客户关系管理绩效的测评

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,教学目的,明晰绩效管理在客户关系管理中的重要性，可以运用,CRM,投资回报分析、关系质量测评和基于平衡计分卡的,CRM,绩效管理体系方法对企业实施,CRM,绩效进行动态的测评,教学重点,绩效管理的评价模式,基于财务指标评价的,CRM,投资回报分析,从客户行为角度对关系质量的评价,基于,BSC,的,CRM,绩效测评,教学难点,基于营销生产率的投入产出分析模型,基于服务生产力的投入产出分析模型,从企业角度对关系质量的评价,第11章 客户关系管理绩效的测评,关系质量测评,绩效管理的内容及其评价方法,1,CRM投资回报分析,2,3,基于BSC的CRM绩效,4,11.1 绩效管理的内容及其评价方法,11.1.1 客户关系管理与绩效测评,根据数据仓库研究院（Data Warehousing Institute）对1200家企业的调查结果显示，只有16%的客户关系管理实践超出了预期目标，大约有41%达到了预期目标，而其余43%左右的客户关系管理实践则最终失败,期望与现实的巨大反差必须找到一种对CRM实施过程与结果进行有效测评的方法,11.1.2 绩效管理系统的演变,1.绩效和绩效管理的含义,绩效,在管理学中，绩效可分为员工绩效和组织绩效,员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和,组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况,绩效管理,可以把绩效管理看作是管理组织绩效的一种体系，该体系由三个过程组成：计划、改善和考察,通过这三个过程，企业可以对包括组织范围、经营单位、部门、团队及个人等在内的任何层次进行绩效管理分析,2.绩效管理系统的演变,绩效管理系统，又称为管理控制和信息系统，它能够确保在实施组织的使命和战略的同时，有效地利用资源，进而帮助管理者影响组织内部的其他成员,现代化的绩效管理系统包括两部分：管理控制结构和管理控制流程,管理控制结构是指由组织行为、组织结构、绩效衡量与评估标准、计划和控制周期的基本结构及管理信息的基本结构组成的联合体,管理控制流程是指在设定目标、分配资源、评价绩效、执行纠偏措施和实现目标时采取的步骤和决策,发展阶段,相关背景,主要评价方法,绩效衡量内容,19世纪,系统较为简单,企业关注与单一产品线生产流程密切相关的劳动密集型任务，控制组织绩效相关信息，防止外泄,一般财务评价方法,收集与输入和输出转化活动效率相关的财务和非财务信息,19世纪末20世纪初,系统较为复杂,大规模生产与销售相结合,引进泰勒的科学管理；引进杜邦图和投资回报（ROI）概念,除需要衡量销售额和销售利润之外，还要做出预算的投资回报分析,20世纪20-80年代,系统复杂程度高,大型组织的规模日益巨大，组织结构也更为复杂,企业引进资本投资评估、预算编制、绩效衡量 、偏差计算和ROI原理,更加倾向于利用会计目标来控制操作流程,20世纪80年代以后,引入非财务绩效衡量标准与方法,新技术和外国生产商的出现，致使市场竞争日趋激烈，产品导向转变为客户导向，信息充斥，管理成本上升,出现了多种对于财务和非财务指标的综合评价方法，模型与软件的应用,对包含组织与员工个人、财务与非财务、企业与客户在内的全面的均衡的分析与评价,表11-1 绩效管理系统的发展阶段,3. 传统绩效管理系统存在的问题,管理信息方面存在的问题,超负荷的信息量,信息质量较低,信息的片面性,信息陈旧,其他问题,源于制造业的管理控制与信息系统无法全面适应服务企业的具体情况,财务分析方法并未对无形投入给予足够的重视,有关衡量结果的及时有效运用存在问题,4.