《现代仓库管理与库存控制》

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,174,1,仓库管“存”？,第一讲,.,现代仓库的职能,仓库与库存的关系？,基于,“,软件系统,”,的仓库入、出库操作,仓库,供应链的重要节点,供应链管理环境下,动态的仓库管理,2,仓库与,仓储,什么是仓库？,在计划好的空间环境里,为商品和物料,提供有效搬运及储存的,设施,什么是仓储？,指通过仓库对物资进行,储存,和,保管,3,1,仓储能克服生产和消费在时间间隔上的作用,2,仓储能对商品进入市场在质量上起保证作用,3,仓储为加速商品周转、加快流通起保证作用,4,仓储具有调节商品价格的作用,5,仓储可以直接起到调节运输工具载运能力不平衡的作用,6.,仓库是供应链管理下控制库存的重要节点,提供,实时,/,准确,的库存数据,企业库存决策依据,做预测,-,控制在库库存,做配送,控制配套率,做包装,控制包装材料库存,脱离被动的工作现状,变被动为主动出击！,一,.,仓储管理的基本职能与价值是什么？,45,30,12,15,4,仓储管理的四大要素,:,人,物,空间,设备,价值提升,案例,传统仓库与现代仓库管理的区别,关,键,因,素,如何提升仓库管理的价值与地位,5,物料仓库,成品仓库,收货处理,发货,物料号 描述 库存数量、类别,工厂,库存地,特殊库存,合格库存,检验库存,不良品库存,外协库存,寄存库存,销售缓冲库存,.,生产物流 中间仓库,盘点,供 应,商,生 产,销 售 市 场,库存无处不在,无时不在！,仓库无处不在,无时不在！,销 售,6,库位？,物料？,帐,/,卡,/,物,/,条形码的管理,二,.,仓库与库存管理的基础,案例,7,为了便于对商品的存取，通常对储位采取编码,管理的方式，通常采取的编码方式是：,分,区,排,列,层数,或者,区,-,架,-,层,-,位,分区是指按照商品储存的要求不同或商品类别,不同而将大的仓库划分成的存储区域,建立储位编码系统后，将,商品存放位置,与,储位,建立起一一对应关系，即建立,储位管理系统,储位管理的基本方法与原则,储位编码的基本方法？,8,储位管理基本原则：,按货品特性分类存储,货架储存上轻下重,体积大,/,储存重的货品存储区接近出货区,滞销货品,/,小,/,轻的货品使用较远的储区,周转率高的货品存储于接近出货区,比如高层货架,典型高度,1030M,之间,货架的,长度、列、层,数（三维空间）,排,长度,此为一组货架,列,2,排,6,列,层数 计算出货格总数,排,列,层,编码 可表示出货架货格的位址,081203,表示第,8,排第,12,列第,3,层,货格库位,库区：分类,9,对仓储管理信息系统,(WMS),的要求,能对单品实行,条码化管理,能对订货、入库、销售出库、退货等,信息进行实时管理,能对商品,区位,、,储位,进行分配、调整,能,辅助盘点,等作业,能进行各种,单据的查询、打印,能,对仓储和经营信息进行汇总、分析,容错功能强，系统强壮，在网络和单机状态下均能运行,安全性能好，数据安全,10,三,.,仓库管理的组织地位与职能,SCM,销售部,采购部,Sourcing,Buyer,物流部,MC,仓库,运输,通关,生产部,PMC,制造部,？,配,料,主,任,库,存,控,制,文,员,成,品,仓,库,材,料,仓,库,搬,运,主,任,？,11,仓库组织结构对其工作的影响,可以考虑的问题是：,各仓库管理应该归属哪个部门较为合理？,组织架构还有什么不足,?,仓库活动由谁驱动更好？,谈您的观点,问题：,如何处理与其他部门的关系？,1.,流程合理,严密,-,标准作业程序,SOP,（,Standard Operation Procedure,）,2.,工作界面清晰,3.,与采购,(MC),生产,销售,运输及外界,沟通方式与技巧,仓库运作的流程：,SOP,怎么建立？,12,四,.,仓库管理战略,调节供应,-,生产,-,销售,-,消费,企业,库存控制,与,配送功能,的双重角色,适应现代供应链管理，仓库是,供应链核心节点,遵循,ISO,系列国际标准,ISO9001:2000,中条款,:,在内部处理和交付到预定的地点期间,组织必须,针对产品的符合性提供防护,这种防护必须包括标识,搬运,包装,储存和保护,.,防护也必须适用于产品的组成部分,.,ISO14001:1996:,仓库防火安全管理规定,;,化学危险品管理条例的实施,;,废物回收与处理办法,;,土地利用与污染防治等,.,ISO/,TS16949:2002,在,ISO9001:2000,中条款基础上追加新的条款,:,必须按策划的适当时间间隔检查库存品的状况,以便及时发现变质情况,;,组织,(,企业,),必须使用库存管理系统,以优化库存周转期,确保货物周转,如先,进先出,(FIFO).,废旧产品必须按对待不合格品的类似方法进行控制,.,13,五,.,保税仓库管理,-,保税仓库与保税制度,(,一,),保税仓库的概念,(,二,),保税仓库的建立,(,三,),海关对保税仓库的监督,(,四,),保税仓库进出物料办理程序,(,五,),保税物料的管理,资源与企业,环境,已经,大为,改善,公共保税仓库,14,第二讲,.,企业仓库再规划,15,现有的仓库空间利用率很高？！