人力资源战略规划与人才梯队建设讲义课件

, , , , ,*,Click To Edit Title Style,Click To Edit Title Style, , , , , ,*,人力资源战略规划,与,人才梯队建设,金融危机对人力资源管理的挑战,裁员减薪与人才保留,金融危机对人力资源管理的挑战,金融危机对人力资源管理的挑战,员工忠诚与劳资纠纷,金融危机对人力资源管理的挑战,高端人才的职业风险规避,金融危机对人力资源管理的挑战,工作压力与心理健康,金融危机对人力资源管理的挑战,80,、,90,后员工的有效管理,人力资源管理问题多！,人力资源管理问题纠结,“总是慢半拍，要人的时候现去找，早干什么去了！”,“到底是应该因岗设人，还是因人设岗？”,“培训跟风，是否有针对性？培训效果如何衡量？”,“,MBO,、,KPI,、,360,、,BSC,，到底该用哪一个？,”,“会哭的孩子有奶吃，发多少钱都不见得换来忠诚！”,“,是团队，还是派系？”,缺人，最大的瓶颈还是人,！,缺人，最大的瓶颈还是人,“不缺资金、土地、资源与信用，不缺政府关系与项目机会，只缺人！”,“我一个人往前冲，但后面队伍跟不上，不得不经常无奈地停下来等！”,“自己培养来不及，外部引进又麻烦多，职业经理人队伍发育不成熟，常常走了狼来了猴，各路神仙水土不服，公司会议成了竞技场进而成了角力场！”,“合格的员工倒不少，但真能靠得住的少；满意的员工是有，但忠诚的员工少！”,我们该怎么办！,我们该怎么办！,1,、人力资源战略规划与人才梯队建设,-,最好的裁员就是避免裁员！,-,识别重点岗位与重点人才，做好人才储备,2,、优化薪酬体系，提高激励效能,-,薪酬满意是激励的基础,-,事业留人是人才激励的根本,一、战略人力资源管理,经营战略,经营业绩,附加价值,金融资源,技术资源,人力资源,长期,持续,发展,人力,资源,中期,生产率,技术资源,短期,产出,资金资源,企业资源,Possible HR Areas for Core Competencies,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,组 织 外 部 环 境,战略人力资源管理系统,企业愿景,公司使命,公司战略,选,人,用,人,育,人,留,人,组织架构与企业文化,战略人力资源管理推动企业战略目标的发展,公司使命,管理目标,部门绩效,员工个人绩效,员工全身心的投入,公司股东的信心,绩效产生,回,报,形,成,发展战略,企业价值观,SHRM,与传统的,HRM,传统的,HRM,SHRM,HR,的职责,焦点,职能专家,员工关系,业务管理人员,与内部及外部客户的合作关系,HR,的角色,事务员、变革的追随者和响应者,事务员、变革的领导者和,发起者,创新,缓慢、被动、零碎,迅速、主动、整体,时间视野,短期,短期、中期、长期,控制,官僚的角色、政策、程序,有机的、灵活的，根据成功的需要,工作设计,紧密型劳动部门、独立、专门化,广泛的、灵活的、交叉培训，团队,关键投资,资本、产品,人、知识,经济责任,成本中心,投资中心,人力资源管理部门可能承担的职责,以战略为焦点,制度,人,以操作为焦点,战略合作伙伴,管理专家,变革推动者,员工支持者,Dave ulrich Human resource champions 1997,战略人力资源管理的职责分工,高层管理的职责,经理的职责,员工的职责,高层管理的职责,确定公司的愿景与使命,制定公司的战略与年度目标,确定公司核心价值观,倡导形成,/,改变企业文化,确立主业务流程与宏观组织结构,确立组织竞争力方向,经理的职责,理解与贯彻落实公司的愿景与使命,理解公司的战略与年度目标,制定部门的工作计划,理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围,明确业务流程与设立组织架构、职位,培训与发展员工,员工的责任,理解公司的愿景、使命与核心价值观,理解部门工作流程与职位职责,理解工作目标与制定工作计划,按照公司文化约束行为并实现优良绩效,规划个人职业发展,二,、,人力资源战略,1、企业战略的概念和层次,企业战略是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的方式或反应。,战略管理有四个主要任务：1）制定目标；2）规划达到目标的行动方案；3）推行战略，将方案付诸实行；4）收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制。