新绩效管理系统的兴起,为了解决绩效管理过程中出现的种种问题与不足，基于关键成功因素（CSF）、关键绩效指标（KPI）和战略平衡计分卡（BSC）的绩效管理系统逐渐兴起,原因,信息技术取得了长足的发展,全面质量管理（TQM）得到了前所未有的重视,无形资产价值的提升,传统经济有形资产财务衡量标准,新兴经济无形资产非财务衡量标准,CSF,和,KPI,关键成功因素（,Critical Success Factors,，,CSF,）,关键绩效指标（,Key Performance Indicators,，,KPI,）,一项,CSF,可以定性地描述企业取得成功所必须的一个战略要素，企业可以利用,KPI,来确定,CSF,的“数量”或“水平”，进而对战略进行控制,11.1.3 绩效管理的评价模式,1.基于MBO的绩效管理模式,目标管理（Management by Objective），美国管理学家彼得德鲁克于1954年提出的一整套管理思想和方法，指的是企业内部各层管理人员通过重要工作目标的设定，以便对工作进度和工作效率进行自我控制和自我评价，使员工在工作完成之后得到满足感，从而激励员工的责任心和荣誉感，发挥其工作潜能，进行提升企业效率,基于目标管理（Management by Objective，MBO）的绩效管理通常包括4个主要阶段，分别是计划、指导、测评和激励,（1）计划进行目标分解,目标的设定要遵循“SMART”原则：行动明确（specific action）、可衡量的（measurable）、可实现的（attainable）、相关性的（relevant to KFA）、有时限要求的（time-bound）,（2）指导目标任务分解后的支持,（3）测评计划执行结果的评价,（4）激励员工行为结果的奖惩,2.,关键绩效指标,评价模式,关键绩效指标的含义与相关原理,关键绩效指标（Key Performance Indication,KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，并以此来衡量绩效的一种目标式量化管理方法,它对绩效管理的最大贡献是：把企业的绩效指标设置与企业的战略结合在一起，所关注的是在某一特定发展阶段中企业需要解决的战略性问题,KPI符合“20/80原理”，即在企业的价值创造过程中，20%的员工创造了80%的价值；在每一个员工身上，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,KPI,的特征,把员工的个人行为与企业的远景、战略和部门结合在一起，使个人绩效、部门绩效同企业整体效益联系在一起,使员工的个人绩效和客户价值联系在一起,依据的是企业的发展战略和流程来设计员工绩效考核指标，而不是岗位和功能,KPI,的优点与缺点,优点：,KPI,给企业各层管理人员提供了客观联系的标准和角度，辅助制定基于战略、基于支持战略的各级目标；可以使企业各层管理人员意识到自身和本部门在组织战略实现中的位置与职责。同时，,KPI,体系也具有系统性特征，不同部门所承担的,KPI,代表着不同部门对企业整体的价值，从而促使管理人员从整个企业的角度去思考问题和制定策略，有利于打破部门本位主义。,不足：未能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理人员和操作人员那里。同时未能提供一套具有实践意义的、完整的指标框架体系。,11.2 CRM投资回报分析,11.2.1 基于财务指标评价的CRM投资回报分析,可能存在的几个问题,可能取得的几种收益,项目经理人员对问题实施过程中的技术因素过于关注，而忽略了人员和流程问题，因而有,70%,的,CRM,创新不得不重新评估,只有,25%,的企业定义并评估,CRM,创新的收益,只有,35%,的企业定义,CRM,创新的总成本,45%,的企业只希望通过技术来进行,CRM,创新，但并未获得测量的投资回报,满足既定的需求,收入增长,成本降低,风险管理,“先入为主”的优势,表11-2 