人力资源战略与规划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 人力资源战略与规划,2.1,人力资源战略,2.2,人力资源规划基本内容与程序,2.3,人力资源需求和供给预测,2.4,人力资源供需平衡,第一节,人力资源战略,一、人力资源战略的概念,二、人力资源战略的特点与作用,三、人力资源战略与企业战略,一、人力资源战略的概念,人力资源战略,是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划,人力资源战略,是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施,人力资源战略的,形式,主要可分为三种：吸引战略、投资战略、参与战略,人力资源战略可因企业变革的程度不同而采取四种战略：集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略,二、人力资源战略的特点与作用,（,一）特点,（二）作用,三、人力资源战略与企业战略,（一）人力资源战略参与企业战略的,形成,过程,组织的人力资源体系是组织战略选择和技术选择的一个限制条件。,在企业战略形成过程中，从人力资源角度就要考虑与人有关的经营问题，如潜在的劳动力短缺、劳动力的优势和劣势等,（二）人力资源战略参与企业战略的,执行,过程,战略执行的成功与否主要取决于5个重要的变量，人力资源战略对其中的3个变量工作任务、人员以及报酬系统负有责任，也直接影响另外2个变量组织结构和信息决策的过程。,（三）人力资源战略必须对实现战略目标有促进作用,（四）,企业战略类型不同，对人力资源需要的侧重点不同，要求制定对应的人力资源战略,如企业,成本战略,，要求工作分析明确界定雇员所需的技能，并提供培训，实行内部晋升，并建立内部一致性的报酬系统。企业的,差异性战略,，要求工作说明书界定比较宽泛，雇员更多从外部招募，职业通道更宽广，薪酬系统更多关注外部公平性，绩效管理以结果为导向等等。,第二节 人力资源规划的基本内容与程序,一、人力资源规划的含义,二、人力资源规划内容,三、人力资源规划的种类,四、人力资源规划的作用,五、人力资源规划与,HRM,其它职能的关系,六、人力资源规划的制定程序,一、人力资源规划的含义,（一）定义：,HRP,是对企业在某个时期内的人员,供给,和人员,需求,进行,预测,，并根据预测的结果采取相应的措施来,平衡,人力资源供需。,（二）要点：,1、组织对,HR,的需求是动态变化的；,2,、组织,HR,的质量、数量和结构要符合组织目标和任务的要求；,3,、在实现组织目标的同时，也要满足个人需要,（安置、晋升、培训）,；,4,、保证,HR,的供需平衡与组织未来的发展相适应。,二、人力资源规划内容,P154-155,（一）人力资源总体规划,是指计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。,（二）人力资源业务规划,是总体规划的展开和具体化，包括人员,补充,规划、,晋升,规划、,培训开发,规划、人员,配备,规划、,职业发展,规划等。其中，每一项业务规划也都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。,当前很多企业都强调业务型人力资源，请问人力资源哪里可以起到业务性,?,规划类型,目标,政策,预算,1.人力资源总体规划,总目标：绩效、人力资源总量、素质、员工满意度,基本政策：扩大、收缩、改革、稳定等,总预算,2.人员补充规划,类型、数量、对人力资源结构及绩效的改善等,人员资格标准，人员的来源，起点待遇,招聘测试费用，广告宣传费用、测试费用、录用费用,3.人员使用规划,部门编制、人力资源结构优化、绩效改善、职务轮换,任职条件、职务轮换范围和时间,按使用规模、类别和人员状况决定的工资福利预算,规划类别,目标,政策,预算,4.