市场营销战略管理概述

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第六章 市场导向的营销战略计划,提示：,企业市场营销负责人作为企业的领航者，应该清楚,“,做正确的事情比正确地做事更重要,”,本章教学要点,企业战略、市场营销战略与战略目标,公司如何开展战略计划工作,战略业务单位及业务选择,如何建立高绩效的业务,市场营销管理过程,营销计划的内容,1,第一节 公司的总体战略计划,一、市场营销战略的概念,1,、战略（,strategy,）一词最早是军事方面的概念：,战略是一个组织战胜对手的长期手段、长远谋略。,战略,是一个组织的长期计划，是组织的全局性或决定性的谋划、规划。,企业战略：,（,1,）、企业适应市场和战胜对手的长期手段。,（,2,）、 有时，企业战略就是“企业战略计划”的简称。,2,2,、战略的层次,管理企业思维顺序,（,1,）目标层,目标层可以按如下方式展开：企业系统的根本目标从属于系统的根本目标的阶段性体现具体、细化的目标上一级战略目标的子目标 。,（,2,）方针层,方针层可开展为指导性的方针，限制性的原则等具体化、细则化后的政策、制度等物化了的体制、组织等等。,（,3,）行为层,行为层可开展为：全面性的规划、计划等具体性的工程、对策、程序等等。,按企业组织结构层次：,企业首先要确定企业的使命和战略目标 ，在此基础上完成三个层次的战略：,（,1,）企业总体战略,战略制订时关注的要点：,根据公司使命，确定企业的发展方向和途经；,为公司的各战略业务单位安排资源，确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务；,管理好高业绩的业务单位；,协调各战略业务单位，整合资源，将资源优势其转化成竞争优势；,评价,/,改进,/,统一业务单元经理建议的主要经营方式和行动方案。,（,2,） 战略业务单位战略：,也称企业经营单位战略（,SBU:,Strategic Business Unit,）企业的二级经营单位如事业部、分公司、子公司的战略。,战略制订时关注的要点：,发展何种产品，在哪个市场或哪个地域竞争？如何竞争？,设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得竞争优势；,对外界的环境变化做出反应；,统一协调重要职能部门所采取的战略行动。,一般的竞争战略：,低成本战略,差异化战略,集中化战略,（,3,）职能战略,:,指各个业务领域中各个具体职能单元的战略。,职能战略可以从多种角度划分，其中的一种划分方法是：每一个业务领域通常都有市场产品对应战略、投资战略、科技发展战略和人力资源管理战略等，其中市场产品对应战略是职能战略的核心。,战略制定时首要关注点：,制定恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战略；,评价,/,改进,/,统一基层管理者提出的与战略相关的行动方案和经营策略。,7,3,、市场导向的营销战略计划（,Market-Oriented Strategic Planning,）,市场导向的营销战略计划有时简称,“企业营销战略”，是指：“是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程,”,就是企业市场营销战略计划，,公司在市场营销活动中，通过分析外部环境和内部，以不断塑造和调整公司品牌,/,业务,/,产品为手段，为求得实现企业长期目标和发展而作出的总体的长远规划，以及实现这些规划所应采取的行动。,4,、市场营销战略计划的三个关键内容,、公司的业务管理作为一项,投资组合管理,，每一项业务都有不同的盈利潜力，公司应把它的资源重新分配到更有盈利潜力的业务中去；,、公司应精确地测定每一项业务的市场增长率和明确公司的定位及市场适应性；,、公司的战略（,strategy),：对每一项业务都必须开发一个博弈计划，以实现它的长期目标 。,8,二、公司为什么要制定市场营销战略计划,1,、公司的生存环境会发生变化；,2,、公司适应环境的变化需要时间；,3,、公司应充分利用它的资源去适应环境的变化。,营销计划分两个层次：,战略营销计划（,strategic marketing plan),战术营销计划（,tactical marketing plan),9,三、制订企业营销战略计划的意义,1,、营销战略是企业生存和发展的根本保障。,2,、营销战略将企业的市场经营活动进行整体的规划和统一安排。,3,、营销战略能提高企业对资源的利用率。,4,、营销战略能增强企业的稳定性。,5,、营销战略能是企业参与市场竞争的有力武器。,6,、营销战略能增强企业的凝聚力。,四、市场营销战略计划的特征,、长远性：战略是企业长远发展的纲要。,、全局性：战略是企业发展的总体规划,、对抗性：市场竞争是营销活动需要解决的难题之一。,、应变性：环境会发生预想不到的变化，战略要考虑具有可调整性。,、特殊性：没有一个放之四海皆准和永远不变的战略。,、创新性：创新是市场营销的灵魂，为适应不断变化的内、外部环境，企业必须用创新来赢得市场。,、相对稳定性：战略计划是分阶段执行的，要求企业为实现企业的长远战略目的，在可能的前提下，要坚持业已制订的战略。,五、市场营销战略计划的目标,市场营销战略计划的目标：,提高公司的核心竞争力和建立竞争优势。,1,、企业核心竞争力的内涵：,企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。