Gartner对CRM投资回报的定性描述,1.CRM的投资,CRM,的实施，往往要求进行两个方面的投入：一是无形的,CRM,理念；二是有形的,CRM,系统,2.CRM,的成本,CRM,项目实施的成本包括显性成本和隐性成本两个方面,IT成本,人员培训成本,过程管理成本,硬件配置成本、安装调试成本、定期维护成本、更新升级成本,软件购置安装成本、CRM软件与企业资源计划系统综合的成本,培训员工如何操作CRM软件，培训员工如何利用这种新型工具营造优势,对企业内部管理、销售、竞争流程实施再造；实施工程管理,收集、维护客户信息；对大量数据进行分析和识别；保证数据更新和数据质量,表11-3 CRM实施成本的关键领域,3.CRM的收益,CRM的收益主要包括业务收益和客户服务的成本节约收益这两个主要部分,4.CRM的利润增长点和相应的投资回报指标,表现方面：降低了赢得新客户的成本，通过保持相当数量客户的忠诚来维持稳定的业务量，降低了市场营销的投入和成本，赢取更高的客户收益率等,与投资相关的指标,与回报相关的指标,与利润相关的指标,显性成本指标,软件许可证费用、咨询费用、工程计划、测试、归档费用,隐性成本指标,培训、数据维护、软件综合、工程管理等费用,降低成本的因素指标,市场营销成本、客户服务中节约的成本收益、赢得新客户的成本、客户流失率、渠道成本、渠道效率、与客户沟通的费用成本,增加收入的因素指标,一定数量的客户、客户收益率、潜在客户源、客户忠诚度、客户团结程度、客户生命周期、客户购买频率、现有客户的回报率、专家价值链的收益率、股东价值、业务收益,提高客户满意度,缩短产品销售周期,最小化库存,节省开支,增加交叉销售的机会,增加升级销售机会,表11-4 CRM投资回报的相关指标,11.2.2 基于营销生产率的投入产出分析模型,营销生产率（Marketing Productivity）是评价企业在市场营销活动中的营销投入与产出之间相互关系的工具,目前，在营销生产率的评价方面，主要存在以下3个问题,对营销活动所能带来的长期利益进行评价,个体所从事的营销活动之间存在着什么样的关系,仅仅使用财务方法来测评营销投入是不够的，还必须充分运用必要的非财务评价方法,图11-2 营销生产率评价模型,1.营销生产率分析模型的主要指标,战略与策略,客户影响,客户意识，包括客户对企业的印象和识别问题，客户对企业所提供的产或服务的内涵及其评价等,客户感知的度量，即企业和品牌在客户心目中的影响力、有利性、独一无二的程度和客户对产品（服务）质量的满意程度，以及客户对企业和产品的整体评价,客户接触，即如何使客户对企业和产品产生忠诚,客户体验，即客户对品牌的使用情况、向他人推荐的情况，以及对品牌相关信息和事件的关注程度等,营销资产,品牌资产,客户资产,市场影响,客户影响极其对营销资产的相应改进会影响到企业的市场份额、顾客份额和销售，从而影响到企业的市场竞争地位,财务影响,投资回报分析法、关系回报率、净现值、经济增加值等,对企业价值的影响,通常意义上的企业价值是资产负债表中资产项与负债项之间的差额，而企业价值的资本化则包括了企业所有股东市场价值的总和,2.营销生产率分析过程的其他影响因素,环境,竞争,10.2.3 基于服务生产力的投入产出分析模型,1.服务生产力与制造生产力的区别,制造生产力,Sink（1985）曾把制造业的生产力归纳为,服务生产力,服务生产力与制造生产力的差异来自：服务特性无形性、易逝性、生产与消费的同时性和异质性；服务生产过程往往要求客户的广泛参与,服务生产力与服务效率并不存在必然的正相关关系,恒定的产出质量,力,|,投入,产出,生,产,=,2.