人员接替与提升规划,后备人才数量的保持和提高、人才结构和绩效目标,选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升人员的安置,职务变动引起的工薪变化,5.教育培训规划,素质与绩效的改善、培训类型、数量、转变态度和作风,培训时间的保证、培训效果的保证（待遇、考核、使用等方面）,教育培训总投入、脱产损失,6.评价及激励规划,人才流失降低、士气水平、绩效改进,激励重点：工资政策、奖励政策、反馈,增加工资、增加奖金、配股规划,规划类型,目标,政策,预算,7.劳动关系规划,减少非期望高离职率，劳动关系的改进，减少投诉和不满,参与管理，加强沟通,法律顾问费,诉讼费用,8.退休解聘规划,编制的确定，劳务成本降低,生产率的提高,退休政策、解聘程序,安置费,人员重置费,三、 人力资源规划的种类,P155-156,（一）规划独立性：独立与附属性,HRP,（二）规划范围：整体性和部门,HRP,（三）规划时间：短、中期和长期,HRP,企业规划对人力资源规划的影响,企业规划过程,人力资源规划过程,分析问题,企业需求,外部因素,内部供给分析,制定中长期经营规划,规划方案所需资源、组织策略、开发新项目、修改和放弃规划,需求预测、雇员数量、雇员结构（定性）、组织和工作设计可提供和所需要的资源状况、净需求量,编制年度计划,编制预算、单位和个人工作目标、项目规划与安排、对结果的监督与控制,制定行动方案，包括人事考核、招聘、提升与调动、培训与开发劳工关系等方面,制定长期战略规划,公司的宗旨、环境、研究实力和约束、公司的战略和目标,四、 人力资源规划的作用,p156,（一）有助于企业战略目标的制定和实现,制定战略时要将企业自身,HR,状况考虑在内,若预测的,HR,供给无法满足设定的目标，则应对战略和规划作出相应调整,（二）有助于企业保持人员状况的稳定,外部环境变化,-,改变经营计划、变革组织结构,-,人员数量和结构的变化,内部环境变化,-,辞职、退休,-,人员数量和结构的变化,二者的时滞性,-,预案（规划）,-,保证人员稳定,（三）有助于企业降低人工成本开支,不使拥有的,HR,超出自己的需求,（四）对,HRM,的其他职能具有指导意义,人员结构,-,培训、薪酬管理,五、与,HRM,其它职能的关系,P157,1,、与薪酬管理的关系,需求预测：数量、质量,-,人员分布状况,-,预测薪酬总额,-,调整薪酬的结构和水平,供给预测：外部供给,-,增强企业吸引力,-,调整薪酬政策；内部供给,-,增强职位吸引力,-,调整薪酬水平,2,、与绩效管理的关系,绩效考核：调整不合岗位要求的员工,-,出现职位空缺,-,需求预测的来源；发现内部有人胜任此岗,-,内部供给预测来源,3,、与员工招聘的关系,预测供给小于需求,4,、与员工配置的关系,需求预测出台,-,根据结果和现有人员状况，制定员工配置计划来调整内部的人力资源供给以实现供需平衡,5,、与员工培训的关系,员工的质量预测,-,培训,6,、与员工解聘的关系,较长时期内需求小于企业内部的供给,-,员工解聘，实现供需平衡,六、 人力资源规划的制定程序,战略规划,人力资源规划,人力资源供给预测,需求与供给进行比较,人力资源需求预测,人力资源需求大予供给(,短缺),人力资源需求小于供给(,富余),人力资源需求等于供给,(平衡),人力资源规划的步骤（,P158-160,）,：,（一） 准备阶段,（二） 预测阶段,（三） 实施阶段,（四） 评估阶段,外在环境,经济、法律、,人口，交通、,文化、教育、,市场竞争、劳,动力市场，政,策，劳动力择,业期望与倾向,经营战略,目标任务，产,品组合，市场,组合，经营区,域，生产技术,竞争重点，财,务及利润目标,等,组织环境,组织结构，管,理机制，管理,风格，组织氛,围，薪酬方案,企业文化等,人力资源现状,素质结构，损,耗与流动，人,力成本，聘用,升迁、退休等,人力政策，员,工价值观，员,工潜力等,人力资源需求预测,（各类、各级）,人力资源供给预测,（内部供给、外部,供给）,人力资源总规划,各项业务规划,人力资源开发与管理政策,人力资源规划的,评估与反馈,评估阶段,制定实施规划,预测供需,调查分析,人 力 资 源 规 划 流 程 图,（一）准备阶段-,（,P159）,1,、,影响人力资源规划的因素,外部因素：,包括政府的政策、法律、相关法规的出台；地区经济的发展状况、人口流动的速度、劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、人们的择业观念的改变等因素。