,能否实现更高的境界？,仓库经理人的委屈与困惑：仓库经理有时面临的最大问题可能就是创造空间,以满足物品种类和数量的增长,16,关键是：,仓库及仓库内部的布局,和,控制货流的系统,提高仓储效率与降低仓库成本的最好方法,-,提高物料在仓库的,流动速度,布局决定结局,1.,软件系统,2.,控制库存的能力,17,一仓库,物流,规划的原则,对于,仓库规划,，必须,同等对待,接收,运输,搬运,存储,配送,等的需求，包括考虑以下要素：,避免厚此薄彼,仓库规划,包括,外仓,/,内仓,仓库规划,不仅仅考虑仓库现场！,仓库合理布局怎么做？,18,外仓位置：,与工厂,(,车间,),物流的合理性及物流成本,远离工厂的仓库劳动力的可得性,方便供应商与客户,-,运输网络联接的合理性等,仓库的地产价格,考虑的主要因素是：,内仓布局规划考虑的因素,优化货物,流动方式,用合适方式,接收、存储、,拣选、分拣、装卸，,仓库内部物流顺畅,考虑将来,关注搬运物料或产品尺寸、,重量、体积、价值和吞吐量,随产品变化而变化,考虑高峰,注意供给物料和产成品的,作业流程与高峰时的空间要求,流畅的布局,材料仓库位置,车间,成品库,位置布局,成本与响应速度,19,对于仓库空间大小需要考虑的内容：,考虑产品结构因素,按照年度的产品销售量,需求稳定性,(,考虑高峰时值,),越仓直发车间的可能性,重量,容积,包装,进出货频率,库存周转率,平均持有库存量,-,包括收货区,/,储存区,/,分拣区,/,拣选区等的总量,确定仓储各作业流程的空间要求,-,根据企业产品特点计算每个作业流程的空间大小,重要的一步,20,仓库空间的计算,对给定的一段时期内的库存量进行预测估算,估算求出,基本存货 、,安全储备、？,估算基础上增加,20%,的空间可以满足所增加的流量、新产品等,21,托盘存储地面空间计算实例,年度,年需求,周转次数,月平均库存,平均托盘数,高峰库存与平均库存比率,货架一般空间利用率,所需,托盘存储区位数,(,个,),货道宽度,存储层数,托盘单位面积,M,2,托,盘,地,面,空,间,要,求,M,2,若,货,架,按,一,层,计,2012,（预测估算）,1130,12,100,240,1.08,0.95,85%,290,3,长度未知,4,1.2,348,2013,（预测估算）,1850,12,150,360,1.08,0.95,85%,435,3,4,1.2,522,设计高峰容量的利用率,22,当,-,高峰时值持续时间过长,(,半年以上并足以影响日常工作,),-,高峰时值已经接近于平均的空间要求时,实际利用占现有空间,80%,为理想状态,扩建,23,准备扩张,-,仓库区域如何规划,-,为将来考虑,初建仓库时就应该考虑,:,-,给予未来一个空间,(,必要的估算与对未来的想象,),-,确定,3,至,10,年的扩充计划,-3,至,5,倍于其原先的结构规模,老板会同意吗？,仓库有多大库存有多大,就象,我们,住房,24,二,.,物料流程再规划遵循的原则,仓库布局遵循的原则：,充分利用现有空间,物畅其流,货物流动的原则,:,1.,不到最后关头绝不？货物,2.,仓库总搬运量最小,25,仓库布局遵循的原则,接货区,-,储存区,-,拣选区,-,理货分拣区,-,配货区,-,发货待运区,-,管理控制区,物畅其流,管理控制区,接货区,暂存区,待检验,拣选区,配货区,理货分拣区,发货待运区,储存区,生产,区域,货道,26,货物在仓库内常见的三种货流布局方式,储存,拣选,发货,“,一”字型流动,收货,储存,拣选,发货,U,型流动,收货,储存,拣选,发货,T,型流动,收货,27,高度,空间,不放弃任何空间,库位系统合理调整,-,考虑将,固定库位,系统换为,随机库位,系统,物单相符,双排货架,减少走道数之二,走道问题,清除整理,消除浪费,储位布局合理规划,持续检查库位,流动,改变订货政策,流量均衡性,避免到料后需求计划变动,降低不良品比例,劳动力分配？,注意一点,安全通道,不能少,!,问题：我们有哪些方法,可以无须花费太多,而达到预期效果？,三仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况,仓库经理人的委屈与困惑：仓库经理有时面临的最大问题可能就是创造空间,以满足物品种类和数量的增长,28,呆、废料处理,生产上一个月内不用的物料放置指定位置,生产上一周内要用的物料放置易取位置,应制备仓库总规划图,并有区域标识,物料按规划放置,物料要有标识,货仓通道畅通,四,.,仓库现场管理规范,29,仓库看板管理的基础,整理 （,SEIRI,）工作场所只留要用的物品,整顿 （,SEITON,）把要用的物品摆放整齐并标识,清扫 （,SEISO,） 环境干净明亮,清洁 （,SEIKETSU,）维持上面,3S,修养 （,SHITSUKE,）人制与法制,安全（,Safety,）,人,设备,物品,(,质量,),6S,实施能实现,:,减少库存量，排除过剩生产,降低仓库设备的故障发生率，减少卡板、叉车等搬运工具的使用量，延长使用寿命,减少不必要的仓库、货架和设备,寻货时间、等待时间、避让调整时间最小化,减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动,30,怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致”,1).,存货记录应由一位未得到存货移动或存货保管授权的员工执行,2).,对存货实现,连续盘点,进料盘点与出料盘点,3).,现代仓储设备的应用,比如条码技术,集装技术,RFRFID,技术,31,作业现场管理管什么？