企业战略管理之环境分析方法

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 环境分析方法,第一节 外部环境分析方法,第二节 内部环境分析方法,第三节 价值链分析方法,第四节,SWOT,分析方法,第一节 外部环境分析方法,一、外部环境分析过程,第一节 外部环境分析方法,二、外部因素评价矩阵,(EFE),列出在外部分析过程中确认的外部因素,赋予每个因素以权重,为每个关键因素进行评分,求每个因素的加权分数,求企业的总加权分数,关键外部因素,权重,评分,加权分数,机,会,1.,全球无烟烟草市场实际上还没有被开发,2.,禁烟活动导致的需求增加,3.,惊人的网上广告的增加,4.,平克顿（,Pinkerton,）是折扣烟草市场的领先公司,5.,更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品,0.15,0.05,0.05,0.15,0.10,1,3,1,4,3,0.15,0.15,0.05,0.60,0.30,威,胁,1.,不利于烟草工业的立法,2.,对烟草工业的限产加剧了生产竞争,3.,无烟烟草市场集中在美国东南部地区,4.,粮食和药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传,5.,克林顿政府政策,0.10,0.05,0.05,0.10,0.20,2,3,2,2,1,0.20,0.15,0.10,0.20,0.20,总计,1.00,2.10,表,4-2,外部因素评价矩阵的举例,美国,UST,公司,第一节 外部环境分析方法,三、竞争态势矩阵,(CPM),识别产业中的关键因素、主要竞争者,赋予每个因素以权重,为各竞争者就关键因素进行评分,求各竞争者每个因素的加权分数,求各竞争者的总加权分数,第二节 内部环境分析方法,一、,经验曲线,经验曲线效应即生产成本和总累计产量之间存有一致相关性，当产量积累增加一倍时，产品单位成本将呈现固定比例的下降,一、经验曲线分析法,概念：经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。,每当经验翻一番时，产品成本要降到原单位成本的,x%,，一般称这个,x%,为学习率。,一、经验曲线分析法,经验曲线的数学公式为：,Cq=Cn(q/n),b,q,现时的经验,(,累积产量,),；,n,以前某时的经验,(,累积产量,),；,Cq,第,q,个产品的单位成本,(,考虑到通货膨胀因素并加以调整,),；,Cn,第,n,个产品的单位成本,(,考虑到通货膨胀因素并加以调整,),；,b,常数，取决于学习率,x,。,学习率,x%,100,95,90,85,80,75,70,65,60,常数,b,0.000,0.074,0.152,0.235,0.322,0.415,0.515,0.632,0.738,一、经验曲线分析法,经验效益的来源,劳动效率的提高,劳动分工与重新设计工作方法,新的生产工艺,生产设备效率的提高,产品的标准化和产品的重新设计,有效地利用资源,第二节 内部环境分析方法,一、,经验曲线,经验效益的实践意义,经验曲线与市场占有率之间的关系,高市场占有率高累计产量,=,低单位产品成本,=,高盈利,经验曲线与价格和成本的关系,经验效应与价值链,对处于有经验效益产业,(,如钢铁行业,),中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。,一、经验曲线分析法,经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业,(,如钢铁行业,),中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。,一、经验曲线分析法,一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的三种情况：,学习率与起点成本相同的经验曲线,r,竞争对手,b,企业,单位成本,经验（累计产量）,Q,r,Q,b,C,r,C,b,不同起点成本的经验曲线,单位成本,经验（累计产量）,Q,C,r,C,b,企业的经验曲线,竞争对手的经验曲线,不同学习率情况下的经验曲线,单位成本,经验（累计产量）,Q,C,r,C,b,企业的经验曲线,竞争对手的的经验曲线,第二节 内部环境分析方法,一、,经验曲线,经验效益的实践意义,经验曲线与市场占有率之间的关系,高市场占有率高累计产量,=,低单位产品成本,=,高盈利,经验曲线与价格和成本的关系,经验效应与价值链,对处于有经验效益产业,(,如钢铁行业,),中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。,第二节 内部环境分析方法,二、“,雷达图,”分析法,是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业的财务状况和经营状况进行直观、形象的综合分析与评价的工具。,第二节 内部环境分析方法,三、内部因素评价矩阵（,IFE,）,列出在内部分析过程中确认的关键因素,赋予每个因素以权重,为每个关键因素进行评分,求每个因素的加权分数,求企业的总加权分数,关键内部因素,权重,评分,加权分数,优,势,1.,流动比率增长至,2.52,2.,盈利率上升到,6.94,3.,员工士气高昂,4.,拥有新的计算机信息系统,5.,市场份额提高到,24%,0.06,0.16,0.18,0.08,0.12,4,4,4,3,3,0.24,0.64,0.72,0.24,0.36,劣,势,1.,法律诉讼尚未了结,2.,工厂设备利用率已下降到,74%,3.,缺少一个战略管理系统,4.,研究开发支出费用过多,5.,对经销商的激励不够有效,0.05,0.15,0.06,0.08,0.06,2,2,1,1,1,0.10,0.30,0.06,0.08,0.06,总计,1.00,2.80,第二节 内部环境分析方法,四、企业潜力分析法,结构平衡法,因素介入法,观念,/,知识,/,人才,/,技术,/,设备,/,资金,/,信息,/,制度,比较分析法,企业,制度,设备,状况,资金,情况,产品,功能,产品,质量,产品,成本,渠道,建设,售后,服务,总分,名次,企业,制度,1,1,1,1,1,1,1,7,1,设备,状况,0,1,1,1,0,1,1,5,3,资金,状况,0,0,0,0,0,1,1,2,6,产品,功能,0,0,1,0,0,1,1,3,5,产品,质量,0,0,1,1,0,1,1,4,4,产品,成本,0,1,1,1,1,1,1,6,2,渠道,建设,0,0,0,0,0,0,1,1,7,售后,服务,0,0,0,0,0,0,0,0,8,表,4-5,企业潜力比较与评分表,第三节 价值链分析,一、价值链的含义,波特在,1985,年提出了企业价值链理论。