,内部因素：,企业战略的制定和调整、领导层的变化、技术创新引起的产品更新换代、企业的经营状况、企业管理的水平、人力资源部门人员的素质等因素。,2,、,明确企业发展战略与目标,企业人力资源规划应服务于企业战略目标。,例：低成本战略,-,HRP,以严格控制成本作为目标。,-聘用成本控制专家；,-分析现有员工需求；,-合并工作岗位，提高劳动效率；,-减少劳动成本和费用；,-解聘多余人员。,3,、分析现有人力资源现状,掌握企业现有人力资源库存及职务现状，通过分析企业人事档案或人力资源数据库，了解人力资源管理的基础信息。分析的,重点,是了解目前各种类型员工的规模、变动情况、知识结构、工作能力、技术和经验专长等方面的特点。,人力资源库,包括：员工的姓名、性别、出生年月、工作年限、技术等级、工作经历、教育背景、培训及证书、外语能力、绩效评估结果、薪酬福利情况等。,（二）预测阶段,P160,1,、预测人力资源的需求量,预测在某个时期企业需要人员的类型和数量。组织对劳动力的需求受到各种因素的影响。预测人力资源需求就是确定,某些因素,的变化将对人员产生的影响。,2,、,预测人力资源的供应量,通过分析所需人员的供给情况，确定能向组织提供此类人员的数量与来源。组织人力资源供给分为,组织内部和组织外部,两方面，组织内外部环境对人力资源的供给都将产生影响。,根据实际需要的人力资源数量与结构，制订具体的人力资源规划，以实现人力资源供需平衡。,注意应当使人力资源的总体规划和业务规划,与企业的其他规划相互协调,（如招聘计划与财务预算的协调）。,（三）实施阶段,P160,（四）评估阶段,对人力资源规划做出,反馈,，以确定人力资源规划的,效益,，,追踪,规划的执行，及时,修订,规划。,过程性评估（追踪修订）,随时根据内外环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施作出调整,形成性评估（效益评估）,对预测的结果及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助,第三节,人力资源需求和供给预测,一、人力资源需求预测,二、人力资源供给预测,一、人力资源需求预测,（一）人力资源需求预测概念,P161,是指对未来某一特定时期内,企业所需要,的人力资源的,数量、质量以及结构,进行估计。,这里所指的需求是完全需求，是在不考虑企业现有人力资源状况和变动情况下的需求。,（二）人力资源需求分析,P161,1、预测企业内部职位的变动，得出企业对人力资源的需求,2、影响企业职位变动的因素（预测时考虑的因素）,（1）企业的发展战略和经营规划,（2）产品和服务的需求,（3）职位的工作量,（4）生产效率的变化,（三）人力资源需求预测方法,P162-165,1、主观判断法,2、德尔菲法,3、趋势预测法,4、回归预测法,5、比率预测法,1、主观判断法,概念：,由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。,特点：,（1）主要用于,短期,预测,（2）适用于规模,小,或经营环境,稳定,、人,员流动小的企业,（3）要求管理人员（预测者）,经验丰富,（4）,准确率较低,、且一般会扩大,2、德尔菲法,概念：,邀请专家进行预测并最终达成,一致意见,特点：,（1）综合性：众多预测专家,（2）独立性：“背靠背”预测,（3）准确性：多轮反复直至趋于一致,实施程序：,设计调查问卷，明确回答问题,发给专家判断预测，说明自己理由,回收、统计并反馈，第二轮预测,回收、第二轮统计并反馈，下一轮预测,多轮预测直至专家意见基本一致,结束调查，表述结果,3、趋势预测法,概念：,根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。