员工发展体系-职能人员

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,员工发展体系职能人员,2003年2月,1,胜任力评价成绩计算方法,胜任力评价总分,（单项维度评分,维度权重）,通过与各职系、各层及职位胜任力特质轮廓图中的标准分数比较，将胜任力评价成绩分为如下四档：,A,（优秀）,总分达标，且各单项维度评分全部达标,B,（良好）,总分达标，仅有权重为,4,的部分单项维度评分未达标,C,（合格）,总分达标，同时部分权为,7,或者,10,的单项维度评分未达标,D,（不合格）,总分未达标,2,员工发展方案的定位,员工发展方案,绩效管理,偏重于在短时期内对员工进行约束和激励,以薪酬调整为主要的手段,对员工的约束力要大于激励的作用,注重对员工的长期激励,以在公司内的发展空间和机会作为主要的手段,偏重于对绩优员工的激励,3,员工发展方案中采用的控制手段,竞争优势,员工是否具有职位调动的主动权,在参加内部竞聘时是否优先考虑,薪酬调整：按胜任力特质评估成绩调整薪酬等级,制定培训计划的依据,内部竞聘时的参考因素,4,胜任力特质与绩效的实际表现,B,D,C,胜任力特质,绩效,HIGH,LOW,HIGH,LOW,A,5,A类明日之星,A,B,D,C,部分胜任力特质评价优异者具有职位调动的主动权，即部门应创造条件，支持其调动，原则上不得限制员工流动,*,列入后备干部库，当出现职位空缺、参加内部竞聘过程中，在同等条件下，应当给予优先考虑,获得额外的薪酬晋级奖励,6,B类可用之人,评估结束之后，直接上级应当与被评估者进行直接沟通：肯定目前的绩效表现，同时明确“胜任力潜质方面的不足将成为其发展的瓶颈”,享受绩效考核绩优的待遇（如绩效奖金等），但是：,申请工作调动必须得到部门总经理批准,不列入后备干部库，内部竞聘过程中，在同等条件下，不作为优先考虑对象,A,B,D,C,7,C类可造之才,直接上级以书面报告的形式，对该情况进行分析和判断：,指导不足,和现岗位不匹配，推荐到某类岗位工作,非换岗可以解决,无额外薪酬晋级,A,B,D,C,8,D类强弩之末,不允许参加内部竞聘,除依据绩效考核有关规定处理外，胜任力评估不合格者还应当予以薪酬降级处理,A,B,D,C,9,绩效考核成绩为：,D,、,E,胜任力评价成绩的应用,胜任力特质,绩效,HIGH,LOW,HIGH,LOW,胜任力评价,成绩为：,C,、,D,绩效考核成绩为：,A,、,B,、,C,胜任力评价,成绩为：,A,、,B,注：绩效考核成绩：,年中时为半年的平均成绩,年末时为全年度的总成绩,10,胜任力评价实施方式,频率：,固定周期：每年年末,灵活发生：根据内部竞聘、选拔等不定期的需要进行安排,范围：郑百文集团总部、济南家电公司、配送总公司所有中、基层正式员工,工具：,各职系胜任力特质评估表,11,胜任力评价操作程序,被评价者,直接上级,民主评议,员工自评领导评价,双方,沟通,过后形成最终结果,只有评价成绩为,A,的才需要,越级上级,当发生争议的时候，可以向越级上级进行申诉,12,员工获得调动主动权的资格,在同一职位上，连续,两次,以上胜任力评价成绩达到,A,并且，绩效考核平均成绩都达到,B,以上（含）,当具备以上资格的员工提出工作调动要求时，其所在部门应创造条件，支持员工的调动，原则上，不得限制员工流动,A,B,D,C,13,胜任力评价对薪级调整的影响,薪酬晋级条件,胜任力评价成绩为,A,，且绩效考核平均成绩为,A,，在该职位所在薪等内上调两个薪级,胜任力评价成绩为,B,以上，且绩效考核平均成绩为,B,以上（含），在该职位所在薪等内上调一个薪级,上调以该职位所在薪等的最高薪级进行封顶,A,B,D,C,14,胜任力评价对薪级调整的影响,薪酬降级条件,胜任力评价成绩为,D,，且绩效考核平均成绩为,D,以下（含），在该职位所在薪等内下调一个薪级,上调以该职位所在薪等的最低薪级为限,A,B,D,C,15,胜任力评价在培训上的应用*,人力资源部应当对胜任力评价结果进行汇总、分析，并用于指导培训计划的制定。,例如：按照职类或职位层级对胜任力特质状况进行统计，整体评定较薄弱的维度将作为培训的重点，设计、组织与其相关的课程，有针对性地进行培训。,16,胜任力评价在内部竞聘上的应用,当组织内部竞聘时，人力资源部须提供所有参加竞聘人员最近一次的胜任力评价成绩作为参考依据之一,竞聘过程中，将胜任力评价成绩与目标职位的胜任力特质标准模型进行比对，以了解竞聘者是否适合该职位的性质、特点，作为最终人事决策的参考依据,在同等条件下，应当本着后备干部库内人员优先的原则进行录取,17,