,企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略。,2,、,人力资源战略可分为三种,：, 诱引战略, 投资战略,参与战略,(1),诱引,战略,特点：薪酬丰厚，富有市场竞争力，能吸引公司主营业务领域的尖端人才，形成稳定的高素质团队。,常用薪酬制度比较宽带，薪酬中绩效部分占很大比例，主要包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等。,在招聘方面，严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本。,劳资关系比较简单、直接，相互间以单纯利益交换关系为主。,(2),投资战略,招聘方面，通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才；,注重对员工培训与人力资源的开发，注重人力资源的投资；,注意培育良好的劳动关系和宽松的工作环境；,管理人员要负责员工所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任；,企业对员工贡献较少存在短期行为要求，注重员工的长期发展，为企业长期效力。,(3),参与战略,鼓励员工参与企业的决策，员工有较大的决策参与机会和权利，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助；,注重团队建设、自我管理和授权管理；,注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。,基本经营战略 文化战略 人力资源战略,低成本低价格经营战略官僚式企业文化 诱引战略,独创性产品经营战略 发展式企业文化 投资战略,高品质产品经营战略 大家庭式企业文化 参与战略,3、,人力资源战略与企业经营战略的整合,案例分析：成长型企业遭遇人才荒,天成房地产公司主要的问题是什么？,如果您是伍总，您会怎么做？,1,、什么是人力资源规划？,人力资源规划就是要分析企业在环境中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施来满足这些需求。,人力资源规划就是要在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡。,三、,人力资源,规划,人力资源规划是人力资源管理上的航标,吸引优秀人才,保留优秀人才,发展优秀人才,吸引合适人才，建立科学的人员结构,培训有针对性，各类人才职业发展通道顺畅,业绩考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工,组织及岗位设计明晰，岗位职责清晰，岗位要求明确,招聘与配置,考核激励,工作分析,培训与开发,人力资源规划,基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资源规划方案,完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略发展联系最紧密的一环,竞争力,竞争力,人 力 资 源 规 划,建立结构匹配的员工队伍,塑造员工队伍必备的技能,确立激励员工的关键机制,培养一大批认同公司企业文化的人才,战略性的核心竞争力,企业经营和发展战略的顺利实施,人力资源部门的驱动力：,人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面,综合性人力资源战略的实施框架,人力资源战略应配合业务战略而定制,人 力 资 源 管 理 的 实 施 流 程,界定关键岗位技能,/,类型数量,所 需 的 人 才,个 人 发 展,业 绩 与,薪酬,人员 配置,组织 架构 与岗 位设 计,招 聘,关 键 的 战 略 性 抉 择,结 果,成 就,个 人,团 体,自 行 培 养,招 聘,员 工 的 价 值 定 位,行 业 性 质,业 务 战 略,领 导 风 格,基于战略的人力资源规划系统,资料来源：,McKinsey & Company,2,、人力资源战略规划的主要内容,1,）企业发展战略与经营目标分析,2,）与企业发展相匹配的人力资源战略分析,3,）企业人力资源管理的外部环境分析,4,）企业人力资源管理的内部优势与不足,5,）企业内部人力资源的供给与需求预测,6,）外部人力资源供求状况与预测,7,）企业人力资源管理战略和目标,8,）实现人力资源战略和目标的步骤与方法,3,、人力资源规划的目的,配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培训发展计划。