服务生产力与客户参与,根据Vuorinen等人在1998年给服务生产力所做的界定，服务生产力是服务组织所具有的、利用其投入而向客户提供与其期望相匹配的服务质量的一种能力，可以表示为：,投入数量与投入质量,产出数量与产出质量,服务生产力,=,（1）客户参与及其影响,客户参与的独特性,客户的投入包括时间、努力、精力、信息和货币与情感资源等有形或无形的生产与社会要素，还包括对有关期望结果的描述,客户的投入程度会因服务的不同而存在差异,客户实际存在，由企业员工完成所有服务生产工作,客户信息、客户努力和客户所拥有的某些资源等这些客户投入时服务生产所必需的，这些客户投入的质量会对产出的质量和企业的生产力产生重要影响,客户扮演不可或缺的生产角色，客户投入构成生产转化过程所必需的原材料客户的积极参与程度可能超出员工的参与程度,客户参与的选择,服务提供者与客户之间的关系可划分成,4,种基本类型：,提供者的生产过程与客户相分离；客户自助服务；提供者与客户在彼此互动中生产服务；客户在彼此互动中生产服务,（,2,）其他客户的影响,其他客户会对特定客户所接受的服务产生影响,首先，其他客户可能会影响服务的可获性,其次，其他客户的行为可能会对服务氛围产生不利影响，并进而影响产出质量,其三，在服务生产过程中的客户互动也会影响产出质量，并进而对生产力产生积极或消极的影响,3.服务生产力的综合模型（芬兰学者Gronroos）,客户的投入,（亲自参与、,追随参与、时,间、努力、情,感和精力等投,入）,服务提供者,的投入（人力、,技术、系统、,设备、信息、,情感与时间等）,互动 与耦合,服务生产力（内部效率,、外部效率、产能效率）,投入,内部效率（成本效率）,产能效率（产能利用）,客户动态需求和价值偏好,服务提供者独自,提供的服务（后,台服务）,服务提供者和客,户接触中提供的,服务（服务接触）,客户独立于服务,提供者提供的服,务（自助服务）,产出,质量,（成果,与过程）,客户感知,绩效（如,质量、满,意、体验、,忠诚与价,值等）,产出数量（利润、,收入与市场份额,（或顾客份额）等,企,业,声,誉,企,业,形,象,独特的消费情境、独特的价值判断和需求,外部效率（收入效率）,服务流程,服务流程,服务情境中的客户角色,产能效率极其测量,物理衡量法，即传统的投入产出比率，可以用服务的客户数量与服务投入（时间、资源）之比表示，单一采用这种方法忽视了服务过程中的客户参与及服务的异质性对质量的影响,收入测量法，采用收入与劳动成本之比，它可以弥补物理测量的缺陷，但是单独用来测量服务生产力又很难估计服务过程的产出价值,联合测量法，即将上述两种方法结合起来，将收入与劳动力数量相比较,11.3 关系质量测评,11.3.1 关系质量的含义和构成,1.关系质量的含义,作为感知总质量的一部分，关系质量是关系主体根据一定标准对“关系”满足各自需求程度的认知评价，其实质就是指能够增加企业提供物的价值，加强关系双方的信任与承诺，以及维持长久关系的一组无形利益,2.关系质量的构成,基于Crosby等（1990）的研究成果，主要有两个方向,一个方向是从关系双方的互动角度出发，着眼于关系的管理，增加对承诺、沟通质量、冲突解决及双方关系管理等因素的重视，以减少机会主义行为等现象,另一个方向是从关系盈利的角度考虑关系质量的维度。,还有学者把营销关系的变量分为人际交往和关系两个层次，以示人际交往与关系的区别，并把承诺、共同目标与关系利益等3个因素作为关系质量的维度,Holmlund（2001）把服务质量的过程与结果维度扩展为关系质量的过程与结果领域，每一个领域又均包含技术、社会与经济3个维度,11.3.2 从客户行为角度对关系质量的评价,从客户行为角度来看，对关系质量影响的因素很多，如客户满意度、客户忠诚度、客户响应度、客户流失分析与预测、交叉营销分析等,1.