业文化的表现（语言、礼仪、衣着、奖励）,关于企业的小故事,;,实际文化与名义文化,（,2,）,.,确定适当的企业文化,立足于企业的具体特点（行业、企业）,认清企业所处的阶段和将要发展的阶段,附,:,尊重个人、为顾客服务、工作上表现出色,(IBM),变革,152,（,3,）、企业文化的转变和保持,确保员工对目标的明确,强化员工认同,沟通、沟通、再沟通,言行一致,要对将要出现的困难和损失有心理准备,153,组 织 文 化,表层文化,中介文化,深层文化,结构层次,物化文化,工作场所,办公设备,建筑设计,造型布局,社区环境,生活环境,1.,制度文化,规章制度,组织结构,2.,管理文化,管理机制,管理水平,3.,生活文化,教育培训,娱乐活动,观念文化,组织目标,组织宗旨,组织精神,价值标准,组织道德,团体意识,表现形态,构成要素（参考）,小结：,1,授权,2,团队导向,3,能力发展,4,核心价值观,5,配合,6,协调与整合,7,愿景,8,目标,9,战略,10,组织学习,11,顾客至上,12,创造变革,154,奠定成功的,基础,领导者强调维持成功的重要性,并重视创造成功的领导模式,早期的领导者创造一个适合企业环境的,愿景,及策略,塑造强烈的组织文化认为对消费者、持股者,与员工的服务与领导管理一样重要,.,高层领导者致力于保持此一主要文化并认为承诺这些基本原则,比执行其它策略重要,培养与维持组织的应变文化,155,