,合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理化。,降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。,满足员工职业生涯发展的需求：结合组织与个人共同成长的生涯规划。,简言之，人力资源规划的目的是,配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源,。,4,、人力资源规划具体程序、流程,外 在 环 境,经 营 战 略,组 织 环 境,人力资源现状,人力资源需求预测,人力资源供给预测,人力资源总规划,人力资源开发与管理业务规划,人力资源规划的实施、评估、反馈,调查分析,预测供需,制订规划,实施评估,人力资源规划配套方案实施步骤,步骤一,：进行环境评价，根据企业的发展战略、策略目标体系，分析企业业务状况，进行人力资源盘点，确定人力资源问题。,步骤二,：搜集、分析及预测人力资源的供给与需求。其中难点是根据企业的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业人力素质与数量需求。,步骤三,：订定人力资源的目标与政策，并取得高阶主管的支持与承诺。人力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。（横向、纵向的沟通）,步骤四,：拟定人力资源规划的行动方案。完整的行动方案应包括：招聘计划、培训计划、人事考核（升迁）计划、生涯发展计划、组织结构调整、薪酬计划等范围，以及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案，比如：如何提升企业形象，以吸引更多的应征者；如何改善组织的社会形象；透过何种方式以缩减组织的规模，如提早退休、离职金等。,步骤五,：控制与评估人力资源规划。,制定,人力资源,规划目标的双向操作模式,项目,自上而下,自下而上,目的,提供战略框架,设计具体行动,方法,一般由公司层流向部门层,一般由部门向上提交，由公司审议,时间范围,长期,短期,环境分析,为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是独立的工作,鉴别战略趋势与问题框架中的问题,含义分析,由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价,由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价,完整的规则,企业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划,对特殊问题和有关主题的分析预测和规划,评价与控制,监控与报告解决问题的进展。,人力资源总体规划制定过程要素,行动,战略方向,（使命、愿景、价值观）,战略目标、计划和程序,行动计划,营运计划、目标和预算,行动计划,个人或单位的绩效计划,经营单位或职能部门,上下关系,公司,个人或单位,5,、人力资源规划的编制,1,）基础性的人力资源规划,与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明,有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明,内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测,人力资源净需求：按部门编制的净需求,/,按人力资源类别编制的净需求,人力资源净需求评估表,第一年,第二年,第三年,第四年,第五年,需求,1,、年初人力资源需求量,2,、预测年内需求之增加,3,、年末总需求,120,20,140,140,140,140,-20,120,120,120,120,120,内部供给,4,、年初拥有数,5,、招聘人数,6,、人员损耗，其中,退休,调出或升迁,辞职,辞退或其他,7,、年底拥有人数,120,5,20