客户满意的分析与测评,（1）客户满意度分析,客户互动因素、核心产品或服务、评价客户满意度的主要相关因素、情感因素、服务和系统支持（信守承诺、投诉处理、运输支持、交货及时性、坚持准则）,图10-5 客户满意度评价的主要因素,评价客户满意,度的主要相关,因素,客户互动因素,服务和系,统支持,核心产品,或服务,情感因素,坚持标准,交货及时性,运输支持,投诉处理,信守承诺,（2）客户满意度的测评,测评方法介绍,间接度量法包括追踪和检测销售记录、利润及客户投诉,直接度量法通常是通过客户满意度调查来获得的,常用的测评方法有：百分制的量表方法；“很不满意,/,很满意”方法；组合方法（定量和定性）,影响客户满意度评价的几个重要因素,客户确实是满意的,回答偏差,资料搜集方法,问题的形式,问题的编制,问题的时间性,情绪,2.,信任,与承诺,（1）信任与承诺的含义,信任是指在特定的条件下一方对另一方行为的期望,信任一般分为4个层次,一般性信任，即来自于一般性社会准则的信任,系统性信任，是来自于法律、行业规则、协议和对方职业化程度的信任,基于个人品德的信任，取决于双方对对方个人品德的一个事先的肯定,经验性信任，取决双方所具有的行业经验和过去的经历,承诺是指合作关系中的一方在某种程度上有与另一方合作的积极性，即承诺是一种保持双方都非常珍视的关系的长期愿望,从某种意义上讲，忠诚就是一种对双方关系的单方承诺,关系承诺包括,3,个维度,经济维度，代表关系中客户的自私自利动机，该承诺被视为一种算计性的行为，即权衡成本与收益的行为,情感维度，这种承诺表示对企业的一种情感性导向，以及与企业价值观的结合性，这种承诺超越了单纯意义上的功利性价值,时间维度，它表现了长期关系承诺的本质，在这种关系中，企业深深地嵌入了关系当中，关系也就具有持久性和长期性的本质,（2）信任与承诺对关系质量的影响及相互关系,Morgan和Hunt（1994）认为，信任和承诺（忠诚）对于关系质量是非常关键的，因为它可以对企业管理者产生以下几个方面的激励作用,与现有的不同伙伴合作并一同致力于维持现有关系的投入上,抵制短期行为，并有利于同现有伙伴建立可预期的长期互利关系,对潜在的高风险行为采取审慎的态度，并且相信企业的伙伴没有机会主义的侥幸心理。,因此，当双方互相的信任和承诺存在时，它们就可以带来提高效果、生产率、效率方面的产出。简言之，就是信任与承诺可以直接导致双方的合作行为，从而对营造高质量的关系产生积极地影响,图10-6 关系营销的主要中介变量模型,终止关系的成本,关系盈利性,共同利益,沟通,机会主义行为,默许,离开的倾向,合作,功能冲突,不确定性,承诺,信任,-,+,+,+,+,+,+,+,+,+,-,-,3.客户忠诚的分析与测评,（1）对客户忠诚的分析,评价客户忠,诚度的主要,相关因素,购买方式,关系持久性,重复购买次数,支出比例,购买频率,口头宣传,图10-7 客户忠诚度主要参考因素,（2）对客户忠诚度的测评,对客户忠诚度的评价可以从两个方面入手：客观可量化的指标和客户的主观忠诚度指标,具体步骤,明确影响因素和评价指标,对影响因素进行分类：如果主观因素所占比重为x，则客观因素的比重就是（1-x）,计算忠诚度的客观值,Si= Si/ Sio I=Si/N,其中， Si客户分配给本企业的消费权值；,Sio该客户消费的总权值；,Si第i种评价指标所占的比重，0 Si1;,N评价指标的数目；,I忠诚度的客观值。,计算忠诚度的主观值,运用层次分析法对忠诚度的主观值进行分析，例如，管理人员期望从以下,3,个方面来考察客户忠诚度的主观影响因素：,价格方面，即客户对产品或服务的价格要求；,质量方面，即客户对产品或服务的质量要求；,服务方面，即客户对产品或服务的服务要求。,而其中每个方面都可以从客户性质、生产设备（当前拥有设备情况）、客户行为等方面加以考虑。根据层次分析法的要求，管理人员可以绘制出培育客户忠诚度的递阶层次结构模型,图10-8 客户忠诚度递阶层次模型,客户忠诚度,价格准则,质量准则,服务准则,客户性质,通信设备,客户行为,目标层M,准则层A,因素层C,根据层次分析法的计算步骤，分别建立各层判断矩阵，并进行层次单排序和进行一致性检验，然后进行层次总排序和一致性检验，得出因素层各因素对客户忠诚度的权值大小,Ci,，然后由各因素的标准化值相对应权值进行加权平均，从而得出客户忠诚度。