,材 料 管 理,作 业 方 法 管 理,环 境 管 理,看板管理,(,信号看板,/,标示看板,),人 员 管 理,设 备 管 理,目视管理,(,一目了然,),32,仓库现场作业进行的是：,现场管理,接货，进库，检验,/,质量控制,存入储存区，商品保管,从储存区拣选，配货，补货,出库发货，完成运作, 数据输入,更新与管理,仓储作业与绩效,33,仓 储 管 理 绩 效 指 标,项目,财务绩效指标,劳动生产率绩效指标,资源利用率绩效指标,质量指标,时间绩效指标,收货,平均每项产品收货成本,每人每时收货量,卸货平台通道利用率,准确收货所占百分比,同等量平均每次收货作业时间,入库,平均每项产品入库成本,每人每时入库量,入库操作员或设备利用率,准确入库所占百分比,同等量平均每次入库作业时间,储存,单位产品的仓库设施存储成本,每平方米存货量,地面空间或立体空间利用率,无误差的存货百分比,在库最短库存时间,订单拣选,平均每项产品的拣选成本,每人每时订单拣选量,拣选员或设备利用率,准确拣选作业所占百分比,同等量订单拣选作业时间,出库,平均每项订单出库成本,每人每时出库量,出库操作员,装运设备,/,平台利用率,准确出库装运所占百分比,同等量订单出库作业时间,补货,每项产品无缺货,库存控制员无缺货,/,最低库存水平,最低库存量利用率,无差错补货,准时率水平,34,第三讲,.,仓库设备及其应用,35,现代仓库设备包括,:,软件系统,水平移动设备,垂直移动设备,储存保管设备,选择这类设备的,目标,是：,寻求,最大限度利用空间,与,最少搬运时间之间的合理平衡,最大限度利用空间,最少搬运时间,36,仓库设备的昨天、今天与明天,从垫仓板看托盘,从传统库房到配送中心,37,一,.,现代仓库设备,货架,/,拣选,/,分拣系统,/ERP/,自动识别,/,通信呈现技术：,企业间通过,EDI,系统共享相关信息,仓储管理系统,-,WMS,实时在线中心,条形码技术,-,条码与扫描仪,电子标签辅助拣选系统,RF/,RFID,技术,射频与天线,/,射频标签与天线,车辆调度,(,跟踪,),系统,配货系统,财务会计系统,合成语音系统,更多地解放出双手劳动,OMS,订单管理系统,TMS,运输管理系统,让信息流动起来，并且快速流动起来！,38,搬运设备,搬运设备及其系统投资的准则,1,、搬运和存库的设备应标准化；,2,、应将系统设计成能提供最大的连续的商品流的系统；,3,、应在可移动物料的搬运设备上投资，而不是在固定不,动的设备上投资,；,4,、不应使搬运设备闲置，应最大范围地使用；,5,、选取搬运设备时，应选总重与净载量之比最小的设备；,6,、系统设计应考虑重力流,(,各设备的载重配置,),39,叉 车,叉车的概述,叉车可作水平或垂直上下移动,（,1,）叉车的发展和现状,环保与节能,（,2,）叉车的特点,-,装卸与搬运兼备的优势,叉车需求量计算,:,流动托盘数,单位工作时间,可用时间,40,托盘,托盘,-,能使物品有效地装卸、运输、保管，将其按一定数量组合放置于一定形状的台面上，并有可供叉车从下部叉入并将台面托起的叉入口的专用器具,。,托盘是使用最早、应用最广的集装单元器具，在物流领域占重要地位。,使用,托盘,已是和,集装箱,一样重要的集装方,式,并形成了,集装系统,的二大支柱,.,41,货架储存系统,货架概述,货架是专门用于存放成件物品的保管设备,，,在现代物流管理中能适应实现机械化、自动化操作的要求。,42,现代物流的集装单元化,现代物流的特征之一是物流的集装单元化,集装单元的定义：,集装单元,-,在物料的运输过程中，为便于装卸搬运，将一定数量,的物料会集成一个扩大的作业单元，称为物料的,集装单元,集装化技术,与,条形码技术,是现代物流的二大支柱,.,工厂内部物料流动系统采用集装单元化的益处是：,提高仓储效率的途径之一：,使用标准货箱、货柜,移动、存储、清点！,43,条码的功能,将条码定位、印刷或标贴在商品或者包装上面，通过扫描输入电脑，我们可以,获取该商品的产地、制造厂商、地址、通讯方式、商品名称、价格、包装规格、生产日期、有效期等有关信息,条码的分类,通用商品条码,物流条码,44,仓库设备的管理,升降操作和升降规则,机械搬运设备和存储设备需要保养和维护,保证设备的可用性、有效率运作,出于安全的考虑,重视货架维修和保养,确保员工,人身安全,供应链才,安全,45,二,.,高效仓库管理案例评析,案例,1.,坚实的仓库基础工作,2.,员工高效的仓储管理经验,3.,仓库在组织中的合理地位,4.,解决,MC,部门与仓库工作衔接问题,5.,实现,?,流量,与,生产线下线产品流量均衡,！