,企业的价值链就是企业所从事的各种活动“设计、生产、销售、发运以及支持性活动”的集合体。,价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链,价值活动：基本活动、支持性活动,价值链的整体性,价值链的异质性,第三节 价值链分析,二、价值链分析方法,识别,价值活动,价值活动：基本活动、支持性活动,价值链确定,价值链分析不但需要确定出活动单元，更要明确地了解、分析各种活动的联系性。,价值链与竞争优势,价值活动本身,价值链内部的联系,价值链的外部联系,第三节 价值链分析,三、产业价值链与公司价值链,产业价值链,(industrial value chain),整体性,增值性,技术关联性,公司价值链,辨别每种产品的价值链,分析各产品价值链的内在联系,分析不同产品或事业部价值链之间进行融合的可能性,第三节 价值链分析,四、价值链的整合,专注于价值链的某个环节做精做强,构建新的价值链,虚拟经营和外包,(,代工的悲哀,),剔除,减少,增加,创造,太阳马戏团案例,剔除,明星演员,动物表演,在观众席卖食物,多环表演场,减少,趣味和幽默,刺激和惊险,增加,独特场地,票价,创造,主题,高雅的观看环境,艺术性的音乐和舞蹈,剔除,减少,增加,创造,太阳马戏团案例,外包（,out sourcing）：,让财富连动,可口可乐,，,长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营销工作；,耐克,，,世界著名的运动产品品牌，没有自己的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销；,波音,，,顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；,格兰仕,，,以承接微波炉生产外包而扬名天下。,何谓外包（,out sourcing）？,指企业致力于开发具有核心竞争力的业务，其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种经营方式。,生产外包,销售外包,脑力资源外包,网络管理外包,财务管理外包,人力资源管理外包,物流管理外包,外包带来的竞争优势和风险,优势：,集中有限资源，建立自己的核心竞争优势，构筑所在行业的进入壁垒,减小公司规模，精简组织，使组织更加灵活地参与竞争,降低风险和与合作伙伴分担风险,外包的风险,外包会失去对一些产品或服务的控制，增加公司的不确定性,外包所产生的收益的不确定性，会使公司承担很大的赢利风险,最重要的潜在风险是公司学习机会和核心能力培养机会可能丧失的问题,外包什么？怎么外包？,公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部件的生产或营销的管理。,公司不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业务或生产外包出去。,公司战略的决策者不应该把那些有可能使公司形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。,第四节,SWOT,分析,Swot,分析矩阵,是进行企业外部环境分析和内部环境分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析,进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的,“机会”,O (Opportunities),和威胁,T,(Threats),进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的,长处,/,优势,S (Strengths),和弱点,/,劣势,W (Weaknesses),绘制,swot,矩阵,进行组合分析,What Are the Firm,s Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats ?,S W O T represents the first letter in,S,trengths,W,eaknesses,O,pportunities,T,hreats,For a company,s strategy to be well-conceived, it must be matched to,both,Resource strengths and weaknesses,Best market opportunities and external threats to its well-being,S,W,O,T,Identifying Resource Strengthsand Competitive Capabilities,A,strength,is something a firm does well or an attribute that enhances its competitiveness,Valuable competencies or know-how,Valuable physical assets,Valuable human assets,Valuable organizational