其中，各因素的标准化值可以通过下式来确定,其中，,xi,因素层,C,中,Ci,中各种情况的实际值；,x,max,因素,Ci,中各种情况实际值中最大值；,DCi,因素层,C,中因素,Ci,的标准化值；,i=1,2,3,。,max,x,xi,DCi,=,根据第,2,步中所确定的主观、客观比重，确定客户忠诚度,的主观值,=,xM,+,（,1-x,）,I,其中，,x,是主观因素占的比重；,I,是忠诚度的客观值；,M,是忠诚度的主观值,这样，客户忠诚度的主观值就由下式确认，从而可以,确定客户忠诚度,=,=,m,i,DCi,Ci m=3,M,1,4.对其他影响因素的简单介绍与分析,（1）客户响应度分析,客户响应渠道,客户响应时间,客户自然属性,客户购买方式,市场活动方式,（2）客户流失分析与预测,客户购买频率,客户投诉处理情况,客户的自然属性,客户工作的变化,竞争对手的促销策略,（3）交叉营销分析,交叉营销是指借助于客户关系管理系统，对现有客户购买行为的数据进行关联分析，从而发现客户的多种需求，并通过满足其需求而销售多种相关服务或产品的一种营销方式,关联分析常用于超级市场的购物篮分析，关联规则挖掘的经典算法是由IBM Almaden研究中心所提出的Aprior算法。,11.3.3 从企业角度对关系质量的评价,1.客户价值与企业价值的关系,在关系营销和客户关系管理中，一个常用的做法就是在每一个计划期内，预测所有当前客户尚未实现的终身价值，并按照价值的大小排序，根据企业的资源约束选择尽可能多的、价值尽可能大的客户，作为企业重点考虑的主要对象。采用这种做法，能够保证企业未来利润的最大化,其中，P企业的总价值；,T客户人数；,LTVi第i名客户的终身价值；,CRi服务第i名客户所需要的资源；,TR企业拥有的资源总和。,公式,10-6,的含义是企业的总利润等于所有客户终身价值之和,=,=,T,1,i,LTVi,P,=,T,1,i,CRiTR,s.t. LTViLTVi+1,（10-6）,公式,10-6,反映了企业对客户关系的选择策略，同时也反映了客户终身价值与企业价值之间的统一,2.关系盈利性和客户终身价值的计算,关系盈利性主要有两类：当前的关系盈利性和潜在的关系盈利性,（1）当前关系盈利性,当前关系盈利性的一种特殊情况就是恒定关系盈利性模型，即关系在未来每个年度内创造的利润是保持不变的，均等于客户当前的关系盈利性,Niraj和Gupta（2001）等人提出了一个计算关系盈利性的模型，如式10-7所示,其中，RPi第i位客户的关系盈利性；,Pis第i位客户购买第s种产品或服务的协议价格；,Cis为第i位客户提供第s种产品或服务的单位提供成本；,mis单位年度内第i位客户在每个服务场所或零售店对第s种产品或服务的平均需求量；,Ni第i位客户可能接触的服务场所或零售店的数量；,SiT第i位客户所消费的产品系列，由特定的关系决定；,s:sSiT第i位客户消费的产品均属于该客户特定的产品消费系列。,i,N,m,is,C,is,P,RPi,is,S,s,:,s,iT,-,=,）,（,该模型的基本思路是：关系盈利性等于客户消费各种产品或服务给企业创造的单位利润乘以每种产品或服务的消费数量,在具体应用中，协议价格及提供成本的确定随产业和企业的不同而有所不同，应根据实际情况具体问题具体分析,在确定消费数量时，给模型使用单位服务场所或零售店的平均需求量乘以服务场所或零售店的数量，可以把该模型修订成式,10-8,（10-8）,M,is,C,is,P,RPi,is,S,s,:,s,iT,-,=,）,（,（10-8）,其中，Mis单位年度内第i名客户对第s种产品或服务的消费总量,（2）潜在关系盈利性,其中，PRPit第i位客户在年度t内的潜在关系盈利性；,Riz0-1变量，第i位客户对第z个关系强化策略,的反应（反应=1，不反应=0）；,EPiz如果第i位客户对第z个关系强化策略作出,反应，可能为企业带来的利润；,Z在年度t内，企业所实施的所有关系策略的集合。