,企业核心竞争力是企业,长时期,形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。,从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。,12,企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具有如下三个主要特性：,价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。,独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有，难以被其他企业所模仿和替代。, 延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。,企业的核心竞争力可能是：,产品的研究开发能力,市场营销能力（重点是如何维护良好的品牌形象）,产品（生产与售后服务）的质量管理能力,13,2,、企业建立了自己的企业核心竞争力就建立了竞争优势，是企业形成垄断的有效途径。,14,案例,张瑞敏：海尔不做房地产,在福布斯全球行政总裁峰会中国制造出口全球分论坛上，有企业家问很少公开露面的张瑞敏：海尔会像联想一样进入房地产吗？,对此，张瑞敏坚定地称：,“,房地产业的利润诱惑的确比较大，但我会抵御这种诱惑。,”,他表示，入世使海尔明确看到自己的优势应定位在哪里。海尔将把主要精力集中在白色家电（,通常指冰箱、洗衣机、灶具等）,上。张瑞敏特别提到,“,国际竞争力,”,，在欧美办厂是提高国际竞争力的有力手段。,15,六、战略思维：如何建立高绩效的业务,利益,攸关者,过程,资源,组织,建立满足关键的利益,攸关者的战略, , ,改进关键的业务过程, , ,相匹配资源和组织,16,1,、利益攸关者,给予以股东最大可能利益。,给予其它利益攸关者以邻界点（或略高）的满意、利益：,顾客,公司员工,政府,相关社会团体,供应商,分销商,17,公司必须通过管理和连接工作过程,(work process),才能完成既定目标。,公司应将注意力集中在,管理核心业务的过程及需求上,。,如品牌塑造、新产品开发、市场开发、质量管理。,管理手段：,目标管理,程序化管理,2,、过程,18,案例：某汽车公司的,4S,店售后服务标准化流程图：,招徕用户,预约管理,接待,诊断,估计,零部件,作业管理,作业,完成检查,清洗,交车,跟踪服务,19,3,、组织和组织文化,公司的组织由它的结构、政策、公司文化等诸多方面组成。,A,、组织文化是指组织行为的价值观或价值观系统。,B,、组织文化是组织成员都必须遵守的组织的核心假设、理念和由此衍生出来的成员的行为规范。,C,、组织文化是指,组织内部全体人员共同持,有的价值观、信念、态度和行为准则,。企业组,织文化构成五要素：企业环境、价值观、英雄人物、典礼及仪式、文化网。,20,4,、资源,资源包括：人力、材料、机器、信息、能源等。,发展核心竞争力，控制核心资源，通过社会分工高效地获取非核心资源。,企业专注于核心资源、核心业务和核心竞争力。,案例：,从美国电话电报公司的调整看今天的企业经营理念,21,业务的价值取向分析：,产量,/,销售量,单位成本,/,单价,市场价格,1,市场价格,2,购买区间,专业生产区间,单位交易成本线,单位生产成本线,生产自用区间,企业用量,22,如何分析科伦大制药收购广汉玻璃瓶厂的经营行为？,单位产品利润,0.50,元,/,瓶,单位产品交易成本,单位产品应交纳的税收,单位产品生产成本,23,业务外包的不利因素,市场供应有时滞，影响企业对市场的反应速度，对公司实现目标可能造成不利影响。,外包业务的产品定价困难，交易不稳定。,业务外包可能造成技术优势的流失。,质量完全不在企业的掌控之中,24,案例：召回令击破,IBM,笔记本质量神话,2004,年,IBM,笔记本在中国市场本来可以堪称完美，上半年在中国市场增长率达到,85%,，并抢到二季度市场份额第一的宝座。然而，,9,月,3,日，,IBM,突然发出通知，宣布在全球范围内召回,55.3,万个有可能导致发热起火和漏电危险问题的电源适配器，这给,IBM,笔记本业务的发展蒙上阴影。问题质量源于代工厂商（存在问题的电源适配器是中国台湾,“,台达电子,”,生产的），,IBM,商业模式经受严峻考验。,这些年，,IBM,一直在向软件和服务转行，软件和服务产生的收入在,IBM,所有收入中占的比重越来越大。,IBM,公司,7,月份发布的,2004,第二季度业绩报告,25,显示，今年,IBM,全球服务部收入（含售后维护服务）在第二季度增长了,7%,，达到,113,亿美元。硬件在,IBM,的未来业务框架中将越来越边缘化。外包,PC,生产，出售硬盘业务给日立公司，,IBM,在英国格林诺克、匈牙利布达佩斯和墨西哥的自有笔记本电脑生产厂已经先后被出售，目前,IBM,仅保留了两个笔记本制造厂：日本藤泽工厂只保留,ThinkPad,的测试线，仅能采用少量,IIPC,半成品生产笔记本；中国的长城国际（,IIPC,）实际上已经是,IBM,最后一条自有笔记本生产线。,今年,6,月份又传出,IBM,要出售,IIPC,股权，这似乎在说明,IBM,越走越,“,软,”,，随着,IBM,将更多的硬件产品外包，说不定到什么时候,IBM,还会将服务器的业务也外包了。,26,问题：外包业务如何控制质量？