,案例,1.,首先稳定并不断改善成品仓库管理绩效,2.,强调销售系统对控制需求稳定性的重要性,“,没有现代仓库设备，我们一样做得很好”,虽然没有目前最为先进的系统设备,重要的是解决企业各自不同时期的问题,46,第四讲,.,仓库运作与创新,47,仓库收货,（提高收货效率,-,集装化收货）,制订收货计划：避开高峰，均衡作业,查看订单：,验明送货单,货名,与,单位名称,以及,运货工具类型,考虑卸货方式：人工,/,工具设备,验收：系统提示,/,根据订单与送货单,订货单反映到货时间,便于仓库做收货计划,订货者提前送达,到货通知书,便于仓库做收货准备,2,万零件用磅秤？,价值高怎么办？,仓库收货应该注意的细节,质量检验与数量检验怎么做？,48,问题,:,原材料仓库,JIT,供料如何实现,?,案例,TYCO,物料,JIT,要求下的流动,管理,JIT,供应优化方式：,直接装运（,Direct Shipping,）,-,供应地需求地,越仓作业,（,Cross-Docking,）,-,转换运输工具后直接出运,收货准备（,Receipt Preparation,）很重要,-,预先获取接受物重量,/,体积,/,集装形式,/,货到时间,等信息作收货前充分准备,一物料,JIT,供应更优化,收货计划表,49,对待物品流动的优选级方案,如能同时发生时！,最优选择：,直接装运（,Direct Shipping,）,-,供应地需求地,次优选择：,-,越仓作业（,Cross-Docking,）,-,直接入库直接出库（直接领料）,稍优选择：,直接入,拣选区,待,配发输送,最后选择：,入存储区,越仓,车间,存储区,拣选,/,配发,收货、入库、出库管理的最优选择,50,如果使用固定货位,（固定库位）,，某种商品总在一个特定的地方存放,.,使用随机货位,(,机动库位,),，只要有空位就可以存放任一种商品,.,(,准时,/,准确输入,入,出,库数据与批次,避免产品库位与帐目混乱问题,),对待储存区,-,需要某种类型的系统来决定仓库中商品的存放位置,这个系统可以使用,也可以使用,在系统中可以选择设定,固定货位,随机货位,关于手工与电脑记账,周转慢、贵重物品,51,仓库手工记帐和电脑记帐的方法与注意事项,手工记帐,:,A.,传统的记帐簿,B.,电子表格,电脑记帐,:,A.,电子表格,B.,数据扫描采集,条形码,RFID,注意,:,实时,准确,实物对照,52,供应商供料,待检区,质 检,分门别类入储位,料 废,处理区,签收,/,报检单,是否合格,否,是,验收联,1,验收联,2,、,3,验收联,4,财务部,仓 库,采购部,进料作业流程图,学员按照此图根据自己所,在岗位特点及对此工作流,程的认识，可以调整修改,此流程图，将好的建议奉,献给大家，以利自己今后,的工作,53,用料部门,退料,退料单,签批,不良品,处理区,质检,退料联,1,退料联,2,、,3,退料联,4,退料作业流程图,财务部,仓 库,用料部门,良品？,否,是,储 存 区,不良品处理单,补料凭证,1.,不良品处理单,2.,退料单,见补料作业流程图,补货问题,!,54,订单拣选与分拣技术,拣选,-,在品种繁多的库存中,根据门店的订货单,将所需品种,规格的商品,按要货量,挑选,出来,集中在一起,这种作业称为拣选,.,辅助拣选系统,电子标签技术的应用,视频,3,二高效拣选与分拣,认识分拣,拣货作业完成后，将货物按不同的客户或不同的配送路线分开，叫做分拣,分拣有两种作业方式：,人工分拣,自动化分拣,55,拣选方法,摘果法：,播种法：,56,摘果法优点,作业方法单纯,订单处理前置时间短,导入容易且弹性大,作业人员责任明确，派工容易、公平,拣货后不必再进行分拣作业,适用大量、少品种订单的处理,摘取式系统,57,摘果法缺点,商品品种多时：,拣货行走路线长,拣取效率降低,拣取区域大时：,搬运系统设计困难,少量多批次拣取时：,造成,拣货路径重复,费时，效率降低,58,播种法拣货优点,适合订单数量庞大,缩短拣取行走搬运距离，增加单位时间的拣取量,方便少量多批次的配送,播种式系统,59,播种法拣货缺点,为了达到一定的拣选数量，等待各订单到来而引起时间停滞,增加了分拣工作,60,出货二大问题,与,补货二大问题,物料仓库,工厂车间,三,出货,与,补货,的最大问题是什么？,无计划：,1.,出货？计划,或,2.,出货有计划？,补料急：,1.,不考虑仓库？,或,2.,超计划补货，无货？,61,生产用料控制程序,按产能接受定单,PMC,供料计划,采购执行,制造计划,生产指示,仓库备料,？,BOM,质量控制,采购供料,供料,配料送货时建议,:,仓库批量发货,满足生产点需求的情况下,计算消耗,？,与,配料送货,？,向生产部门的高效配、送怎么做？