企业多元化战略讲义课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,企业多元化战略,1,第一节 多元化战略的类型,一、基本概念：什么是多元化战略？,二、企业为什么多元化？,三、多元化战略的分类,2,一、基本概念：什么是多元化战略？,多元化战略属于公司级战略(Corporate strategy)。公司级战略主要关心两个问题：,1、公司需要进入那些新的行业或经营领域？,2、公司管理机构怎样管理和引导经营单位？,公司管理机构必须创造比下属经营单位简单相加总和更大的价值。,3,二、企业为什么多元化？,（一）多元化的一般定义：,公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的新的产业或经营领域。,（二）多元化的程度,低度多元化：,1、单一产品：95%以上的销售额来自同一产品；,2、主导产品：7095%的销售额来自同一产品。,4,低程度的多元化,低程度多元化经营的企业都将精力集中于在某一项或某主导业务上。如箭牌口香糖公司（,WM,WRIGLEY TR,COMPANY,），它的全部精力都放在口香糖市场。当一家公司收入超过,95%,的部分都来自于某一主导业务时，该公司就应该划入单一业务型。主导业务型就是一家公司的收入中,70%95%,来自于某一业务。凯洛格（,KELLOGG,）公司就是主导业务型的例子，该公司收入主要来自于早餐麦片市场。最近凯洛格推出了小吃，主要是因为公司麦片部分的销售已停滞不前。,5,中等程度多元化：,3、相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且各个产品之间在技术、生产、渠道等方面具有相互联系的特征；,高度多元化：,非相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且公司产品之间没有任何联系。,6,中高程度的多元化,当一家公司超过,30%,的收入不是来自其主导业务，且它的业务互相之间有着某种联系时，该公司的多元化战略就是相关型的。当这种联系直接且频繁时，该公司就属于相关约束型公司。这一类型的例子有宝洁、施乐、默克等。有的公司的业务之间联系并不多，仅仅是一部分有联系，另一部分就没有，如强生、通用电气、施伦贝格。相关约束型公司各项业务共享很多资源及行动。相关型多元化公司各业务在资源和资金上共享较少，而知识及核心竞争力的相互传递却较多。高度多元化的公司各项业务之间没有关系，可以称为不相关多元化公司。,7,三、多元化战略的分类,1、安索夫的多元化战略分类,8,横向多元化：也称水平多元化，即企业利用现有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产品、市场的复合开发。,纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。,同心多元化：亦称同轴多元化，指企业利用现有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业务。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型。,混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。,9,2、国内比较流行的多元化战略分类,10,从上述多元化战略的分类中，我们可以看到：（,1,）相关与无关是多元化战略的两大类型，这已成为通行的共同标准，但对这两大来的细分则各有不同；（,2,）垂直一体化（纵向一体化）是否属于多元化战略的一类，没有较一致的看法；（,3,）水平型多元化是否属于真正的多元化经营，还值得进一步地探讨。,多元化战略的类型划分并不是一成不变的。其分类的意义在于了解不同类型多元化战略的不同特点，在进行战略决策时选择适合本企业的类型，以提高多元化经营的效率和业绩。,11,第二节 多元化战略的动机和模式,一、企业为什么要多元化？