,1,、外包企业应该通过相关的质量认证，并严格执行了认证的质量体系（派出人员进行监督）。,大型跨国企业有自己独立的认证体系,“,卖标准,”,。,2,、外包业务的产品（或服务）的设计是经过了严格的验证（要求提供验证资料），对关系重大的外包业务的产品（或服务）的设计验证资料要检验其真实性。,27,七、公司战略规划制定步骤,确定公司使命,确定公司目标,设计业务组合,设计营销计划,确定企业的使命,1,、企业使命：一个组织的存在是为了完成社会的某些任务，即它有特定的使命。,组织明确的使命，才会有明确的发展方向。,组织随时都能清楚地回答下列问题：,我们的企业是干什么的？顾客是谁？,我们对顾客的价值是什么？,我们的业务应该是什么？,我们的业务将是什么？,29,2,、影响一个组织确定使命的,5,个因素：,、企业的历史；,、所有者和管理当局的当前偏好；,、市场环境；,、企业的资源；,、企业独特的能力。,例如,1,，美国石油公司的使命说明书：,“,美国石油公司是一个在全世界从炼油到化工制品一体化的公司，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长远计划，使股东获益和履行对社会和环境的义务。,”,例如,2,，摩托罗拉公司的使命说明书,“,摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的通信服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为了企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人合理的目标。,”,例如,3,：,可口可乐公司董事长兼总经理，,Roberto C. Goizuete,，在,1994,年发表的,我们的目标与承诺,中写道：,“,我们将通过增强可口可乐公司商标的影响力，为我们的股东创造长期的价值。这也是我们对股东作出的最终承诺。,我们将通过开发高档碳酸类和非碳酸类软饮料、可赢利的无酒饮料，来为企业、为灌装合作伙伴、为客户创造价值来实现上述目标。,”,31,3,、,好的使命书有,3,个特征：,、使命书把公司的业务集中在有限的目标上；,、使命书强调公司想要遵守的主要政策和价值观；,、它们应明确公司要参与的主要竞争范围。,4,、制订企业任务书,将企业的使命具体化就是公司的任务,(,说明,),书。,任务书除包括使命书内容外，还包括企业的发展方向目标、方向和机会以及实现目标的手段,战略。,如何定义竞争范围：,行业范围,产品与应用范围,能力范围,市场细分范围,垂直范围,地理范围,八、建立战略业务单位,1,、确定业务范围,多数公司经营几项业务，我们需要准确地确定它们范围。,市场营销观要求企业的经营业务范围必须被看成是一个,满足顾客需要的过程，而不是一个产品的生产过程，即市场导向的业务观念。,34,对产品导向和市场导向不同的业务定义比较,铁道部 经营铁路 提供人与货物的位移,施乐公司 生产复印机 帮助改进办公效率,中国石化公司 出售汽油 提供能源,峨眉电影制片厂 制作电影 经营娱乐,不列颠百科全书 出售百科全书 从事信息生产和传播事业,格力空调公司 生产空调 人为控小环境提供舒适气候,长虹电视公司 生产电视机 提供家用图像信息传播,公司 产品 市场导向定义,35,公司管理当局在定义业务要避免两种倾向：,过于狭窄,过于宽泛,公司管理当局应从,3,个方面确定业务：,、顾客群,、顾客需要,、核心技术,例如，,“,太阳,”,照明技术公司专为电视演播室设计白炽照明系统。它的顾客群是电视演播室；顾客需要就是照明；技术是白炽照明。,36,2,、什么叫战略业务单位,一个战略业务单位是企业能为其制定专门的营销战略计划的最小经营单位。一个战略业务单位有,3,个基本特征： 它是一项业务和几项相关业务的集合，但在计划工作上能与公司其它业务分开而单独作业。 它有自己的竞争者；,它有一位专职的经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制和影响利润的大多数因素。,37,九、为每个战略业务单位安排资源,安排资源建立在对公司的业务进行科学的分类分析、评估的基础上。,分类分析、评估的常用模式：,1,、波士登咨询公司（,BCG,）模式,将公司的业务按市场成长份额矩阵进行分类分析 ：,38,明星,问题,金牛,狗类,1,2,3,4,5,6,7,8,22%,20%,18%,16%,14%,12%,10%,8%,6%,4%,2%,0,市 场 成 长 率,市场相对份额,10x,4x,2x,1.5x,1x,0.5x,0.4x,0.3x,0.2x,0.1x,39,业务分类：,、问题类：多数业务从问题类开始。,、明星类：常常是现金的消耗者而非现金的的产生者。,、金牛类：有规模经济和较高利润率的优势。,、狗类：效益差，但赢利或损失都不会太大。,40,经过分类分析公司下一步需要为每个战略业务单位确定目标，并决定给予什么样的支持，采取什么样的经营策略，公司可以采取,4,个不同的经营目标：,、,发展：,目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至于不惜放弃近期的收益来达到这一目标。该目标策略适用于明星类业务，特别适用于问题类业务。,、,维持：,目的是保持战略业务单位的市场份额。该目标策略多用于金牛类业务，某些狗类业务也适用。,41,、,收获：,目的在于增加战略业务单位的短期现金收入，而非长远影响。