assets,Valuable intangible assets,Important competitive capabilities,An attribute that places a company in a position of market advantage,Alliances or cooperative ventures with partners,Resource strengths and competitivecapabilities are,competitive assets !,Identifying Resource Weaknessesand Competitive Deficiencies,A,weakness,is something a firm lacks, does poorly, or a condition placing it at a disadvantage,Resource weaknesses,relate to,Inferior or unproven skills,expertise, or intellectual capital,Lack of important physical, organizational, or intangible assets,Missing capabilities in key areas,Resource weaknesses and deficienciesare,competitive liabilities !,Opportunities,most relevant,to a company are those offering,Good match,with its financial and organizational resource capabilities,Best prospects,for,profitable long-term growth,Potential,for,competitive advantage,Identifying a Company,sMarket Opportunities,Identifying External Threats,Emergence of cheaper/better technologies,Introduction of better products by rivals,Entry of lower-cost foreign competitors,Onerous,（麻烦、繁重）,regulations,Rise in interest rates,Potential of a hostile takeover,Unfavorable demographic shifts,（人口结构变化）,Adverse shifts in foreign exchange rates,Political upheaval in a country,Role of SWOT Analysis inCrafting a Better Strategy,Two key parts of,SWOT,analysis,Drawing conclusions abouta company,s overall situation,and,Acting on the conclusions to,Better match a company,s strategy to its resource strengths and market opportunities,Correct the important weaknesses, and,Defend against external threats,企业内部优势与,弱点,企业外部,机会与威胁,内部优势,S,：,S1,S2,S3,内部弱点,W,：,W1,W2,W3,外部机会：,O1,O2,O3,SO,战略：,依靠内部优势抓住外部机会,方案：,O1 S1 S2,O2 S1 S3,O3 S3,WO,战略,利用外部机会克服内部弱点,方岸：,O1 W1,O2 W2 W3,外部威胁：,T1,T2,T3,ST,战略,利用内部优势抵制外部威胁,方案：,T1 T2 S1 S3,T2 T3 S1 S2,T3 S1,WT,组合,减少内部弱点回避外部威胁,方案：,T2 W1,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部,分析,不利影响,S1：,联想集团年产规模为,500,万台，大规模生产降低了成本，可以对抗价格战。,S2:,严格按照高标准和技术参数进行测试确保每一台电脑的优秀品质。,S3,庞大的研发体系，确保每款电脑款式新颖，功能齐全。,S4,本土化企业使联想更加了解消费者需求，顺利适应市场变化,S5,拥有强大的销售网络,S6,全程的专业化的,IT,产品服务，给客户无微不至的服务关怀。,S7,拥有较高的品牌知名度。,O1：,国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。,02:,随着人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。,03:,竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。,04:AMD,系列,CPU,的应用，将给电脑市场住入新的养料。,05:,数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑,T1：,国外著名电脑厂商在华建立基地，竞争将更加激烈。,T2,国内厂商价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降；国外大厂商也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商的报价，市场竞争进一步加剧。,T3,大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。