,二、多元化战略动机理论分析,三、多元化战略模式的要素：起点与能力,四、多元化战略模式的主要内容,12,二、多元化战略的动机,1、外部环境迫使企业选择多元化发展, 市场势力, 范围经济效益, 规避行业萎缩, 税收优势, 政府反垄断措施影响,13,2、企业内部因素促使企业选择多元化经营, 剩余资源, 降低风险, 降低交易成本, 目标差距, 代理理论,14,三、多元化战略模式的要素：起点与能力,1、行业起点,工业先导型,贸易先导型,2、主导能力,技术主导,金融主导,综合型,15,四、多元化战略模式的主要内容,能力,起点,技术主导,金融主导,综合型,工业先导,贸易先导,GE、HP、3M、,杜邦、索尼、,佳能,ITT、LTV、,善美集团、,中国上市后,多元化的工,业企业,萨拉索、格,雷斯、大宇、,中信、万科,松下、三星、,长虹、海尔、,TCL,嘉吉、正大、,四通,16,1、工业先导/技术主导型,2、工业先导/金融主导型,3、工业先导/综合型,4、贸易先导/技术主导型,5、贸易先导/金融主导型,6、贸易先导/综合型,17,第三节 多元化战略的效益成本分析,一、多元化实现经济效益的主要方式,二、影响企业多元化战略选择和经济效益的模型,三、多元化战略的正负效应,四、多元化战略与经济绩效关系的实证研究,18,一、多元化实现经济效益的主要方式,规模经济(Economies of scale),范围经济(Economies of scope, cost savings attributed to transferring the capabilities and competencies developed in one business to a new business without significant additional costs),19,规模经济,规模经济,(Economics of Scale,或,Economy of Scale,或,Scale Economy),是于,80,年代初，从西方经济学中引入到我国经济理论界中的一个概念。究其本意，规模经济习惯上是指企业经济规模扩大导致单位产品成本（或称为平均成本）下降这一现象。如果企业经济规模扩大后反而导致单位产品成本上升，则称作规模不经济。,20,规模经济与规模不经济,规模,最佳规模,单位产品成本,LAC,规模经济,规模不经济,O,21,范围经济,范围经济,(Economies of Scope),，是指企业生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低，或由此而产生的节约。这与企业通过扩大产品的生产规模而使生产成本降低所获得的规模经济,(Economies of scale),是有区别的。前者强调生产不同种类产品获得的经济性，后者强调的是产量规模带来的经济性。因此，要获得范围经济，一是企业必须生产两种或两种以上的产品,(,包括品种与规格,),。二是产品的单位成本由此而降低或得到节约。,22,规模经济与范围经济的产生,固定成本的不可分割性和分摊,变动投入生产率的提高,存货,范围与规模经济的特殊来源：（1）市场营销、（2） 研究与开发、（3） 采购,23,经济效益,单一或主导,产品经营,相关多元化,经营,非相关多元化,经营,多元化程度,24,二、多元化战略的正负效应,1、多元化战略的正面效应,判断企业多元化经营是否成功的关键之一就是看多元化战略是否能够提高企业，特别是企业股东的投资价值。,25, 内部优势效应, 风险分散效应, 协同效应, 范围经济效应, 信息优势效应,26,2、多元化战略的负面效应, 管理成本, 过度投资, 跨行业补贴, 信息不对称, 主营业务不突出,27,四、多元化战略与经济绩效关系的实证研究,1、样本范围,样本企业的选择标准是： 符合国家规定的企业集团标准； 企业在两个或两个以上行业内经营；样本企业年度内没有异常亏损。,重庆地区有28家企业集团；为了确保实证研究的结果具有统计意义，又在中国上市公司中随机抽取符合样本标准的企业42家。对重庆地区的28家企业采用问卷调查和深度访谈方式，获取计算多元化指标及经济绩效指标的相关财务数据；上市公司的数据资料通过查阅上市公司年报光盘获取，并查阅相关时间的中国证券报以保证数据的准确性。,28,2、不同行业企业多元化经营与经济绩效状况,不同行业企业多元化程度有一定差异，企业经济绩效也不同。建材、农业、交通运输行业企业的总体多元化程度较高，经济绩效也较高；轻工业、化工、机械制造、综合行业总体多元化程度较高，经济绩效却较低；电子、商业行业企业非相关多元化程度较高，经济绩效却较高。这表明，不同行业影响到企业多元化战略的选择，进而影响了经济绩效；企业经济绩效不仅受企业多元化程度的影响，也受到企业所在行业盈利能力的影响。