收获的手段是不断减低成本的前提下，努力维持原有的市场和销售额，并最终放弃该业务。,该目标策略特别适用于处境不佳的金牛类业务，也用于公司已失去兴趣的问题类和狗类业务。,、,放弃：,目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。该目标策略适用于已成为公司发展负担的问题类和狗类业务。,42,业务的一般发展规律：,问题类,明星类,金牛类,狗类,43,2,、通用电气公司（,GE,）模式,每一个项业务的评定主要根据两个变量，即,市场吸引力,和,业务优势,。,44,业务优势,强 中 弱,联轴,水泵,航天设备,离合器,活动隔板,油泵,安全阀,3.67,2.33,1.00,高,中,低,市场吸引力,5.00,3.67,2.33,1.00,投资,/,成长,选择,/,盈利,收获,/,放弃,45,保持优势,以最快可行的速度投资发展,集中努力保持力量,投资建立,向市场领先者挑战,有选择加强力量,加强薄弱地区,有选择发展,集中有限力量,努力克服缺点,如无明显增长就放弃,选择发展,在最有吸引力部分重点投资,加强竞争力,提高生产力加强获利能力,选择或设法保持现有收入,保护现有计划,在获利能力强、风险相对低的部门集中投资,有限发展或缩减,寻找风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营,固守和调整,设法保持现有收入,集中力量于有吸引力的部门,保存防御力量,设法保持现有收入,在大部分获利部门保持优势,给产品线升级,尽量降低投资,放弃,在赚钱机会最小时售出,降低固定成本同时避免投资,高 中 低,高 中 低,强 中 弱,市场吸引力,业务优势,46,水泵市场吸引力和业务优势综合评定表,市场吸引力,项目,权重,评分值,综合得分,总体市场大小,0.20,4.00,0.80,年市场成长率,0.20,5.00,1.00,历史毛利率,0.15,4.00,0.60,竞争密集程度,0.15,2.00,0.30,技术要求,0.15,4.00,0.60,通货膨胀,0.05,3.00,0.15,能源要求,0.05,2.00,0.10,环境要求,0.05,1.00,0.05,社会,/,经济,/,法律,必须可以接受,合计,1.00,-,3.70,业务优势,项目,权数,评分值,综合得分,市场份额,0.10,4.00,0.40,份额成长率,0.15,2.00,0.30,产品质量,0.10,4.00,0.40,品牌知名度,0.10,5.00,0.50,分销网络,0.05,4.00,0.20,促销效率,0.05,3.00,0.15,生产能力,0.05,3.00,0.15,单位成本,0.15,3.00,0.45,物资供应,0.05,5.00,0.25,开发研究绩效,0.10,3.00,0.30,管理人员能力,0.05,4.00,0.20,合计,1.00,-,3.40,通用电气公司（,GE,）模式中的,9,格矩阵可以分为,3,个区域：,、左下角到右上角的,3,个格个为一个区域，公司应采取,选择,/,盈利,战略,。,、左下角到右上角线上部的,3,个格个为一个区域，公司应采取,投资,/,扩张,战略,。,、左下角到右上角线下部的,3,个格个为一个区域，公司应采取,收获,/,放弃,战略,。,49,十、计划新业务,多样化,一体化,密集型成长,缺口,时间（年）,0 5 10,销售量,/,利润,50,公司成长的主要类型,密集型成长,一体化成长,多样化成长,市场渗透 向后一体化 同心多样化,市场开发 向前一体化 水平多样化,产品开发 水平一体化 跨行业多样化,51,1,、密集型成长战略：在现有领域寻找未来发展机会。,现有产品 新产品,现有市场,新市场,、市场渗透战略,、产品开发战略,、市场开发战略,（多样化战略）,安索夫（,Ansoff,）产品,市场扩展方格（,Product-Market expansion grid,）,52,2,、一体化成长,向前一体化：收购产品的批发,/,零售商。,向后一体化：收购供应商。,水平一体化：收购竞争对手。,新华社消息，,日本柯尼卡和美能达表示，,2003,年晚些时候两家公司将合并到一家控股公司名下。原因是在利润丰厚的数码成像业务市场，规模较小的公司将面临来自大公司的竞争压力。目前的数码相机市场由索尼、佳能和富士胶卷所主导。两家公司合并后的年收入总额略高于,83.5,亿美元，但也仅有佳能的三分之一,。,美国国际钢铁公司,2003,年,6,日表示有意收购美国第三大钢铁公司,美国伯利恒钢铁公司，交易额将为,15,亿美元。,53,3,、多样化,同心多样化战略,：开发与现有技术或营销有协同关系的新产品。,水平多样化：研究某种能满足现有顾客需要的新产品,跨行业多样化战略：与现有的技术、产品、市场无关系。,54,案例,摩托罗拉的神经被谁刺激了？,摩托罗拉在今年深圳高交会上宣布要在中国全面推出资讯家电产品。摩托罗拉进军家电领域是其全球战略的重大举措，中国将作为该战略的首要市场。第一批产品包括电脑液晶显示器、高清晰液晶电视、等离子电视、厨房卫生间专用电视等将于今年,11,月底,12,月初上市。,其实，摩托罗拉并非是今年第一个宣布进军数字家电的非家电企业。,9,月,25,日，戴尔公司也宣布将在今年的第四季度向市场推出其纯平电视。,return,55,十、放弃过时的业务,公司需要放弃、收割衰弱的过时业务，以释放公司的资源和降低成本。