企业人才梯队建设项目交流案例资料

Click to edit Master title style 广州联固,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,40,XXX,实业有限公司,企业人才梯队建设交流,二零一二年四月,顾问：吕青,交流主题,人才梯队建设理念,第一部分,人才梯队建设路径,第二部分,梯队人才培养内容与方法,第三部分,交流主题,第一部分,人才梯队建设理念,人才梯队建设总览,企业文化与人才理念,胜任力要素构成,摘 要,基于公司文化与人力资源发展战略,人才规划,/,盘点,人才标准,人才评估甄选,人才培养,培养效果评估,人才发展,人才理念,关键技术,梯队建设,人才梯队建设总览,任职资格体系,胜任力模型,任职能力评价,人才成长路径,培训发展体系,梯队人才管理,企业文化与人才理念,基本理念决定人才需求,企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。,表 象,行为,组织结构和流程,形 象,表达的价值,战略,目标,机制,制度,哲学（表述性解释）,基本,信念,视为理所当然的信念、思维、 感觉,和认知世界的方式（心智模式）,企业文化与人才理念,文化倾向影响人才理念,内部关注,5,4,3,2,1,外部关注,灵活性,稳定性,使命感,一致性,/,连续性,适应性,参与性,/,相容性,1.,授权员工,2.,团队导向,3.,能力发展,8,7,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,4.,核心价值观,5.,配合,6.,协调与整合,7.,愿景,8.,目标,9.,战略方向与意图,10.,组织学习,11.,顾客至上,12.,创造变革,信仰与假设,胜任能力分类能力选项分类,成就导向,/,重视次序品质精确,/,主动性,/,信息收集,成就与行动族,级别 行为描述,A.15 ,B.15 ,帮助与服务族,冲击和影响族,管理族,认知族,个人效能族,人际理解沟通,客户服务导向,影响力,/,组织认知,关系建立,培养他人,/,权力运用,团队合作,/,团队领导,分析式思考,概念式思考,/,专业知识,自我控制,/,自信,/,弹性,组织承诺,/,个人特质,胜任特征辞典结构,交流主题,第二部分,人才梯队建设路径,梯队建设与梯队人才管理,人员盘点,XXX,公司人才盘点示例,梯队人才领导力发展的几个阶段,摘 要,参与人：,直属领导,人力资源部人员,人才盘点,:,业绩、能力素质评估,发展潜力与方向,培养与培训措施,参与人：,企业经营班子成员,直属领导,人力资源部人员,自我学习,培养发展,人才盘点,沟通反馈制：,业绩回顾,任职能力评价,培养使用方向,培养与培训措施,薪酬调整,工作目标,参与人：,直属领导,员工,在职指导,职责扩大,项目参与,培训,轮岗,全年持续,晋升与发展,每个考核期结束后的,3,个月内,梯队建设与梯队人才管理（示例）,人才选拔,沟通与反馈,人才选拔：,根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。,参与人：,直属领导,人力资源部人员,晋升与发展：,根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。,参与人：,直属领导,人力资源部人员,根据人才盘点,现有人员盘点,人员结构与分布,职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等,关键岗位员工业绩考核结果检视,关键岗位员工任职资格评估结果检视,关键岗位员工流失率及主动离职原因分析,人才状况分析,人员盘点可参照信息点,部门,姓名,现岗位,级别,/,职级,岗位经验,教育背景,培训状况,性格特点,擅长领域,工作需改进,的方面,综合能力,评价,前期业,绩评价,个人发展,预期,公司发,展规划,年度,培训建议,职业发展规划,为该岗位培养后备人员,其他,分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。,现有人员盘点,离职的情况分析（示例）,XX,分公司高层管理者,12,人，中层管理者,34,人，基层管理者,29,人，职员和员工,674,人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。,现有人员盘点,人员梯队结构分析（示例）,人员盘点,当前人才状况分析（示例）,高层管理岗位：,后备人员稀缺、选拔面窄,中层管理人员：,经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；,培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。,基层主管人员：,数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；,素质偏低、缺少提升潜力和空间 。,基层员工：,企业认同度较高，稳定性较好；,人员素质较低，难以选拔后备人才。,梯队人才的选拔,入选条件（示例）,必备条件,不得进入情况,入职满,1,年以上的正式员工，不满,1,年的员工可列入重点关注人员。,任职资格考核通过；,优先进入条件,年度业绩考核优秀；直接主管推荐；,获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题；,乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果；,任职资格考核没有通过；,上期考核结果较差；,考核期内因自身失误受到公司处罚；,凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”,梯队人才选拔责任单位,分级分工及定义,人才标准运用,梯队人才选拔流程描述,人才状况公示,人才入库出库管理等,梯队人才的选拔,人才选拔流程,梯队人才培养路径（示例）,首席执行官,管理全集团,梯队人才领导力发展的六个阶段,第,1,阶段,一线经理 管理他人,部门总监 管理经理人员,事业部副总经理 管理职能部门,事业部总经理 管理事业部,集团高管 管理业务群组,第,2,阶段,第,3,阶段,第,4,阶段,第,5,阶段,第,6,阶段,个人贡献者 管理自我,小企业梯队人才领导力发展的四个阶段,第,1,阶段,管理自我,管理他人,管理部门,首席执行官,第,1,阶段,第,3,阶段,第,2,阶段,第,4,阶段,个人贡献者和一线经理的区别（工作技能）,个人贡献者 管理自我,一线经理 管理他人,工作技能：,技术或业务能力,团队协作能力,为了个人利益或个人成果建立人际关系,合理运用公司的工具、流程和规则,领导技能：,制定计划,项目计划、预算计划和人员计划,工作设计,工作项、分工、基本流程等,人员选拔,授权,绩效监督、绩效评估、激励,沟通与营造组织氛围,为部门发展建立上下左右良好关系,个人贡献者和一线经理的区别（时间管理）,个人贡献者 管理自我,一线经理 管理他人,时间管理：,遵守考勤时间,按时上下班,按时完成任务,通常是短期时间安排,时间管理：,年度计划,时间安排、项目进度,与下属沟通的专门时间,为部门和团队设计时间方面的优先次序,与其他部门、客户和供应商的沟通时间,个人贡献者和一线经理的区别（工作理念）,个人贡献者 