,29,3、多元化程度与经济绩效关系, 从绩效指标均值看，实行低程度多元化经营企业的经济绩效要好于实行高程度多元化经营的企业； 从绩效指标标准差看，高程度多元化经营企业与低程度多元化经营企业比较，经营风险降低，经营稳定性提高，体现出多元化战略的风险分散效应； 从资产负债率看，总体多元化程度和非相关多元化程度高的企业与总体多元化和非相关多元化程度低的企业比较，借贷水平能力增强，而相关多元化程度高的企业尽管降低了企业的经营风险，却没有因此扩大其借贷水平。,30,4、多元化类型与经济绩效关系, 从经济绩效指标均值看，低度多元化企业经济绩效要好于高度多元化，而相关多元化企业经济绩效要好于非相关多元化企业； 从经济绩效指标标准差看，高度多元化和非相关多元化企业与低度多元化企业比较，经营风险较低，经营稳定性增强，体现出多元化战略的风险分散效应。,31,5、不同规模企业多元化战略与经济绩效关系,总资产在5亿以下的企业多元化程度低于总资产在5亿15亿和15亿以上企业，其企业经济绩效也要好于其他两组企业；而多元化程度高的企业表现出多元化战略风险分散效应，其经营稳定性较强，借贷能力也较强。,32,第四节 多元化战略与组织结构,一、组织结构,二、七种组织结构形式：,三、实施多元化战略的组织形式,四、初步研究结论,33,一、组织结构,组织结构：组织运行流程、规则、规定、制度和报告关系的总和。,组织设计的四大原则：,1、结构是动态的：,2、任何结构有其优劣，没有完美的结构；,3、结构设计是一项复杂的工程；,4、结构设计往往受到利益的约束成为非经济理性的。,34,组织设计的要求：,战略管理的要求：战略决定组织结构,环境的要求：战略是环境因素在组织内部管理程序的反映。,结构,战略,经营效益,环境因素：,市场环境,制度环境,35,二、七种组织结构形式：,简单结构（适用于单一产品经营）,职能制（,适用单一产品或单一产品为主导的经营）,职能制+分公司（适用单一产品为主导或多产品经营）,事业部制（适用多种产品或产业经营）,分为功能、产品、区域以及战略事业部制,矩阵制（适用项目为中心的经营）,产品团队制（适用产品为中心的经营）,控股公司制（适用多种产品或产业经营）,36,三、实施多元化战略的组织形式：,适合多元化战略的基本组织形式是事业部制,（一）合作型的多产品事业部结构,计划,研开,人力资源,营销,财务,总裁,产品A,事业部,产品B,事业部,产品C,事业部,产品D,事业部,37,合作型多产品事业部的组织结构特点：,公司必须采用强有力的整合机制保证相关产品事业部之间的合作；,公司总部职能部门在制订战略计划、人力资源、财务控制和营销方面具有相当大的决策权（集权），以此促进各个产品事业部之间合作；,科研与开发一般集中在公司层面；,激励政策主要依靠主观判断，强调以整个公司的效益为评价标准；,公司的组织文化强调合作精神。,38,（二）以相关业务群为中心的战略事业单位（SBU）结构：,计划,研开,人力资源,营销,财务,总裁,产品事业,单位A,产品事业,单位B,产品事业,单位C,产品事业,单位D,产品1事业部,产品2事业部,产品3事业部,39,战略事业单位（SBU）的组织结构特点：,加强在战略事业单位内部的整合机制，而战略事业单位之间是竞争关系；,公司控制和审批战略事业单位的战略计划，其他管理职能主要为基层提供咨询服务；,战略事业单位享有相当大的预算权力和在制订产品计划、人力资源、产品财务控制以及营销方面的决策权力，以此促进SBU内部各个产品事业部之间合作。,40,（三）竞争型的多产品事业部结构,法律,财务,审计,总裁,产品A,事业部,产品B,事业部,产品C,事业部,产品D,事业部,41,竞争型多产品事业部的组织结构特点：,公司总部仅仅保留很小的职能架构；,公司财务控制和审计成为最重要的职能部门，将事业部产生的现金流量全部集中在公司手中；,法律服务为公司通过购并进行对外扩张的主要工具；,各个产品事业部独立完成管理活动，具有完整的管理职能体系，保持对产品价值链所有活动的控制，但是不能保留现金；,激励政策主要根据各个事业部的财务指标考核；,公司的组织文化强调竞争精神。,42,多元化战略与组织结构的关系,合作型,战略事业单位,竞争型,多元化战略,相关限制型,相关联系型,非相关,集权与放权,以公司中央职能部门集权为主,战略事业单位职能部门集权,向下属事业部放权为主,整合机制,广泛使用各类整合手段,中等程度的整合,基本上不强调整合,效益评价体系,主观评价为主,主观客观综合,客观为主,部门激励补偿,以整个公司为单位,以战略事业单位为单位,以各个事业部为单位,43,