,放弃条件：,1,、业务的市场需求已经开始衰退或公司已丧失了竞争优势,2,、该业务与公司的其它业务没有协同作用,3,、投入该业务资源的机会成本高于该业务的利润,56,第二节 业务战略计划,业务战略计划过程：,业务,单位,任务,外部环境,分析,内部环境,分析,制,定,目,标,战,略,形,成,制,定,计,划,执,行,反,馈,和,控,制,57,一、业务单位任务,公司会为业务单位下达特定的任务书，对本单位的业务作出更为详尽的界定：准备满足哪些顾客需求？提供什么样的产品，依靠什么样的技术、产品性能、市场细分及目标市场等等。,58,二、外部环境分析（机会与威胁分析）,环境分析归纳为,SWOT,分析：,Strengths(,优势,),Weaknesses(,劣势,),Opportunities(,机会,),Threats(,威胁,),其中：,O,与,T,是环境造就的，即对多数企业都是一样；,S,与,W,是企业的资源问题，只是针对企业自身。,59,市场营销机会,：,是指一个公司通过工作（满足顾客需要）能够盈利的某一领域。,机会,：,、开发更强的照明系统（市场有需求公司）,、开发成本更低的照明系统（市场有需求公司）,、开发一种测量照明系统利用能源效率的设备,、开发向电视演播室人员传授基本知识的软件,60,发 生 概 率,高 低,高,低,（,A,）机会矩阵,机 会 程 度,2,3,1,4,61,环境威胁：,是指一种不利的环境发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断有效的营销行动，这种不利的发展趋势将会侵蚀公司的销售和利润,。,62,威胁：,、竞争者开发更好的照明系统,、严重的长期经济萧条,、通货膨胀和其它社会经济因素造成成本增加,、国家立法要求减少新开办电视演播室,63,高 低,高,低,（,A,）威胁矩阵,威 胁 程 度,1,2,3,4,发 生 概 率,64,三、内部环境分析（优势,/,劣势分析）,竞争优势：,企业具备的强于竞争对手满足客户需要的能力,。,竞争劣势：,在满足客户需要方面与竞争对手相比，企业的不足,。,每一个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过,“,营销备忘录：优势,/,劣势绩效分析检查表,”,的方式进行。,65,优势,/,劣势绩效分析检查表,检查项目,绩效,重 要 性,特强,较强,中等,稍弱,特弱,高,中,低,营销能力,1,、公司信誉,2,、市场份额,3,、产品质量,4,、服务质量,5,、定价效果,6,、分销网络,7,、促销能力,8,、销售员能力,9,、创新能力,检查项目,绩效,重 要 性,特强,较强,中等,稍弱,特弱,高,中,低,财务能力,10,、资金成本,11,、现金流量,12,、资金稳定,13,、资金来源,制造能力,13,、设备能力,14,、规模经济,15,、生产能力,16,、按时交货能力,17,、技术和制造水平,18,、劳动力供应,检查项目,绩效,重 要 性,特强,较强,中等,稍弱,特弱,高,中,低,组织能力,19,、有远见的领导,20,、具有奉献精神的员工,21,、弹性,/,适应能力,企业的重点是核心竞争力。,基础竞争能力：波士顿咨询公司的负责人乔治,斯托克认为，企业获得内部优势不仅仅是只抓核心竞争力，还要制订及管理好一些基本程序，例如，,新产品开发、原材料采购、定单,销售程序、定单,收款程序、顾客服务程序等，,即企业的基础管理，也叫企业的,基础竞争能力,。,69,案例：某啤酒公司的,SWOT,分析,威胁（,T),1.,台海局势紧张，对台湾市场产生威胁,2.,中国的食品安全信任危机，对出口带来不利影响,3.,外资大举进入中国市场，加剧了市场的竞争,4.,中国啤酒行业产能过剩，加剧了市场的竞争,5.,已经被竞争对手垄断的区域市场，发展难度加大,6.,越来越多的对手欲进入青啤的基地市场,7.,原材料涨价，造成生产成本的增加,8.,分销商的讨价还价能力增强,9.“,打着健康牌”的饮料行业的发展,机遇（,O,）,1.,国民经济稳定持续增长，人均啤酒消费量不断的提高,2.,利用对食品安全的关注，通过,HACCP,认证，提升对环保和食品安全的竞争力,4.,消费者感受的产品差异化程度逐步提高，品牌经营有利于打造差异化优势,5.,区域市场相对垄断，,6.,行业利润率不断提高,7.,消费者更注重健康和质量，消费者的需求趋于理性，更注重对品牌的消费,8.,消费者需求多元化,劣势,(,W,),1.,产能利用率低,2.,单厂生产规模小，生产基地分散,3.,营业费用高，盈利水平低,4.,人力资源激励机制有待于进一步完善,5.,缺乏营销人才,6.,品牌、品种杂乱,7.,在新产品研发方面没有领先于主要的竞争对手,8.,除西安和青岛，其他区域未形成基地市场垄断优势,优势,(,S,),1.,与国内竞争对手比，综合竞争力处于领先地位,2.,有品牌优势,3.,与同行相比，在产品质量方面处于领先地位,4.,有工厂管理的优势,5.,与,AB,公司的最佳实践交流，整体提高公司的技术和管理水平,6.,中高档产品市场布局具有一定的优势,7.,在总规模方面具有一定优势,70,案例：,空调大牌快看,“,处方,”,71,SWOT,联合分析,四、目标的制定,企业需要明确在一定时期内应完成的特定目标，即目标的制定。例如，企业的目标可能是：,利润率（成本、产值、资金、投资）,企业成长,销售增长率,市场份额（提高多少个百分点）,知名度,创新（新产品产值的比重）,风险的分散（各战略业务单位均衡发展）,73,有了目标后，应进行,目标管理（,MBO,），,战略业务单位的目标必须满足,4,个条件：,、各目标有轻重缓急层次（,层次化,）；,、目标应尽量,数量化；,、目标应切,实可行；,、明确目标之间应如何,协调一致,。