,62,生产部签发,领料单,按,BOM,备料并考虑损耗数,发 料,签,出库单,或在领料单上签实发数,生产部领料,出库联,1,财务,控,制,前,置,时,间,仓库,生产部门,出库联,2,、,3,出库联,4,备料区,控制前置时间,解决衔接问题,仓库（配）发料作业流程图,BOM,与配料单的关系：,BOM,生产要货基数,基数,+,损耗数,配料单,配料数,63,出库应该注意,前置时间,要货单明细或,领料单,要货单位或部门名称,运输工具命令单,物料出库的二种形式,:,1.,配送,-BOM,下的生产主料,2.,需求部门领取,-,非生产计划用料,-,辅料等,实现与客户良好衔接,提高发货效率,-,集装化出货,-,包装优化,64,问题讨论,65,先进先出问题,(FIFO: First In First Out),方法,1.,利用设备：,A.,货架,B.,储存箱变换,(,每一箱设二联单,一联贴箱子,一联放文件夹,?,日期在前对应的箱内物料先出货,),方法,2.,色标管理法：,制定不同颜色贴纸,(,即色标,),颜色种类以物料运转周期为基准予以确定,如按月度周转,需,12,种,;,按季度周转,需,4,种,每周期规定一种颜色,接收物料时在外包装上加贴规定色标,发出物料时按醒目的色标发货,跨年度怎么办,?,方法,3.,运用,Excel,表格收货记录,(,？记录与实物标识对应,),实现先进先出,若运用条码技术与,WMS,，更准确、更高效,方法,4.,双区制,: A,区入库,B,区出库,;B,区入库,A,区出库,;A,区入库,B,区出库,方法,5.,货物不动，移动带箭头标签,66,补料,作业流程图,补料单,仓库按补料项目备料,前置时间,补料单,1,、,2,补料单,3,补料单,4,仓库物料卡,台帐登录,用料部门,财务,补料应当注明原因：,1.,料废原因补料,2.,工位不良品补料,3.,工艺损耗超标,发货,超标补料须审批,67,半成品的,收,发,与,退,货,半成品生产部,半成品检验,合格入库,不,合,格,返,回,半成品入库单,仓库,生产部,财务,半成品发放,半成品领料单,/,提货单,半成品出库,仓库,生产部或,销售部,财务,半,成,品,退,料,见退料作业流程图,专设,:,半成品退料单,68,成品的,收,发,生产部门,成品检验,是否合格,成品入库,退,车,间,否,是,表单发放,成品出货检验,成品出库包装,最后的客户化包装,销售开,送货单,表单发放,MC,出库通知单,前置时间 给予仓库足够的时间,！,成品出库,各,企,业,不,同,69,呆废料处理的途径与措施,呆废料的管理,呆料定义,-,存放时间长,耗用机会少,库存周转率相对极低且不知何时再用的那部分但还具备其特性与功能的物料,废料定义,-,报废的物料,四空间即金钱，找出呆废料产生原因,70,呆废料处理的途径与措施,呆料处理,通常的做法,-,填制,呆料库存报表,罗列清单,-,新产品设计时考虑利用,-,变卖（包括打折出售给原供应商）,-,易货贸易,-,修改利用,-,拆解利用或环保处理,-,通过售后服务窗口？,-,设备用备品备件的“呆料”处理,废料与不良品处理,通常的做法,-,分拆利用,-,分拆？,-,不良品，若质检部门同意，则可修正回用,-,不良品退回？,不良品应有专用存放区域,仓库与质检部门同时管理,71,五,.,盘点,问题,:,为了有效控制库存货物数量而对各库存场所的货物进行数量清点的工作，称之为盘点,利用,WMS,等技术，盘点准确率大为提高,为订货中库存控制的决策做准备,!,72,盘点的方法,:,帐面虚拟盘点,实地盘点,(,现货盘点,),1.,期末盘点法,集中时间集中力量盘点,2.,循环盘点法,按一定周期的部分库存盘点,-,工作时间有限则可按,A/B/C,分类侧重盘点,-,参照料卡的盘点,动态盘点,盘点方式,:,1.,盘点单,盘点,2.,盘点签,盘点,3.,料卡盘点,4.,复合式盘点,73,生产线盘点的重要性及其步骤,重要性,:,1.,控制,在制品,库存,A.,减少不良品发生率,B.,工序间物料库存控制,(,降低物料看板数,),2.,提高生产线产品制造,配套率,盘点步骤,:,1.,半成品清单,2.,盘点,1.,成品清单,2.,盘点,生产主管下令同时停止生产流动状态下的同时盘点,1.,在制品清单,2.,盘点,=,+,+,1.,已领料件,（未用部分）,2.,盘点,+,目前的配套率可能是,多少？,50%,？,1000,万产值的产品，,要准备多少价值物料？,有时还要考虑什么？,？,出库领料总数,74,74,盘点差异处理：,追究盘点差异原因,-,盘点方法？,-,盘点者责任性差？,-,收发货差错？,措施？,-,改善收发存管理制度,-,奖惩制度,-,上报备案,-,数据排序,提前发现问题,75,.,成本,:,1.,系统投资的成本,2.,提高响应速度的成本,3.,库存成本,仓储成本与库存资金持有成本,库存成本与服务水平关系,服务,成本,六,.,成本与服务水平如何权衡？,76,成本与服务水平如何权衡,服务的对象,:,企业内部,-,生产或承揽工程项目,企业外部客户,-,客户、最终客户,库存服务水平,-,表示用库存存货满足客户要求的能力,.,-,以提高一定成本为代价,客户细？