,EPiz）,is,（R,PRPit,Z,z,:,z,=,一旦获得了当前的关系盈利性和潜在的关系盈利性方面的数据，通过加总，企业就可以预测出客户在不同年度的关系总盈利性，如式,10-12,所示,TRPit,=,RPit+PRPit,（,10-12,）,其中，,TRPit,第,i,位客户在年度,t,内的关系总盈利性；,RPit,第,i,位客户在年度,t,内的当前关系盈利性；,PRPit,第,i,位客户在年度,t,内的潜在关系盈利性。,在确定关系盈利性的基础上，就可以计算客户的终身价值,（3）客户终身价值的计算,基于当前关系盈利性的客户终身价值,其中，LTVNPV客户终身价值的净现值；,RPi客户i的关系盈利性；,r折现率；,T关系生命周期。,=,+,=,T,1,t,NPV,r,1,(,RPi,LTV,）,t,（t=1,2，,T）,基于当前和潜在关系盈利性的客户终身价值,其中，LTVNPV客户终身价值的净现值；,RPi客户i在年度t内的当前关系盈利性；,PRPit客户i在年度t内的潜在关系盈利性；,r折现率；,T关系生命周期。,=,+,=,T,1,t,NPV,r,1,(,RPi+PRPit,LTV,）,t,（t=1,2，,T）,11.4 基于BSC的CRM绩效,11.4.1 平衡计分卡的发展历程,1.平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）的含义,平衡计分卡是一套能使企业高层管理者快速而全面地考察企业绩效的测评指标，它包括财务指标，也包括非财务指标，从财务、客户、内部业务流程和学习与创新4个方面来综合评价经营绩效，从而迫使管理人员把所有的重要指标都放在一起进行综合考虑，以便防止次优化行为,2.平衡计分卡的发展历程,20世纪90年代，科普兰和诺顿在哈佛商业评论上提出了BSC这一概念，指出在测评标准中不仅应当包括财务指标，还应当包括客户满意、内部作业流程、创新和学习，并进而把评价过程分为3个层面：任务、目标和测量。不同的市场状况、产品战略、企业和竞争环境，需要运用不同的积分卡去对应各自的目标、战略、技术和文化,可以运用BSC来评价CRM绩效，由于：,BSC在对管理过程进行评价时并无偏倚，它综合测评财务的有形和无形方面，同时也兼顾到非财务方面,BSC的评价涉及完整的商业领域和技术领域,BSC可以评价客户满意，而这在网络经济时代是非常重要的,BSC是一个从目标出发的评价系统，在评价CRM绩效时始终保持着一致性，在整个过程中兼顾目标和目的的结合,BSC是一个从过程出发的评价系统，它可以控制并改进企业的内部行为,11.4.2 CRM绩效测评模型与关键维度,1.CRM绩效测评模型,CRM绩效的测评是一个动态的循环过程,第一步：确定CRM的任务与目标,第二步：设计出CRM战略框架，以便确定主要的战略因素,第三步：找出CRM活动与所要实现的商业目标之间的内部联系,第四步：确定视角和具体评价方法,第五步：分析评价结果,图11-11 CRM测评模型,确定CRM目标（任务和最终目的）,制定CRM战略（主要的战略因素）,分析因果关系（评价计划表）,确定视角和测量（具体评价方法）,分析CRM的有效性（评价结果）,客户资产最大化,互动渠道整合,以客户为中心的测评,客户价值,（终身,价值和忠诚）,客户满意,（客户,挽留和获取）,以客户为中心的测评,客户互动,（互动,渠道管理和优化）,客户知识,（了解,特征及其行为）,2.CRM绩效测评过程中的因果关系和关键维度,（1）CRM绩效测评中的因果关系,首先，企业要收集大量的有关客户的信息，并创建客户特征数据库,然后，企业运用数据挖掘工具和其他相关技术从中发掘出大量的、隐藏的客户特征或行为模式,其次，管理人员还可以对每个客户的所有相关信息进行整合，实施更为有效的计划、营销和服务活动,再次，如果客户互动渠道能够给客户提供有效和有利的服务，那么企业就可以与客户之间建立起长期的、令人满意的关系,最终，企业必将在提高形象