,74,五、战略的制定,在企业目标明确后，战略包括企业达到长远目标的（从长远考虑的）手段。,哈佛大学的迈克尔,波特的,3,类战略：,、,全面成本领先,：公司致力于达到生产成本和销售成本最低化。特点：重视管理而非技术；,、,差别化,：公司通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域，集中力量在这个区域完善经营；,、,集中化,：公司将其力量集中在为一个或有限的几个细分市场上，而不是追求全部市场。,75,奥拓,另类,“,越野车,”,时下，城市居民开车外出观光揽胜、寻奇探险已渐成时尚。为了适应各种路况，部分人已不再满足于驾驶在城市工作的轿车出行，开始需求心仪的越野车。由于我对汽车有些了解，经常有朋友问我：买什么品牌的越野车是最理想的？我的回答可能会令多数人差异：考虑到目前中国的国情，,“,奥拓,”,是最理想的越野车。,其实，如果我们能冷静地思考一下，这个答案并不荒谬。我们开车出门消遣时，是不是道路总是烂得难以行驶？往往只有总计不超过,30-40,米的道路令人头疼，如果驾驶的是奥拓车，由于它的轮距窄，轴距短，一般车不能行驶的道路，它也许能。实在不行时我们可以把它抬过去。,76,抬车令人不快，但当你想到这一抬可以挣到几十万元钱时，你转而会觉得甜滋滋的。,我们可以从另一个角度理解这个全新的理念。摩托车越野能力如何？作为汽车，奥拓车能进一步简化吗？奥拓车再简化只能拆门、拆窗子了。也就是说，奥拓车是介于汽车与摩托车之间的车，它兼有汽车和摩托车的优点。反观现在的越野车，在某些情况下它们会受到限制。当,“,沙漠王子,”,真正陷在沙漠中时，它能自拔吗？当,“,帕杰罗,”,困在山沟里时，它的自牵引设备能把它牵引上来吗？,“,捍马,”,万一在荒郊野岭出了故障你能修理它吗？,从营销角的度来看，产品的差异化需求已经凸现，生产出一款带有不影响汽车美观的的抬车手柄，发动机更可靠的奥拓车一定有良好的市场前景，或许他的顾客不仅仅是上述顾客。,（见,2003,年,6,月,16,日的,华西都市报,）,return,77,迈克尔,波特进一步提出战略群的概念：,采用指向相同市场或细分市场且用相同战略的一组企业。,战略群内的企业是最直接的竞争者。,78,寻求战略同盟是有效的战略。,4,种,营销联盟,：,、,产品和,/,或服务联盟,：一个公司许可另一公司生产其产品，或两个公司共同营销它们的互补产品，或两个公司合作设计、制造、和营销一个新产品。,、,促销联盟,：一个公司同意为另一个公司的产品或服务促销。,、,后勤联盟,：一个公司同意为另一个公司提供后勤服务。,、,价格联盟,：几个公司加入特定的价格合作。,79,return,80,为什么会形成战略联盟：,填补现有市场和技术基础的缺陷,把过剩的生产能力转化为利润,减低进入新市场的风险和成本,加快产品进入市场的进程,克服法律与商业战争,延伸现有业务的范围,降低取消现有业务的风险,81,案例：,TCL,手机渠道明起开卖摩托罗拉,明日起，摩托罗拉将借道,TCL,移动的销售渠道，在,TCL,移动的终端店面销售摩托罗拉品牌手机。,据悉，这是继“西门子与波导渠道共享”之后的又一次中外合作，这一合作将仅限于手机终端的销售合作，不涉及各自渠道与物流的合作或整合等合作内容。,TCL,移动对外宣传：“摩托罗拉希望借助,TCL,强大的终端销售能力，在终端销售方面进行全方位的合作，促进其市场份额的进一步回升”。根据协议，双方已约定，在,TCL,各大销售网点和店面，摩托罗拉产品将全面出现并销售。摩托罗拉有关人士表示，他们希望借此将中国手机市场的份额从,15%,提升至,20%,，缩小与诺基亚的差距。,82,六、支持性计划制定,战略业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制定执行这一些战略的支持性计划。,例如：,市场开发计划,广告计划,成本控制计划,业务员培训计划,资金计划,83,七、执行,执行是一个企业管理问题。,麦肯锡咨询公司的观点是战略不等于一切，战略仅仅是最佳管理公司所具备,7,个要素之一。,84,麦肯锡,7-S,构架,结构,人员,系统,作风,战略,技能,共同的价值观,85,成功的硬件：,战略,结构,系统,成功的软件：,作风,技能,人员,共同的价值观念,86,八、反馈和控制,我们对未来的预测有误差，环境会发生变化。,反馈：利用过去的情况来指导现在和将来。控制论的创始人（,Winner Norbert,）指出，自然界经由信息反馈发现错误，并引发更正错误的行为过程，以此来控制它们自身。,控制一词具有多种含义，主要包括：,（,1,）限制或抑制；,（,2,）指导或命令；,（,3,）核对或验证。,控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。,87,第三节 市场营销管理过程,任何企业都是向市场提供可盈利的产品，但是，由于企业经营观存的差异，对价值让渡过程会有不同的认识。,88,一、营销管理过程,1,、传统的实体过程次序：,设计产品,采购,制造,价格,销售,广告促销,分销,服务,制造产品,销售产品,89,2,、价值创造和传递过程 ：,顾客细分,市场细分重点,价值定位,产品开发,服务开发,定价,产品制造,分销服务,人员推销,销售推广,广告,价值选择,提供价值,传播价值,制定战略,制定战术,90,营销活动始于产品开发之前，延续到在产品销售后。