国+际化的战略管理

Cliquez pour modifier le style du titre du masque,Cliquez pour modifier les styles du texte du masque,Deuxime niveau,Troisime niveau,Quatrime niveau,Cinquime niveau,*,国 际 化 的 战 略 管 理,中国培训师大联盟,1,战略管理中的基本行动,环境分析,战略定位,做出满意的选择,战略实施,2,战 略 管 理 过 程,定义,/,阐明使命和目标,分析环境中的机遇和威胁,评估自身的优势和劣势,运用竞争性分析考虑可供选择的战略,选择战略,通过补充性结构、系统和操作性过程来贯彻战略,建立控制和评估系统来确保成功,为制定计划提供反馈,战 略 规 划 过 程,战略执行过程,3,基 本 战 略 的 选 择,自己完成,?,由他人完成,?,合作完成,?,现在不采取行动,?,放弃,?,4,进 入 方 式 选 择 的 分 级 模 型,进入模式的选择,非股权模式,股权模式,出口,契约协定,合资企业,（,EJV),全资子公司,许可证贸易,R&D,合同,联盟,其他,直接出口,间接出口,其他,少数股份,50%,股份,多数股份,新建,收购,其他,5,国际业务外包是一国企业（订单提供者）委托国外其他企业（接受外包者）依照预先制定的方针组织生产或提供服务，与此同时保留最终经济责任的一种业务活动。,国 际 业 务 外 包,6,国 际 资 源 获 取 的 流 行,需要削减成本和在不断增长的竞争环境中缩减规模。,需要专注于核心能力。,建立世界范围的生产基地网络以利用特定的机会。,不必通过投资和管理生产企业而提供完整的产品线的能力。,许多国家的生产能力通常是过剩的和可利用的,改善交通、通讯和基础设施。,7,评价资源和能力战略价值的测试方法,相关的,稀缺的,不可模仿,不可转移,没有替代品,资源和能力的战略价值,强,弱,是资源或能力,是不是,:,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,8,13,21,12,11,43,41,42,33,32,31,22,延误,质量,服务,价格,供应商绩效的图表分析,1.,价格,11,销售价格计算,12,相对于竞争者的价格水平,13,付款条件,3.,质量,31,质量水平,32,质量稳定性,33,可靠性,2.,延误,21,时滞的长短,22,对契约时滞的考虑,4.,服务,41,为品质价格的服务,42,为数量延误的服务,43,售后服务,9,技 术 转 移,传播知识和经验的价值在于可以得到客户的好感,。,只要一个大型组织中的一部分人有能力承担一项技术中的一个或多个功能，就会有技术转移的存在,。,10,许可证贸易的原因,快速进入市场,没有资产所有权的风险,投资资金短缺,缺乏内部管理技巧,缺乏海外生产运作知识,建立零配件和,资源,投入的供应市场,东道国政府的压力,国外生产的规模小,打击仿冒和盗版,11,传播者的特征,企业规模,全球战略,文化和地理上的距离,TIT,的形成,技术特征,生命周期所处的阶段,复杂程度,技术,接受国的特征,投资政策,技术消化能力,文化,影 响 对,TIT,的 选 择 的 因 素,12,硬件,组织软件,结构要素,举例,Principal components of the system,组织结构和系统管理,生产机器,和设备,测量因素,计算机等,定购装置,转移装置,工具、替代品,和配件,技术装备,维修和技术服务,通讯和互动网络,工作的结构,和组织,采购和分配组织,管理和激励方法,价格，税收,和经济刺激,职业培训,沟通组织和对系统记忆的管理,行动准则,生产计划,程序设计和,数学计算装备,系统目录,和其他文件,规则和规章,行政和仲裁,的调节,工作职责和描述,科 学 技 术 体 系,13,体现成本功能的价格的决定,重要程度,成本因素,阶段,R&D,成本,转移成本,机会成本,起步期,1*,3,2,成熟期,2,2,1,衰退期,3,1,2,* 1 :,最为重要,14,结 成 战 略 联 盟 的 原 因,快速进入市场,减少风险和成本,协同,获取技术,排挤竞争者,产业倾向,政府的影响,15,国 际 合 资 企 业,由两个或以上的不同地区的组织共同创立和管理的一种法律实体，其中有一个组织的母公司是位于东道国之外,16,国 际 合 资 企 业 的 主 要 问 题,利益分歧,短期,vs,长期,学习,vs,市场,社会地位,vs,经济手段,文化距离,非理性,vs,理性,非正式性,vs,正式性,同床异梦,17,冲突,/,合作,共同的目的,兼容性,能力,同等,/,控制,沟通,承诺,信心,折衷,管 理 的 挑 战,18,选择,FDI,作为贸易替代或补充的动机,下列目标的意义通常超过,FDI,的风险,销售扩张,资源获取,风险最小化,政治,克服交通的高成本,垂直一体化,客户的分散化,公司的影响,缺乏当地业务能力,生产合理化,供应基地的分散化,规模经济的低回报,获取不同的或低成本的知识资源,跟随客户,贸易限制,产品成熟期对降低成本的需要,保持竞争优势,东道国的壁垒,(,民族主义,产品形象,交付风险,),回应政府对投资的促进,海外生产的低成本,19,合 并,收购,: A+B=A,并购企业通过收购其它企业的整体和部分资产，实现对后者的控制权利,(,通过参与或控制的方式,),并购企业可以在不同的程度上将被购企业整合进自身的业务之中,融合,: A+B=C,两个或以上的企业按照相等的或一定比例的份额意图合并它们的业务和经营以组成一个新的企业,20,失 败 原 因,超过,50%,的,F&A,最终失败,:,缺少合理的战略,领导的问题,文化差异,收购后的管理不善,(,合并收购之后,),21,收购进程中的七宗 罪,付出过多,低估市场潜力,仓促行动,离开原先的领域太远,一口吃成大胖子,试图结合两个差别悬殊的文化,关键人员流失,22,交易成本,控制成本,国际化程度,全资子公司,拥有多数股权的合资企业,拥有,50,股权的合资企业,拥有少数股权的合资企业,许可证,管理合同,技术服务合同,交钥匙工程,自由贸易,23,Vernon&Wells,成本利润表,(,在成本利润中，1代表最低，4代表最高),24,国 际 化 的 过 程,稳步前进,方法,:,要素,:,资源,、,知识,、,风险, .,环境方法,:,要素,:,机遇,、,关系,、,意愿,.,25,所有权优势,(O),优势 区位,(L),内部化优势,(I),1.,技术所有权,1.,低价进入,1.,减少市场交易成本,2.,范围，规模经济,2.,投入的质量,2.,防止知识产权的流失,3.,差别化,3.,交通和通讯成本,3.,减少不确定性,4.,专有设备,4.,减少心理距离,4.,控制原材料、人员、资本和组织,5.,市场进入以及生产要素,5.,投入的空间分配经历的时间和市场,5.,控制语言和文化,6.,先前的跨国经营经验,6.,达成协议的可能性,折 衷 理 论,资料来源,: J. Dunning, “Multinational Enterprises and The Global Economy”, Reading, Mass., Addison-Wesley, 1993,26,影响国际进入模式选择的因素,Factors category,企业因素,产业因素,区位因素,特别风险因素,Examples,国际经验,核心能力,企业文化,企业战略、目标和动机,产业全球化,产业增长率,产业技术密集度,国家风险,文化差异程度,对当地市场的了解,当地生产的潜力,技术诀窍在非正式场合面临风险的程度,(,默许的,),与当地交易伙伴签订合同的成本,CA 1993 Milliards,27,