的平衡,77,按周期计算服务水平系统,=1,-,按订购周期计算库存服务水平,有缺货的订购期数,订购期总数,78,服务水平与库存量关系图,Q,0,80%,服务水平,100%,基,本,库,存,安,全,库,存,79,衡量库存服务水平的方式,按单位数,金额,交易额,订货次数计算缺货率,.,服务水平与缺货水平之和为,100%.,服务水平从,85%,提高到,90%,可能不需要很多花费,但要提高到,99%,可能代价会过高,甚至会付出巨大代价,.,不同库存服务水平政策下基本库存、安全库存、缓冲库存量,的设置将各不相同,服务水平的选择是企业一项经营策略的选择,.,80,第五讲 企业库存管理与控制,变量,?,81,库存的概念： 某段时间内仓库持有的存货,(,现金或物料,),1.,制造类,原辅材料、产成品、,在途库存、,中间仓库库存,4.,保税仓库,2.,工程项目,虚拟库存管理,FoxPro,及现场库存管理,3.,配送中心及配送中心至各寄售点,5.,各企业设备维护用,备品备件之库存,通过,TPM,管理及培养相应的合格,供应商,以降低设备故障引起的缺货成本,82,库存与服务水平失恒所掩盖的问题,大库存的代价,经常插单,长的前置,时间,缺件,配套率甚低,全程盘点数据不准,资金占压,差的工作节拍,定单排队,质量问题,差的流程,产生不合理路径,无功移动,生产率问题,交货,设备故障,设置库存,库存,高的库存水平,大库存的交货服,务水平就像河面,下,乱石,堆积起可,见的那块蓝宝石,订单肆意变更甚至取消,市场预测,准确性差,系列管理问题造成大库存,大库存又造成其他问题,恶性循环,维持“高”服务水平,供应商关系管理,客户关系管理,为了确保服务水平,，依靠？,管理不善,引起？,83,库存的动态分析与管理,库存量消耗的,预测,与,库存决策,-,包括是否要考虑安全库存？,订货量的决策,-,订量大小,/,补充多少？,订货时间决策,-,订货频率,何时订,订货方式决策（定时间？定量？）,84,案例 库存随时间发生供应变化、需求变化的应对策略,-,库存活动的时间曲线分析,-,库存变化原理分析,时间,存货数量,ROL,订购时间点,SS,安全库存,？,消耗,到货,缺货,到货,到货,Q,Q,Q,Q,0,前置天数考虑：,-,考虑供应商产能,-,考虑物流周期,-,前置期变量大小,订货量 考虑：,-,需求的不稳定,-,供应的不稳定,-,不良品,85,库存控制的关键问题,何时补充库存,(,订货点问题,),应该补充多少库存（订货量问题）,应维持多少库存量（库存基准问题）,改善前置期控制状况,变,MTS,（,Make To Stock,）为拉动生产,Make To Order,(,订货频率问题,),计算,/,确认,/,控制前置时间,前置期内将备货生产量转变为按需求的拉动式进货,/,高频次小批量,平均生产用料需求数,+,？数,维持订货周期内库存消耗,+,？,86,一,.,供给和需求变量分析,供给变量,和进入仓库的物料有关，取决于存货,/,库存政策：,前置期,及,定货量大小,需求变量,和仓库发出的物料有关，取决于市场需求：,客户订单,及所需的,服务水平,订单经常变更,怎么办？,87,供给与需求可控性比较,哪项更难预测？如何应对？,通常情况下：,供给变量,可控性取决于对供应商的可控程度,生产计划频繁变化加大了,供给变量,控制的难度,-,关键是,准确有效的销售预测,与,降低定单变更率！,受市场需求驱动的,需求变量,确实更难预测和控制，因为需求可能更随机一些，可预测性较差,但是,-,客户,？,管理,与,企业战略营销,的实施，将加大对需求变量预测的准确性从而改善企业,库存状况,产生库存的主要源头在哪里,?,-,对需求的管理与控制,-,对供给的管理与控制,我们管理的弱项是什么,?,二种变量都将产生计划外库存,88,问题研讨：,你如何把握下线客户的进货需求,?,-,品种,/,数量,/,进货时间与频率,如果无法确认下线客户动态的进货要求,那就只能充足备货来保障客户的要货,但是,那样做,我们的库存就会越来越大,￥,客户的需求预测真的那么难做吗？,-,点,-,线,-,面的价值与意义,问题：,89,控制供应链下游库存水平,-,案例研究与分析,90,成功的驱动源,关系,预测,竞争,填满,改善销售管理,-,从供应链的源头开始,具体做法是？,91,采购计划如何做,?,采购计划是采购运作按,需求,而制定的数量,供应步骤与时间分布,采购计划依据：,A.,需求计划,B.,供应商交货能力,C.,一个周期内（月度或季度的）,基本库存,对生产满足能力,D.,安全库存,F.,库存信息控制技术的应用,E.,还有什么？,物料的？控制！,ERP,帮我们做到了什么？,92,制造型企业采购计划制定方法,销售计划,生产计划,需求计划,采购计划,定单,销售计划,-,客户定单,与,市场预测,及,产能,生产计划,-,中长期销售计划、短期销售计划及产能,提升？，均衡生产，控制中间库存,物料需求计划,生产计划,/,原材料库存数,/,结转数,物控,(MC),根据,BOM,与库存数计算实际需求量并可以考虑损耗数,制定,？,采购计划宜采用相对的长期计划与短期计划结合,BOM,与配料单的关系：,BOM,生产要货基数,基数,+,损耗数,配料单,93,供应商为什么这么不配合？,“,供应商经常延迟交货，我怎么做,JIT,供料？”,“我们加强供应商管理！”,“供应商凭什么让你管理？”,如何管理供应商来满足我们,JIT,的要求,供应商管理的方法与技巧,供应链环境下,JIT,供料的方法与技巧,准时到货该怎么做？,94,准时采购由准时生产发展而来，它要求,最适当的时间,最适当的地点,最适当的数量,提供最适当质量的物料,JIT,要求每个环节是零库存，物料需要的时候才出现！