日本人进一步发展了这一观念：,零顾客反馈时间,零产品改进时间,零采购时间,零准备产品时间,零缺点（无暇疵）,91,二、营销程序,营销程序就,是一个计划，它包括,分析营销机会，研究与选择目标市场，设计营销战略，计划营销方案以及组织、执行和控制营销,。,例如，,泽维有限公司,，经营几个行业：化学制品、能源、打字机和若干消费品。上述每一个领域都建立一个战略单位。公司当局正在考虑他的,高斯打印机分公司,的业务。目前，高斯公司生产的标准办公用自动打印机，这种自动打印机的性能和质量能与,Epson,、,Brother,、,IBM,等国际知名公司的产品产品媲美。但是，高斯公司的产品销售量小，增长速度缓慢，品牌知名度不高，属于,“,问题类,”,业务，总公司要求分公司作出一个营销计划，以便决定下一步分公司的前途。,92,1,、分析市场机会,美国乃至世界经济正在成为一种服务性经济，办公室的工作人员将超过工厂的工人，打印机、微型计算机、复印机、传真机、电子信息系统在内的综合系统在未来会有很大的需求，,未来的办公室,是今后十年内主要的投资领域，在发展企业办公设备领域充满机会。,在这个领域有许多强有力的竞争者：,Epson,、,Brother,、,IBM,、惠普、佳能、施乐等国际知名公司。,高斯公司的长远目标：全套办公机械制造商,短期目标：打字机（营销计划）,93,打字机的性能：图像处理,文字处理,记忆功能,打印速度,打印方式（输出）,控制技术（输入）,公司决定发展家用文字处理打印机，公司需要进一步的营销调查研究：顾客的需求与顾客特征，打印机样式、市场规模、分销渠道、竞争者、供应商、技术、经济,。,公司需要决定自己的目标市场。,94,2,、设计营销战略,公司需要制定目标市场的,差异化,和,定位战略,。如果确定的目标是家用打印机：,高价、优质、一流服务,富有的购买者,低价、简单,对价格敏感的家用顾客,公司可以运用各种决策工具和控制手段将新产品开发出来并推向市场。,产品推出后新产品的开发战略要调整为产品生命周期不同阶段的策略：引入、成长、成熟、衰退。,进而，公司的战略选择取决于公司在市场中的地位：市场领导者、挑战者、追随者或补缺者。,95,3,、计划营销方案,公司必须决定所需的,营销支出,水平。,公司还要决定如何运用各种营销工具,营销组合：,是公司用来从目标市场寻求其目标的一套营销工具，即我们常说的,4P,S,。,产品,product,价格,price,地点,place,促销,promotion,96,营销组合,目标市场,产品,：,产品种类质量 设计 性能 品牌 包装 规格 服务 保证 退货,价格,：,目录价格折扣 折让 付款期限信用条件,促销,：,销售促进广告 人员推销 公共关系直接销售,地点,：,渠道 覆盖区域 商品分类位置 存货 运输,97,公司,产品服务价格,销售促进,广告,人员推销,公共关系,直接邮售 和 电讯营销,分销渠道,目标顾客,供给组合,促销组合,营销组合战略示意图,98,麦卡锡提出了,4P,S,，罗伯特,劳特伯恩站在顾客角度也提出了与,4P,S,对应的,4C,S,。,4P,S 4C,S,产品,Product,顾客需要与欲望,Customer needs and wants,价格,Price,顾客的成本,Cost to the customer,地点,Place,便利,Convenience,促销,Promotion,传播,Communication,99,案例：制定成功的营销战略,4,、管理营销的努力,营销过程的最后一个环节是组织营销资源、执行和控制营销计划。,100,三、产品营销计划的内容,1,、,执行概要和要领,提供建议计划的简略概要。,2,、,当前的营销状况,提供与市场、机会、竞争、分配和宏观环 境有,关的背景数据。,3,、,机会和问题分析,概述主要机会和威胁、优势和劣势，以及在计,划中必须要处理的产品所面临的问题。,4,、,目标,确定计划中要达到的关于销售量、市场份额和,利润等领域的目标。,5,、,营销战略,描述为实现计划目标而采取的主要营销方法。,6,、,行动方案,回答应该做什么？谁来做它？什么时候做？,它需要多少成本？,7,、,预计的损益表,概述计划所预期的财务收益情况。,8,、,控制,说明将如何控制计划。,节名,目的,101,实例：索尼克台式音响,1,、概要,产品,索尼克台式立体声音响系统的产品：,AM/FM,的调谐器,/,扩音器、,CD,光盘、磁带录音机和分体喇叭。,价格,：,$150,元,$400,元,/,套。,目标,：增加索尼克台式立体声音响系统产品的市场份额。,工作,：制定一个改进业务的营销计划。,102,2,、目标,2000,年的营销计划,利润,：,180,万美元,销售额,：,1800,万美元，比上年增长,9%,。,手段,：重新定价、广告和分销努力，营销费用增加,14%,，为,229,万美元。