,特点：,（1）简单直观,（2）局限性、辅助性：适用于经营稳定的企业,实施程序：,收集数年人员,数量,数据,根据数据作图,数学方法修正，成为平滑的曲线（简化为直线）,Y=a+bX,4、回归预测法,概念：,依据过去相关资料，,确定影响人力资源需求因素之间的数量关系,，建立回归方程，预测未来人力资源需求。,特点：,（1）一元回归建立简单，预测准确性低,（2）多元回归建立复杂，预测准确性高,实施程序同前,Y=a+bX,5、比率预测法,概念：,基于员工个人生产效率的分析进行预测。,所需的人力资源,3,（,100,师）,=未来的业务量,2,（,4000,生）,/,人均的生产效率,1,（生师比,40:1,）,特点：,要求人员之间的比例稳定,该方法可以延伸使用,各类人员间具有比例关系，可根据其一预测其二,二、,人力资源供给预测,（一）人力资源供给预测概念,指对在未来某一特定时期内能够,供给企业,的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。,人力资源的供给包括两个来源：,（1）内部供给,（2）外部供给,（二）组织内部人力资源供给预测,1、,内部供给分析,P166,（1）现有人力资源的分析,（2）人员流动的分析,A,由企业流出,B,在企业内部的流动,（3）人员质量的分析,主要表现为生产效率的变化,影响人员质量的因素：工资、培训等,显性分析、隐性分析（如加班、工作分享、缩短工时等）,2、内部供给预测方法,P168,（1）技能清单,（2）人员替换,（3）,人力资源“水池”模型,（4）马尔可夫模型,（1）技能清单：,通过建立员工工作能力特征表，反映出员工竞争力，用以帮助预测潜在的人力资源供给。,主要,用于,确定晋升人选、调动职位、特殊工作分配、培训人选、职业生涯规划等。,姓名：,职位：,部门：,出生年月,;,婚姻状况：,到职日期：,教育背景,类别,学校,毕业日期,主修科目,大学,硕士,博士,技能,技能种类,所获证书,训练背景,训练主题,训练机构,训练时间,志向,你是否愿意担任其他类型的工作？,是,否,你是否愿意到其他部门去工作？,是,否,你是否接受工作轮换以丰富工作经验？,是,否,如有可能，你愿意承担哪种工作？,你认为自己需要接受何种训练,改善目前的技能和绩效：,晋升所需要的经验和能力：,你认为自己现在可以接受哪种工作指派？,（2）人员替换：,评价企业现有人员状况，判断其晋升或调动的可能性，以此预测企业潜在的内部供给，及时补充空缺,基于员工的潜在分析,对人员信息的及时更新,A(,销售经理,),行政经理,/0.3,适应岗位时间,销售副总,/1,晋升所需时间,B(,销售组长,),客服组长,/0.5,适应岗位时间,销售经理,/0,晋升所需时间,C(,售后组长,),客服组长,/0,适应岗位时间,销售经理,/1,晋升所需时间,D(,销售员,),内勤,/0,适应岗位时间,销售组长,/2,晋升所需时间,E(,实习期人员,),内勤,/0.2,适应岗位时间,销售员,/0.2,晋升所需时间,F(,勤杂工,),（3）,人力资源“水池”模型：,基于具体职位，计算现有人员的流入量和流出量，以此预测未来某一时间现实的供给（类似计算水池未来蓄水量）。,基于具体职位,现有人员的基础上计算,未来的供给量,=,现有的人员数量,+,流入人员的数量,-,流出人员的数量,现有员工,30,人,流出,15,人,流入,9,人,未来的内部供给量为,24,人,现有,+,调入,+,下晋升,+,上降职,-,调离,-,晋升,-,降职,平行调入,由下级晋升,由上级降职,平行调出,向上级晋升,向下级降职,人力资源接续模型示例,现有人员,30,人,调入,6,人,调出和离职,10,人,未来的供给为,28,人,30+6+5-10-3=28,晋升,5,人,降职,3,人,现有人员,40,人,调入,10,人,调出和离职,5,人,未来的供给为,47,人,40+10+8+3-5-5-4=47,晋升,5,人,降职,3,人,现有人员,50,