,不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应,-,包括供应商与你的客户,VMI,是追求,JIT,的工具，从准时制考虑,它是限制性条件下的做法,如地理位置,它体现了现代供应链管理环境下采购管理工作的柔性与敏捷性,JIT-,准时供货,Address,Location,Supplier Name,AMTAX,Supplier Code,0500,Safety Stock,9,Days,1,Shipping Frequency,5,Times/Week,KANBAN #,W22X,Address,Location,Supplier Name,AMTAX,Supplier Code,0500,Safety Stock,9,Days,1,Shipping Frequency,5,Times/Week,KANBAN #,W22X,95,JIT,供货的基本方法是：,1.,强调本企业各部门为生产需求信息实现同步性与集成性创造必要条件,2.,优化,采购计划的动态管理,，实现与对应的供应商共享生产、 库存与质量信息资源,3.,选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的供应商并加以目标管理培训,4.,选择建立有战略性合作伙伴关系意向的供应商，并加以法制化,5.,改进交接货方式,-,有针对性有条件地实现,免检制度,6.,为简化工作流程，企业内对采购供应部门,充分授权,是必要的,7.,实现各种形式之,VMI,ERP,系统,战略伙伴关系的产物：,从,VMI,到,JMI,（,Jointly Managed Inventory,）,96,案例讨论,我方取消了大库存备货政策,供应链管理环境下,如何应对创新型产品的高效供货要求？,97,围绕,核心企业,的,VMI,-,供应商管理库存,Vendor Managed Inventory,前提：良好,/,可靠的合作关系,为,VMI,的实施创造条件,:,A.,双方良好的合作关系与信任,B.,双方高层有足够的重视,C.,协商合理的库存水平与运输成本指标,D.,信息技术与物流技术,E.,适时的库存准确性与灵活的补货系统,F.,业务流程的不断改进与优化,G.,良好的资金流,98,VMI,形式,-,供应商以看板形式定期在其仓库补充库存到预定水平，并适时向核心企业（下游）补货,-,下游企业计算机系统的关联信息与供应商的计算机共享，分析特定物品以作补货决策,比,VMI,更好的做法是什么？,从,VMI,到？,不要过于依赖,VMI,供应商成本与经营风险最终将转嫁于我们,供应商仓库、第三方仓库、需求方仓库,库存分配形式,供,方,第,三,方,需,方,供,方,第,三,方,需,方,99,ABC,分析的作用与计算方法,-,从物料需求分类管理实现仓库高效的库存管理,二,.,物料传统的,ABC,分析法与战略库存分类,ABC,分析的目的：,根据库存品类流过仓库的快慢程度对其进行分类管理,将流动快的品类划分为,A,类，流动中速的品类划分为,B,类，流动慢的划分为,C,类,使有限的人力,/,物力,/,时间,/,资金等企业资源得到更有效利用,100,ABC,分类标准如何计算,一,.,计算每种库存物料在一定期间的吞吐量,二,.,按吞吐量大小排序,三,.,再计算各品种的吞吐量占总吞吐量的百分比,.,四,.,按吞吐量大小的品种序列计算吞吐量的累计百分比,.,五,.,把占吞吐总量累计,80%,左右的各种物料作为,A,类,;,占,15%,左右的各种物料分为,B,类,;,其余部分为,C,类,.,变量,101,需求 累积需求 累积需求占整个 物品的 累积物品占整个,需求的百分比,%,累积号 物品的百分比,%,170,170,150,320 2,170400,A,B,C,110,102,ABC,分析曲线图,.,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,20,40,60,80,100,A,B,C,吞,吐,量,累,计,%,品 种 累 计,%,品种最少,20%,以下,品种最多,60%,以上,吞吐最少,103,企业物料库存战略细分,风险与支出分类,风险,支出,High,High,Low,瓶颈物料,Bottleneck Items,特殊要求,/,资源有限,/,需求量小,日常物料,Routine Items,低价值,/,资源丰富,/,耗量小,关键物料,Critical Items,产品成本主要部分,/,内外风险,杠杆物料,Leverage Items,资源丰富,/,需求量大,运用优势,降低成本,集中采购,集中供应商,Low,策略：,？,战略伙伴,法制与控制,企业库存的策略性分析,在库存决策问题上，增加我们的？,!,104,利润,需求变化,/,合作风险,High,High,Low,高频率,/,小批量订货,A,类客户,适当库存,A/B,类客户,基本库存与安全库存,+?,A/B/C,客户,战略合作,法制与控制,Low,企业产品库存战略细分,-,依据市场需求与风险,-,客户细分与产品利润,避免子库的风险应视客户服务水平,零库存,/,趋向零库存,培养无望：,宁可缺货也绝不备货,105,为什么要进行库存管理,?,库存管理的任务：,3R,原则,-,满足供货,供货,-,满足生产,供货,-,满足销售,通过管理实现,3R,供货：,Right time,适当的时间,Right place,适当的地点,Right quantity,适当的数量,同,时,降,低,库,存,成,本,106,1.,利于企业资金周转,2.,紧跟生产管理节拍（配合均衡生产）,3.,利于顺利进行运输管理,(,无缝衔接,),4.,寻求库存成本与服务水平之间的平衡,库存管理的意义,107,对于零库存，我们实施的领域在哪些方面？