、构建客户关系、创造客户价值和引导客户消费等过程中获取丰厚的收益,（2）CRM绩效测评的关键维度,传统BSC评价体系中包括4个维度（从企业角度出发的）,财务维度,客户维度,内部流程维度,学习与成长维度,以客户为中心的测评维度包括,客户知识维度,客户互动维度,客户价值维度,客户满意维度,（3）两套不同的评价维度,财务维度,为股东创造价值,客户价值,提升客户忠诚和客户利益,客户维度,为客户创造价值,客户满意,获取商业价值,内部运作过程维度,提升企业作业流程的效率和效果,客户互动,增强互动渠道的有效性和追求卓越的客户资产经营方式,创新与学习维度,通过实施持续的改善措施，保持企业的创新能力和变革能力,客户知识,理解客户和对客户信息进行分析,表11-8 CRM评价维度对比,以企业为中心的BSC,关注焦点,以客户为中心的BSC,关注焦点,11.4.3 基于BSC的CRM绩效测评,1.客户知识测评,收集合适的客户信息,分析客户数据,获取新客户,理解客户需求,改进员工技巧,改进CRM技术,与领先客户合作等,获取客户的数量,现有客户的数量,网络营销与电子商务,每天的网页浏览量,每天的客户访问量,网络销售,技术能力评级,硬件升级频率,研发投资,研发支持,数据仓库、数据维护、数据挖掘、多元数据分析,研发服务,个人化的客户细分、推荐、网络服务,客户收益与安全等级,客户实现的创新（个数）,要实现的目标 测评指标举例,表11-9 客户知识测评表,2.客户互动测评,一般而言，成功企业的客户互动主要包括以下部分,与企业一线员工和其他员工相接触,对接触延伸的有效管理，包括邮件、电话、销售回访和送货等,服务硬件设施的构建和管理,服务人员的态度与技能,特定的交易管理与忠诚计划管理，包括定价、收益和期限，以及定制化等,多种互动渠道的整合管理,员工和客户参与程度的平衡管理，以及各自在服务创造与交付中的分工,员工之间、客户之间及员工与客户之间的相互影响,对客户请求的及时回复,整合企业作业流程,改善互动渠道管理,最大化企业作业的效率和效果,定制化产品和服务,互动渠道的整合与协同等,营销推广活动,销售推广的总成本,产品目录的更新频率,响应客户请求的渠道数量,互动渠道管理的总成本,订单完成后的平均送货时间,对客户需求的响应时间,产品分销,产品信息的细化,畅销产品的及时销售,客户对移情性的感知,客户对互动渠道的满意程度,要实现的目标 测评指标举例,表11-10 客户互动测评,3.客户价值测评,客户价值包括企业从CRM活动中所获取的全部有形和无形收益,贝恩等人曾提出过一个特殊模型，用来评价客户挽留的时间和从客户身上获取的收益,要实现的目标 测评指标举例,提高客户挽留率,提高利润率,提升客户服务和支持,建立 有吸引力的客户社区或客户俱乐部,客户资产的价值等,挽留客户的数量,网络销售/传统销售,资产/员工,利润/员工,互动渠道层面,可用性/吸引力,导航效率/产品目录搜索,客户终身价值,表11-11 客户价值测评表,4.客户满意测评,在实践中，客户满意度的管理，可以在,SERVQUAL,模型,的帮助下通过提升服务质量来实现,其中，,SERVQUAL,模型从,5,个维度对,CRM,实施的所有相关活动进行评价，分别是可靠性、响应性、移情性、有形性和保障性,保障性：指的是实施,CRM,的员工的知识和礼仪，以及他们激发信任和信心的能力,可靠性：指的是可靠且准确地提供承诺服务的能力,移情性：指的是服务提供者给予客户的关怀和特殊的照顾,响应性：指的是乐于帮助客户并提供服务支持,有形性：指的是有形的设施、设备和个人仪表等,提升服务质量,构建企业与客户间的关系,客户忠诚水平等,品牌形象,服务水平（对客户请求的响应）,每天客户请求的次数,客户满意,保障性,可靠性,移情性,响应性,有形性,重复购买与升级购买等,要实现的目标 测评指标举例,表10-12 客户满意测评表,5 基于BSC的CRM绩效实施模型,图11-13 基于BSC的CRM绩效实施模型,