人,调入,6,人,调出和离职,12,人,未来的供给为,40,人,50+6+4-8-12=40,内部供给总量为,115,人,职位,A,(,生产车间主任,),职位,B,(,生产班组长,),职位,A,(,生产操作工,),（4）马尔可夫模型：,以过去的人力资源流动比例（一年期），预测未来人力资源供给情况,关键,是要确定人员转移率矩阵表,实际预测时的,人员转移率为估计值,企业人员的分布情况表,职位,A,B,C,D,人数,40,80,100,150,人员转移率矩阵表,职位,A,B,C,D,离职率合计,A,0.9,0.1,B,0.1,0.7,0.2,C,0.1,0.75,0.05,0.1,D,0.2,0.6,0.2,第二年企业人员的分布情况,初期人数,转移率,=,次年供给量,职位,初期人数,A,B,C,D,离职合计,预测供给量,A,40,*0.9=36,4,4+36=40,B,80,*,0.1=8,*,0.7=,56,16,16+64=80,C,100,*,0.1=,10,*,0.75=75,*,0.05=5,10,90+10=100,D,150,*,0.2=,30,*,0.6=,90,30,120+30=150,预测供给,44,66,105,95,60,44+66+105+95=,310,若企业在明年的完全需求预测为350人,则，明年的净需求=完全需求预测值-内部供给预测值=350-310=40人,（,三）组织外部供给预测,P166,1,、主要是分析影响因素,（1）外部劳动力市场状况,（2）人们的就业意识,（3）企业的吸引力,以此对外部供给的有效性和变化趋势作出预测,2,、供给渠道,（见招聘内容）,第四节 人力资源供需平衡分析,一、供给和需求基本相等（数量、质量及结构）,二、供给和需求总量平衡，结构不匹配,三、供给大于需求,四、供给小于需求,一、供给和需求总量平衡， 结构不匹配时的对策,P172,（一）人员内部重新配置：,晋升调动降职,副总工升任总工程师，系主任兼,/,调任评建办主任,（二）进行针对性的专门培训：,补缺,城市管理专业大学生接受物业管理、社区管理培训,美工接受动漫设计培训，机床操作工接受数控培训,（三）进行人员的置换：,释放与补充,公务员队伍的辞退，数控机床生产线的引进,-,辞退与招聘,二、供给大于需求时的对策,P174,（一）扩大有效业务量,，,消化过剩的人力资源(1),（二）人才储备,(2)培训员工,（三）,限制或冻结聘用,(3),自然减员,（四）提前退休或鼓励辞职,(4) (5) (6)临时下岗,（五）,减少,工作时或工作量,(7),（六）,压缩人力成本,(8)降低工资(9)减少福利,（七）,裁员,(10)辞退员工(11)关闭子公司,(一-二)上策,(三-六)中策,(七)下策，不安定,三、供给小于需求时的对策,P173,（一,）,培训员工、降低离职率,、增加内部流动性,提高工作效率及培训后换岗,（二）完善激励计划，,鼓励加班加点,（三）重新设计工作和改进技术,（四）租借员工或聘用临时、兼职、返聘人员,（五）业务转包，减少人力资源需求,（七）减少工作量,(产销量),(一-三)上策,(四)中策,(五-六)下策,供需平衡的方法比较,方法,速度,员工受伤程度,供大于求,裁员,快,高,减薪,快,高,降级,快,高,工作分享或,工作轮换,快,中等,退休,慢,低,自然减员,慢,低,再培训,慢,低,方法,速度,可以撤回程度,供不应求,加班,快,高,临时雇用,快,高,外包,快,高,培训后换岗,慢,高,减少流动数量,慢,中等,外部雇用新人,慢,低,技术创新,慢,低,从实际出发，综合运用这些方法,现实中的不平衡，不可能是单一的供大于求或供小于求，交织为多,可能是不同部门、不同岗位情况不一,第二章 复习思考题,1,、什么是人力资源战略？它与企业战略关,系如何？,2,、什么是人力资源规划？它包括哪些内容？,3,、人力资源规划的程序是什么？,4,、应如何预测人力资源的需求和供给？,5,、预测人力资源需求和供给的方法有哪些？,1,、什么是人力资源战略？它与企业战略关系如何？