,3,15,2,105,140,5,27,6,17,4,118,140,28,4,18,6,112,120,19,1,15,3,101,120,17,3,14,103,净需求,8,、不足或有余,9,、新进人员损耗总计,10,、该年人力资源需求,-35,3,38,-22,6,28,-8,2,10,-19,4,23,-17,3,20,按类别的人力资源净需求,主要工作类别,（按职务分类）,现有,人员,计划人员,余,缺,预期人员的流失,本期,人力资源,净需求,调,职,升,迁,辞,职,退,休,辞,退,其,他,合,计,1,、高层主管,2,、部门经理,3,、部门管理人员,合计,2,）专业性的人力资源计划,人员裁减计划,升迁计划,员工培训计划,管理与组织发展计划,人力资源保留计划,生产率提高计划,人力资源成本费用核算,5,、人力资源规划的编制,案例分析：,X,公司人力资源战略规划,请谈谈该公司人力资源规划的优点；,请分析该公司人力资源规划的不足和值得改进之处；,6,、,人力资源,规划方法,（1）经验推断法,所需要的新职位；,要撤销或不需要进行补充的职位；,现有职位的变化；,双重人员配置，预期的加班等；,预期的人力闲置（由于新员工上岗参加培训或项目间的时间间隔等）；,计划期内工作量波动；,变化的预算影响（成本）；,企业一般管理费用、签约的劳动力管理费用的变化。,（2）,预算法,薪资预算法（薪资包干）,费用预算法（费用包干）,销售收入比例预算法,（薪资或费用按销售收入比例浮动,）,（3）工作负荷法,工作负荷法是按照历史数据，先算出某一特定工作每单位时间（如每天）的每人工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标计算出总工作负荷，再折算出所需的人数。,如一个注塑工每小时可生产,0.5,件产品，某公司下一年需注塑产品,12000,件，则共需,24000,小时，假设每人每年工作小时数为,1800,小时，则下一年需注塑工,14,人（,24000/1800,）。,（,4,）总体预测法,E,代表,N,年后预测劳动力的数值；,L,代表目前企业活动的总值；,G,代表企业活动在,N,年后的成长总值；,X,代表,N,年后劳动生产力的增加比率（假如增加,5,，则,X,1.05,）；,Y,代表目前企业活动对人力资源的转换总值；,agg,代表总数。,一间工厂现年的销售额（,L,）为,60,000,000,元，预计五年后是,80,000,000,元，即增长（,G,）,20,000,000,元，预计每年生产效率提高,1,，即五年共提高,5,（,X,1.05,），转换数值按经验和工作设计推算为,60,000,000,元的销售额用,60,人，即每,1,，,000,，,000,元用,1,人（,Y=1,000,000,），依此推算，五年后需用人数为：,76.19,77,人,（,5）趋势预测法,9737,10,，,000,200,，,000,，,000,2005,8767,9,，,000,180,，,000,，,000,2004,员工数预测,销售额预测,预测年度,7796,8000,160,，,000,，,000,2003,6825,7000,140,，,000,，,000,2002,5850,6000,120,，,000,，,000,2001,5000,5000,100,，,000,，,000,2000,调整,3%,的生产率影响,员工数,销售额,年度,（,6,）马尔可夫分析法,例如：某会计事务所，有四类人员：合伙人（,P,），经理（,M,），高级会计师（,S,）,会计员（,J,）。其初始人数和转移矩阵见表,24A,。,表中表明，在任何一年里，有,80%,的合伙人仍留在该所，,20%,的合伙人退出；有,70%,的经理仍在原职，,10%,的经理成为合伙人，,20%,的经理离开；有,5%,的高级会计师升为经理，,80%,的高级会计师仍在原职，,5%,的高级会计师降为会计员，,10%,的高级会计师外流；有,15%,的会计员晋升为高级会计师，,20%,的会计员另谋他职。用这些历史数据来代表每类人员转移流动的转移率，可以推算出人员变动情况。即起始时刻每一类人员的数量与每一类人员的转移率相乘，然后纵向相加，就可以得到下一年的各类人员的供给量，如表,24B,。