,遇到的困难有哪些？,如何进一步去改善？,问题讨论,108,企业能实现零库存吗？,企业实现零库存，你如何满足供货（生产与销售）？,企业实现零库存，成本降低了吗？,零库存本质分析,神奇的零库存,?,“,零库存”？,谎言！,零库存本质分析,109,三,.,库存管理的内容与目标,实行,实时的库存管理,（质量与数量）维持正常的生产与经营；,满足客户需要；,降低管理费用；,降低生产与经营成本,。,1.,安全目标,(,绝不缺货,),2.,效益目标,(,确保生产与经营,最低库存费用,),3.,在达到客户,(,客户,内部需求者,),期望服务水平的前提下,尽量将投资成本,减少到可以接受的水平,.,-,平衡库存成本与库存收益的关系,110,四,.,库存管理的过程及要素分析,库存管理过程,1.,订货活动阶段,-,商流,2.,进货活动阶段,-,物流,-,仓位,验收,码放,3.,保管活动阶段,-,物流,-,保养,出库,4.,供货活动阶段,-,物流,-,供应生产或销售配合,5.,信息处理过程与设备维护,-,信息流,6.,资金流流畅,-,资金流,111,特性要因图,(,鱼骨图或鱼刺图,),-1,经营,2,生产,3,运输,4,销售,5,采购供应,1,3,5,2,4,缺货成本,/,订购费用,库存保管费用,运输费用,运输方式（多式联运？）,运输途径（走铁路,/,公路）,采购准备期,交货期,验收期,中间库存控制水平,设备维护,/,人员状况,定单大小与变动,销售预测精确度,备库量维持不缺货,缓冲库存大小,库存管理要素分析,决定库存的首要因素,112,企业,经,营,管理水平对库存管理绩效的影响,从供应链管理看库存控制,-,呆废料产生的原因分析与对策,113,销售部门,a.,市场预测欠佳，造成销售计划不准确，进而导致上游物料、半成品、产成品库存长期滞留,b.,顾客订单数量变更或取消并最后长期未作处理,c.,顾客变更产品型号、规格导致呆料产生,应对：制定标准与非标准,件,订单变化幅度范围,计划与生产部门,a.,产销衔接不良，引起生产计划频繁变更，生产计划错误，造成备料错误,b.,生产线物料的发放或领取以及退料管理混乱，从而造成生产线、原材料仓库呆料产生,应对：领、发料看板控制，重视产品扫尾工作,，避免中间仓库陈料日积月累,c.,生产计划频繁变动,应对：小批量高频次供货,114,设计,/,研发部门,a.,客户更改,应对：与客户充分沟通,/,主动沟通,/,提前沟通,/ESI,b.,设计自己更改,-,提高设计水平,c.,缺乏早期成本分析意识，物料或产品的成本过高无法投入生产使用,应对：运用价值工程，与采购,/,制造部门,/,供应商先期进行成本,可行性分析,物料控制与仓库部门,a.,材料计划不当，造成呆料的发生,b.,库存管理不良，存量控制不当，呆料产生,c.,帐物不符，产生呆料,d.,因仓储设备不理想或人为疏忽而发生灾害，损及物料,115,采购部门,a.,物料管理部门请购不当，从而造成采购不当,b.,对供应商辅导不足，产生,供应商品质,、交期、数量、规格等不易予以配合而导致发生呆料的现象,c.,因供应商的,最低起订数,要求,发生物料过剩,品质管理部门,a.,进料检验疏忽,入库后当需用时发现不符合品种或规格要求,b.,采取抽样检验，允收的合格品当中仍留有不良品,c.,检验仪器不够精良造成误收,最低起订数产生呆料,日后不用，产生额外成本,116,五,.,库存成本分析,(,对企业整体管理而言,),一,.,购人成本,(Purchase cost),存货单位购价,+,运保费用或者外协加工成本及其运费等,.,二,.,订购、生产（配货等）准备成本（,Ordersetup cost,）,三,.,储存成本（,Holding cost,）,-,存货持有成本,1.,资本成本,(,机会成本,),2.,储藏空间成本,3.,库存服务成本,4.,存货风险成本,(,贬值风险,保质期,但也有可能升值,原材料,),四,.,缺货成本,(Out of stock cost),缺货产生的最大成本是什么？,117,企业库存成本分析要解决的问题是,:,企业库存管理中的,效益背反,(,交替损益,),:,1.,信息处理,水平提高,与,库存控制系统的投资,成本的提高,.,2.,提高,供应,市场投放,速度,与,运输,成本,的提高,3.,追求,库存量降低,与,供货服务,风险的增加,.,4.,确保供货,增加足够库存,与,资金占用,矛盾,.,118,六,.,企业库存控制技术,需求分析,预测方法,计算,经验与数学模型,119,需求分析,-,通过仓库看物料需求,-,根据需求分析做预测,.,需求分类与分布,服务水平与客户,ABC,分析,需求分析,120,需求预测分析与方法,预测受众多环境因素影响,1.,本行业特点与经济形势影响,2.,竞争对手的反应及其经营策略,3.,来自政府的法令,4.,市场趋势,(,产品市场寿命