,所谓,人力资源战略管理,就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，是指企业应该根据企业战略发展的需要同时进行匹配的人力资源战略上的管理，它是现代企业公司战略管理中的一项重要内容，核心在于通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。,其,职能,就是对企业的人员进行恰当的选择、考核、培养、储备和任用，其目的是使用恰当的人去充实公司结构中的各项职务，并且能不断适应和推进公司战略的实施。,现代人力资源管理要求人力资源职能动态地、多方面地、持续地参与战略的形成与执行和评价、控制过程。,人力资源战略与企业战略关系：,（,1,）人力资源战略参与企业战略的形成过程（简）。,在战略形成过程中，从人力资源角度就要考虑与人有关的经营问题，如潜在的劳动力短缺、劳动力的优势和劣势等等（详）。,（,2,）人力资源战略参与企业战略的执行过程（简）。,战略执行的成功与否主要取决于,5,个重要的变量，人力资源战略对其中的,3,个变量,工作任务、人员以及报酬系统负有责任，也直接影响另外,2,个变量,组织结构和信息决策的过程（详）。,（,3,）不同类型的企业战略对人力资源需要的侧重点不同，要求制定相应的人力资源战略（简）。如企业成本战略，要求工作分析明确界定雇员所需的技能，并提供培训，实行内部晋升，并建立内部一致性的报酬系统。企业的差异性战略，要求工作说明书界定比较宽泛，雇员更多从外部招募，职业通道更宽广，薪酬系统更多关注外部公平性，绩效管理以结果为导向等等（详）。,2,、什么是人力资源规划？它包括哪些内容？,（,1,）人力资源规划的含义：又称人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求。,（,2,）人力资源规划内容包括,A,人力资源总体规划,B,人力资源业务规划。后者又包括：人员补充计划、人员配置计划、人员接替及提升计划、培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划。,3,、人力资源规划的程序是什么？,总体可以分为四个阶段：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段，具体包括：（,1,）审视组织目标；收集分析有关信息资料；（,2,）预测未来人力资源的需求；（,3,）预测未来人力资源的需求；（,4,）对未来人力资源供求进行比较；（,5,）制定人力资源政策，调节人力资源供求的不平衡；（,6,）对人力资源规划的有效性进行评估。,4,、,应如何预测人力资源的需求和供给？,（,1,）预测人力资源的需求。人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工，需要什么类型的员工。因此，人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础，既要考虑现行的组织结构，生产率水平等因素，又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化，如组织结构的调整， 产品结构的改变， 生产工艺的改进，新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。,（,2,）预测人力资源的供给。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量，它应以对组织现有人员状况分析为基础，同时要考虑组织内部人员的流动状况，主要包括,a,对现有人员状况分析,b,员工流失分析，分为员工流失率、员工服务年限和员工留存率分析,c,组织内部员工流动分析,d,人力资源供给渠道分析等。,5,、预测人力资源需求和供给的方法有哪些？,人力资源的需求预测方法有：主观判断法、德尔菲法、回归预测法、趋势分析法、比率预测法。,人力资源的供给预测方法有：技能清单 、人员替换法、人力资源的“水池”模型、马尔科夫转移矩阵模型等。,