,103,行业销量,96,年,97,年,98,年,99,年,1,行业销售量,2,000,000,2,100,000,2,205,000,2,200,000,2,公司市场份额,0.03,0.03,0.04,0.03,3,单位产品平均价格,200,220,240,250,4,单位产品变动成本,120,125,140,150,5,单位产品边际贡献,80,95,100,100,6,公司销售量,60,000,63,000,88,200,6,600,7,公司销售收入,12,000,000,13860,000,21,168,000,16,500,000,产品的历史数据,3,、当前的市场状况,104,行业销量,96,年,97,年,98,年,99,年,8,总的边际贡献,4,800,000,5,985,000,8,820,000,6,600,000,9,管理费,2,000,000,2,000,000,3,500,000,3,500,000,10,毛利,2,800,000,3,985,000,5,320,000,3,100,000,11,间接促销费,800,000,1,000,000,1,000,000,900,000,12,直接促销费,700,000,1,000,000,1,100,000,1,000,000,13,市场调研费,100,000,120,000,150,000,100,000,14,营业净利润,1,200,000,1,865,000,3,070,000,1,100,000,产品的历史数据,105,4,、竞争状况：,描述竞争者的规模、目标、市场份额、产品质量、营销策略和任何其它特征，分析其意图和行为。,重要竞争对手是： 爱华（,Aiwa),、松下,(Panasonic),、索尼,(Sony),、菲利浦,(Philips),。,例如，爱华提供包括全部各种价位的四款式，主要在百货店和折扣商店销售，广告开支非常高，力求通过价格渗透提高产品的覆盖率。,106,列出各分销渠道（销售量），台式立体声音响系统的分销渠道有：电器商店、收音机和电视机商店、家具商店、百货商店、音乐商店、折扣商店、专业音响商店。,分析各分销渠道的重要性。,索尼克公司的产品,37%,是通过电器商店售出，收音机和电视机商店占,23%,，家具商店占,15%,，百货商店占,3%,。该行业都给分销留,30%,的毛利。,5,、分销状况：,107,美国的,70%,的家庭拥有台式立体声音响设备。,消费者花更多的时间观看电视和录像。,消费者将可任意支配收入的大部用于购买计算机、健身器材和旅游，花少量的钱买音响。,公司的前景是家庭影院和在每个房间里装上喇叭。,在市场饱和状态下，公司努力的方向是说服消费者转而使用更为高级的台式立体声音响设备。,6,、宏观环境状况：,108,主要机会：,消费者对更为紧凑组合的立体声音响系统表示出了日益增长的兴趣。,如果公司提供额外的广告支持，两家主要的全国百货连锁商店将愿意经销公司的产品。,如果公司能对高额销售量提供特殊折扣，一家主要的大众连锁商店将愿意经销公司的产品。,7,、机会与威胁分析：,109,主要威胁：,在大众化销售和折扣商店里挑选台式立体声音响系统的消费者日益增加，而公司在此分销渠道却表现疲软。,某些竞争者已经引进更小的能使声音更优美的喇叭，而且，消费者更偏好这些小喇叭。,联邦政府可能通过一个更为严格的产品安全法，使公司的某些产品必须重新设计。,110,主要优势：,索尼克的名字具有优良的品牌知名度并给人以高质量的形象。,公司的产品经理有优良的职业素养和丰富的经验。,公司有消费者信赖的销售服务网络系统和服务。,8,、优势与劣势：,111,主要劣势：,公司产品的音质并不比竞争者好。,公司的广告和促销的预算只占销售收入的,5%,，而某些竞争者在这方面的预算水平是他们的,2,倍。,公司的产品定位不如松下（,“,低价,”,）和索尼（,“,创新,”,）明确。,公司的广告活动并没有明显的创造性和兴奋感。,公司的产品价格高于其它品牌，但在质量上却没有提供真正可认知的差别。应该重新评价公司的定价战略。,112,必须考虑的,基本问题：,索尼克应当留在立体声音响设备市场吗？公司能进行有效的竞争吗？是否放弃？,如果公司决定不放弃，公司继续执行现行的产品、分销渠道、价格和促销政策吗？,公司是否进入高成长的渠道（如折扣商店）？如果这样做。公司能留住传统渠道上的忠实追随者吗？,为了与竞争者抗衡，公司增加广告和促销费用吗？,公司是否应该在产品研发上投入，发展先进的技术和款式？,9,、问题分析：,113,在下一个,5,年计划内获得,15%,的税后年投资回报率。,在,2000,年净利润达到,180,万美元。,在,2000,年现金流量达到,200,万美元。,10,、财务目标：,114,在,2000,年销售收入,1800,万美元，比上年提高,9%,。销售量为,69230,台（套），占预期总市场的,3%,。,计划结束时，公司品牌的消费者认知度从,15%,提高到,30%,。,扩大,10%,的分销网点数目。,实现,260,美元的平均价格。,11,、营销目标：,115,目标市场：高层次的家庭，着重女性购买者。,定位：有最好音响和最大可靠性的台式立体声音响系统。,产品线：增加一个低价位式样和两个高价位式样的产品。,分销网点：重点在无线电、电视机和电器商店；努力加强向潜在的折扣商店渗透。,销售队伍：扩大,10%,和导入全国结算管理系统。,服务：可广泛得到和迅速服务。,12,、营销战略（博弈计划）：,116,广告：广告直接指向支撑战略定位的目标市场；传播高质高价的价值；增加,20%,的广告预算。,促销：增加,15%,的促销预算，发展商品陈列和参与经销部的商品展销。,研究和开发：增加,25%,的经费，提升产品的外观。,市场调研：增加,10%,的经费，进一步了解消费者的选择过程和掌握竞争对手的动向。,117,2,月：公司在报纸上做广告说，本月购买公司的立体声音响系统的顾客将免费获赠,Barbra,的,CD,光盘。活动由消费者促销部主任负责，预算,5000,美元。,4,月：公司参加在芝加哥的家用电子产品贸易展览会。工作由经销商促销部主任负责，预算,14000,美元。,13,、行动方案：,11