,表,2,4,某会计事务所人力资源供给情况的马尔可夫模型,初始人数,P,M,S,J,离职,40,80,120,160,P,M,S,J,0.8,0.1,/,/,/,0.7,0.05,/,/,/,0.8,0.15,/,/,0.05,0.65,0.2,0.2,0.1,0.2,初始人数,P,M,S,J,离职,40,80,120,160,32,8,0,0,0,56,6,0,0,0,96,24,0,0,6,104,8,16,12,32,合计,40,62,120,110,68,从表,24B,可以看出，该事务所下一年将有相同数量的合伙人（,40,人）和相同数量的高级会计师（,120,人）。但是，经理将减少,18,人，会计员将减少,50,人。可以根据这些数据和正常的人员扩大、缩减或维持计划来采取措施，使人力资源的供给与需求保持平衡。,（,7,）人员替代法,总经理,陈永强,A,2,总经理,刘云飞,A,2,总工程师,马亮,B,2,人力资源经理,杨 飞,A,1,财务经理,张天杰,C,2,销售经理,王 云,A,1,许成钢,B,1,技术顾问,冉 巧,B,3,1,分厂经理,文 天,B,2,吴 东,C,4,2,分厂经理,潘东方,A,1,3,分厂经理,陈 龙,B,2,周起亮,B,3,框内名字代表可能接替职位的人员,A,：可以晋升,1,：表示优越,B,：需要训练,2,：表示良好,C,：不适合,3,：表示普通,4,：表示欠佳,管理人员接替模型,职位层次,12,3,60,27,36,9,90,36,4,2+3,（,23,）,1,（,31,）,要点：,某一级可提升人员（或后备人员）,=,提升到上一级的人员,+,提升受阻人员；,某一级的内部人力资源供给,=,现有人员,+,提升到上一级的人员,+,外部招聘人员,-,提升到上一级的人员,-,退休、辞职人员,实践环节,五金制品公司的人力资源规划,思考题：,冯助理在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？,在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？,如果你是冯助理，你将制订一份什么样的招工方案？,人才梯队建设,案例：富士康能否成为不断重生的鹰,在富士康等大陆台企中，由台湾地区派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培养的干部为“陆干”。陆干弱势、台干当家的局面，在这类企业中并不鲜见。,然而，最近富士康这个全球,3C(,计算机、通讯、消费性电子,),代工服务领域的龙头企业集团好似风向突变。近期，富士康集团及其台湾母公司鸿海集团正在掀起一场由掌门人郭台铭亲自发起和督战的“人才本土化”运动。,案例：富士康能否成为不断重生的鹰,富士康在此次“人才本土化”运动中，提出了全面转型思路。“鸿富作为科技制造王国，正面临发展策略的关键抉择。”,富士康在其最近一期内部,人才特刊,中明确指出，世界经济危机如海啸般爆发并席卷欧美，而作为“鸿富”王国腹地的中国大陆，“却是努海飞舟，与危机擦身而过”。其判断：世界经济的结构性调整已经进入剧烈震荡期，中国大陆正在震荡中走上了上升轨道，因此“坚定扎根中国，与大陆共成长”，将成为富士康“面向未来黄金十年的战略首选”。,案例：富士康能否成为不断重生的鹰,富士康人力资源副总裁何友成坦陈，富士康大陆员工达到,45,万名之时，经理以上陆干仅有,80,名，距离陆干全面参与公司高管经营决策有相当距离。此种局面，在高度依赖出口以及欧美市场的上一个“黄金十年”里，尚且可以维系，但是在下一个依靠大陆内需市场、以及科技转型的十年，将会成为一个严重的掣肘。,此外，过去对打“自主品牌”出言谨慎的富士康，近期甚至于在内部鼓励员工就公司是否要从幕后代工走向前台品牌展开大讨论。自主品牌呼声在企业内也日渐高涨。,案例：富士康能否成为不断重生的鹰,从“异构”到“同质”，在经历了整整,20,年大陆用工政策争议之后，富士康的人才公平化过程面临哪些挑战？如何才能有序有效地推进？富士康下注“大陆内需”，由出口加工型转为内外兼顾，本土化如何逐步实施？富士康是否应走自主品牌之路？人才本土化、市场本土化、自主品牌和人才战略又是怎样的互为因果？,建立切实可落地的人才战略是当务之急,公司里培养人才最快的方法是什么？