管理自我,一线经理 管理他人,工作理念：,通过个人能力完成任务,关注高质量的技术或专业化工作,遵循公司的价值观,工作理念：,通过他人完成任务,关注下属员工的成功和部门的成功,注重管理性工作和修养,像真正的管理者学习并像他们一样工作,正直诚实,部门总监的主要职责与能力表现,主要职责,能力表现,整合工作,分配资源,培养管理者,工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务,选拔培养他人,运用各种方法选拔培养一线经理,系统思维,建立各业务单元的内外部流程和联系，使其运作畅顺,人际理解和有效沟通,从部门总监到事业部总经理,领导力体现,核心要求,从项目运作导向转向战略运作导向,制定职能活动与目标联系的战略,确保业务领先于竞争对手,推动业务获得持续发展的竞争优势,促进开发创新产品或开拓渠道,成为成熟的管理者：战略思维，全局观念,统筹整体业务部门的战略规划,重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值,兼顾多个部门的需求和利益,与其他部门或业务系统主管并肩作战,总监以上人员管理不成熟的表现,无法从项目运作导向转变到战略导向,不善于创建连接公司整体战略的团队,对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门,没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者,把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源,不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控,除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通,倾听和表达沟通能力差,梯队人才领导力模型开发探讨,团队领导者,运营领导者,价值领导者,战略领导者,引领成长,知人善任,发展他人,激励人心,任职要求,卓有成效,目标管理,体系建设,绩效改善,任职要求,创造价值,双赢思维,自我修炼,培养经理,任职要求,确定方向,战略思维,授权,创新,任职要求,人才梯队建设模型（示例）,技术类、营销类、制造类、职能类第三梯队储备人才库,技术类、营销类、制造类、职能类员工,技术类、营销类、制造类、职能类第二梯队人才库,第一梯队管理干部,评估绩效考核 领导力模型梯队人才标准任职资格体系,人才成长轮岗交流知识管理体系培训体系,交流主题,第三部分,梯队人才培养内容与方法,组织特征与核心胜任力,组织角色与核心胜任力,胜任力要素与人才培养,摘 要,公司目标,与 战 略,业务战略,允不允许？,会不会？,愿不愿意？,员工思维,组织,能力,员,工能力,员工治理,XXX,公司需要什么核心能力？,任职资格、能力模型,人才能力厘定,/,审核盘点,未来,3,年人才需求数量,员工能力提升：,内建、外聘、淘汰、留才、外借,思考：本企业需要的核心能力,企业管理演变趋势,领导力要素的变化,发展阶段,关注标准化,命令、控制,目标管理,发展阶段,关注品质,承诺与学习,全面品质管理,发展阶段,关注人的能力,创新知识,激励与启发,教练文化,沟通影响,示例：杰克韦尔奇时期领导力需求,客户质量至上,诚信,愿景,共同承担,责任心,/,投入,团队建设与授权,主动速度,知识技能智慧,全球化思维,清晰的战略思考,示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求,市场和外部导向,想象力和勇气,专业能力,吸引网罗人才,培养企业管理者通常的途径,外部商学院,/,培训机构,外派培训、培训课程引进,内部培训中心、企业大学,内部课程、知识管理,招聘管理培训生,严格选拔新人,+,长期培训,+,实习,+,导师,+,评估,接班人计划,多位后备新人选拔,+,培养,+,实习,+,评估,管理者的成长需要多种方法的结合,管理者培训需求展望,趋势,1,：,组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。,趋势,2,：,组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。,结果,1,：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责；,结果,2,：商业教育和管理教育需求普及化,查尔思,汉迪,经理人制造,优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合,培训,参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习。,在职指导与导师制,上级主管或指定导师在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。,见习与职责扩大,增加工作范围，承担更多的责任和工作，提高其在工作中的重要性。,轮岗,调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富知识和技能。,项目参与,参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。,自我学习,通过自我学习提高知识和技能等。,项目参与,自我学习,轮岗,培训,在职指导,梯队人才,选拔认定,职责扩大,梯队人才培养方法（示例）,梯队建设与人才职业发展路径（示例）,XXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）,核心能力要素研讨提炼,能力词典与行为指针开发设计,各岗位人员能力匹配表开发设计,梯队人才胜任力模型（分类分级描述）,培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统）,培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等）,梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等,衔接,人才晋升通道,人才保留计划,人才激励计划,人才考核与淘汰机制等,面向未来的人才队伍,任职资格体系,/,梯队人才胜任力模型与领导力核心要素,考核,/,选拔,梯队人才培养,干部任免,干部提名,360,度考评、评价,任免、 推荐,企业文化,年综合考评制,业绩评估,素质评价,沟通,/,反馈制度,业绩评估,任职资格,/,胜任力评价,培养使用方向,薪酬调整,发展措施,工作目标,培 养,任免审批,后备人才库,人才标准,人才盘点,梯队人才培养模型（示例）,本项目人才梯队建设工作后期安排,深圳市南山区南商路,97,号华英大厦,A,座,6,楼,邮编：5180,54,益华时代管理咨询有限公司,联系人： 吕 青,电 话：（86 755）83,666523,传 真：,（86 755）83299449,手 机：（0）13,802222180,E-mail:,