,T4,随着我国加入,WTO,，市场逐步开放，国外公司更容易进入我国市场。,T5：DELL,直销模式对大客户的冲击,外部,分析,有利影响,W1：,没有核心技术，紧跟,INTER,W2,：公司员工综合素质有待提高。,W3,：资金与渠道和国外竞争对手相比，有着巨大的差距,W4,：营销手段过于单一，难以在国际市场前进。,W5,：联想裁员，虽然联想总部的说法是“正常调整”，但业内人士看来，“利润太低”才是根本原因。,W6,：虽然并购了,IBM,的个人,PC,业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无太大的促进,联想集团,SWOT,分析,第四节,SWOT,分析,案例分析：,我国铁路运输发展战略的,SWOT,分析,一、外部机会和威胁分析,我国铁路运输企业面临的重要外部机会,(O),经济方面,社会文化方面,政治法律方面,我国铁路运输企业目前面临的重要外部威胁,(T),竞争方面,政治法律方面,经济方面,第四节,SWOT,分析,二、内部优势和劣势分析,我国铁路运输企业关键的内部优势,(S),生产领域,管理领域,营销领域,我国铁路运输企业关键的内部劣势,(W),管理领域,财务领域,营销领域,研发领域,生产领域,外部机会,(O),内部优势,(s),01,经济发展、十五计划、可持续发展,S1,安全、舒适、便利、经济、环保,02,假日经济，旅游热，城市化加快,S2,正在进行运输管理体制的改革,03,加入世贸组织,S3,拥有一批受欢迎的品牌列车,外部威胁,(T),内部劣势,(W),T1,运输市场多元竞争,W1,政企不分、不合理的结构、冗员过多,T2,货运市场全面开放,W2,资本结构和财务清算力、法不合理,T3,调整经济布局、国企改革,W3,路网结构不合理，整体运能不足,W4,研发水平较低,W5,产品结构不合理、服务及营销差,第四节,SWOT,分析,三、战略的选择,SO战略(优势一机会战略),(1)S01战略。加快铁路建设，构筑四通八达、方便快捷的铁路运输网络。,(2)S02战略。实施“走出去”战略，积极参与国际运输市场竞争。,WO战略(劣势一机会战略),(1)W01战略。提速调图，进一步拓展铁路既有线运能。,(2)W02战略。实施科技兴路战略，走跨越式发展的道路。,第四节,SWOT,分析,三、战略的选择,ST战略(优势一威胁战略),(3)ST3战略。大力发展集装箱运输，拓宽货物联运市场。,(2)ST2战略。培育和增强铁路的核心竞争力。,(1)ST1战略。实施新产品新定位战略。,第四节,SWOT,分析,三、战略的选择,WI战略(劣势威胁战略),(1)WT1战略。实行政企分开，改革铁路运输企业管理体制，实行企业重组。,(2)WT2战略。实行新的运输财务清算力、法。,(3)WT3战略。根据市场需求，及时调整运输产品结构。,(4)WT4战略。实施质量战略，以安全正点和优质服务树立铁路信得过的形象。,(5)WT5战略。实施减员分流，对职工加强素质培训，建立优秀人才激励机制。,价值链,基本活动,支持性活动,企业基础设施（财务、计划等）,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进料后勤,生产,发货后勤,销售,售后服务,边,际,利,润,典型的经验曲线,经验曲线,单位成本,经验（累计产量）,价值链系统,一个组织能够影响价值链中其它组织的行为的能力具有决定性的重要意义，并是竞争优势的一个源泉,更应关注“代工厂”背后的工人权益保护,2013-05-17 17:03:23 |,来源： 国际在线专稿,|,编辑：蒋丽丽,业内人士称，做奢侈品代工的毛利不会超过,10,个点，代工企业维持运作下去主要靠走量。“动辄几千、上万的包却仅仅赚了两瓶矿泉水的钱，利润薄得就像一张纸！”而且，能够保持,10%,的毛利已是企业控制成本、管理到位的最好结果，如果稍有不慎，,10%,的毛利肯定是保不住的。,(5,月,17,日经济参考报,),关于国内奢侈品代工厂的种种情况，一直以来都是神秘的话题。随着,经济参考报,记者深入了解探访，一些奢侈品代工厂的秘密已经揭开，这些奢侈品代工厂无不哀叹：,“偌大的工厂只是代工链条中的一个奴隶！”,国内代工厂受国外品牌公司利润上的“盘剥”已是不争的事实。然而，在笔者看来，在这一所谓的“奴隶”链条中最值得同情和关注的却不是代工厂本身。,代工厂的确利润微薄，一件名牌包包下来毛利可能就几元钱，但无论怎样工厂的经营者不会做亏本买卖，他们总是有钱可赚的，最多是“走量”,。处于一线生产岗位上的工人呢？奢侈品牌一步步挤压后剩下来的利润，除了减少了代厂长的收入之外，更大的部分只会让一线工人职工来承担。这是一个最简单的道理，况且，再辛苦再困难工厂管理者、经营者也不可能像工人那样“没日没夜”的辛苦吧？,如果说，,一些国内代工厂认为自己是“奢侈品代工链条中的一个奴隶”，,那么，比“奴隶”还要“奴隶”的是不是一线生产工人？那些同样受到利润挤压也直接受到一些“血汗工厂”盘剥的一线工人？代工厂利润微薄不是秘密，这些代工厂的一线生产职工权益难以保障甚至被侵害又何尝是什么秘密？,2009,年,7,月，一个由,6,人组成、名为“迪士尼监察小组”的大学生组织来到珠三角的,5,家迪士尼代工厂，以打工为名进行暗访，并于年底在网上发布了调查报告。报告称，这些代工厂存在安全生产、卫生环境、劳资薪酬等多方面的问题。并直指一些代厂长克扣工资、工伤频繁、违规使用化学品、不按规定给工人办理社保等问题。这类问题何尝珠三角一家存在？又何尝仅仅是一家迪士尼？那些个仅仅代代工“过一圈”，最终成为高价奢侈品的“,LV”,、“爱马仕”之流，其代工末端链条的一线工人，权益同样“悲催”是不争的事实。,在新闻中提到，代工厂能够保持,10%,的毛利已是企业控制成本、管理到位的最好结果。试问，所谓的控制成本是否包括对工人基本福利的挤压？休息休假权益的漠视？所谓的管理到位，是不是存在像往年报道的那样，一些代工厂连工人上厕所也要“限制时间”？总之，代工链条的艰辛之下，最值得同情和关注的不仅仅是利润微薄的代工厂，而是那些最基层最艰苦，也最默默无闻的一线生产工人。,