,人才储备与在职培养,1.,实施“储备干部”制度,一个公司，至少应该有,1,的储备干部，,储备干部可以随时上岗，随时替代或暂时替代部门经理或分公司负责人,储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征,“储备干部”制度,识别关键岗位,各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化,担任公司财务经理需要具备什么学历,具备哪些经验 哪些资格证书,公司有哪些职位可以接替财务经理职位,这个才叫 “储备”,3,）实施见习经理计划,包括,岗位模拟 问题分析 决策扮演,“储备干部”制度,知名公司都要自己的商学院，用自己的教师、分析自己的案例，教材全部来自公司，所有主管都要上课，,CEO,也要讲课,300,年前的英国皇家海军曾经常出现海战期间舰船重要人员受伤，无法指挥的情况，比如舰长、轮机长等，后来，施行了“见习官”制度，确保了舰船正常运转。,古代，皇帝也常常刻意培养几个接班人，作为国家的最高主管的储备。,有能力的人没办法被提拔到更高的职位,关键岗位人才突然跳槽，无人接替,担忧,“储备干部”制度,4,）帮助准人才进行职业生涯规划,通过人才测评系统，让准人才了解自己的潜能,通过人才梯队建设制度，让,准人才看到晋升可能,一个管理者应该让自己的下属明白的知道：,自己距下一个岗位还有多长时间,与下一个岗位的差距在什么地方,公司是怎样规划他的职业生涯的,2.,提供“教练计划”和“在职辅导”,a.,指派一位“职业教练”,b.,在高管的旁边随时作,ON-LINE,沙盘操演,c.,暂时性调派，与原主管一起工作,没有做过三个以上的项目 不得升部门经理,没做过三个部门以上的经理 不得提副总,摆脱六大思想障碍,没有时间，疏于管教,事必躬亲，缺乏信任,教会徒弟，饿死师傅,与其流失，不如放手,热心有余，技术不足,扶人上马，卸磨杀驴,“培养下属”制度,培养,目标水准,现状,（,1,）现在担当业务的处理能力,（,2,）过去不能处理工作的能力（即,没能力）,（,3,）对工作的态度（纪律性、责任感、,协调性、积极性等）,1,）“培养”：就是超越现在的目标水准,2,）“培养”与许多要素相关,培 养,下属培养的三项原则,仁爱的原则：“一定将对方培养成才！”,思考型指导原则：“你有什么好的建议？”,个性化原则：“部下究竟是什么样的人？”,指导的方法,思考型指导的特征,给予型指导的特征,上司容易陷于自信的,5,种表现,1,、我的经验和直觉是不容质疑的,我的决策总是,正确的,2,、下属业务不熟练，总是慢半拍,聪明人是不用,手把手教的,3,、下属首先应该熟悉我的风格,我是你的上司,4,、部下应该虚心接受我的指导,我是“老手”了,5,、我得到部下的信任,从表面上看，我和部下的,关系挺好,上司容易陷于自信的,5,种表现,80,后员工的主要特点,价值观由“理想型”向“现实型”转变，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位；,价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的；,可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强；,对工作与生活有独到的看法，对权威也敢于挑战。,“在职辅导”,要求,一、各级上司在安排具体工作时不能简单化处理，应当在下属开展具体工作前与下属充分沟通交流，达成共同的工作目标与工作方案，并使其符合公司要求和部门要求或专业要求。,二、上司对下属的工作进度必须进行跟综并及时纠正工作中出现的偏差。,三、上司对下属应当进行技能辅导（包括工作细节辅导）。,四、各级职员应当积极主动地与自己的上司进行工作沟通交流，不能盲目服从。,五、上司对下属的工作成果要及时评估，并根据工作成果的质量和重要程 度及时进行表扬或批评。公司级的表扬、奖励或批评处罚，由各部门负责人向公司人事管理部门提出建议。,六、严重的工作失误，不分职员级别，不论是否给公司造成损失或负面影响，都必须上报公司处理，以便警示全体职员。对隐瞒不报的部门和个人，发现后将予重处。,七、上司必须及时向下属传达公司层面的相关信息和要求；,八、部门经理级以上领导，每周至少与一个下属进行一对一的工作感受沟通交流。,九、下属可对上司的“在职辅导”能力给予评议，长期得不到上司工作指导的职员可以向公司人事管理部门或总经理投诉。,十、公司人事管理部门定期或不定期地对本制度的执行情况，进行任意抽查，每月向公司总经理级以上领导提交抽查报告。,“在职辅导”,要求,美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法,案例解读,谢谢！,