基于战略的人力资源规划课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理,基于战略的人力资源规划,中国人民大学教授、博导,彭剑锋,第三讲 人力资源战略规划,问题的提出：,人力资源战略管理意识不能,有效地转化,为战略管理能力；企业人力资源战略管理能力缺失，使得企业人力资源管理活动难以真正支撑企业战略目标的实现；,企业研究和制定具有,操作性,的战略性人力资源规划的专业能力缺乏，人力资源战略规划的技术与方法滞后；人力资源规划要么过于泛化，停留在定性的层面，要么过度追求人力资源的定量化模型，为定量而定量，成为专家学者自娱自乐的工具，使得人力资源规划不具有操作性和实际价值；,3,、人力资源战略规划制定与实施的基础管理平台问题突出、基础条件不足：基础信息数据不全、没有,T0,值；人力资源统计指标体系不完善，统计数据不准确；企业内部缺乏统一的人力资源及相关数据和信息建设标准，缺乏沟通和分享机制；职务分析、人员任职资格和能力界定等人力资源规划的基础条件不足。,4,、人力资源战略规划的执行力不足；,要么根本没有人力资源规划，无以执行；,要么有人力资源规划，但束之高阁；要么有人力资源规划，只得到有限执行；要么有人力资源规划，但执行后没有评估；要么有人力资源规划，但评估后没有改进。,第一节,人力资源战略规划的概念、内容及其功能,1,、人力资源规划的定义比较,时间,人物,定义,侧重点,1967,Vetter,管理人员确定组织应当如何由目前现状发展到理想的人力资源状态的过程。,由现状到理想状态的过程,1970,White,从广义上来看，这是一个预见未来企业环境的组织模式，进而考虑这种环境下的人力需求的问题。,未来人才需求的预测,1986,Robbins et al.,将企业的目标转化为要达到这些目标的人力需求。,强调需求,1989,Werther and Davis,人力资源规划是有系统地去预测企业未来的雇员供求,强调供求,1992,Robort,是确保企业未来的人力和技术需要得到满足,强调人力与技术,一、人力资源规划的定义,时间,人物,定义,侧重点,1996,Anthony et al.,是人力资源招聘和运用的决策过程，因此，它是战略性决策过程的一部分。人力资源规划方案着重对企业目标的分解和对如何获取资源去达到这些目标的规划。,强调是一个决策过程，是组织战略的组成部分,1998,韦恩,.,蒙迪等,人力资源计划就是使组织内部和外部人员的供给与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合。,组织人员空缺,1999,罗伯特,L.,马希斯,人力资源管理培训教程,是对人力资源的需求和这种需求的满足的可能性进行分析和确定的过程。人力资源规划的目的是为了保证实现企业各种目标。企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的基础。,竞争战略与人力资源规划,1999,劳伦斯,.S.,克雷曼，,人力资源管理：获取竞争优势的工具,为组织的需要进行识别和应答，以及制定新的政策、系统和方案来是人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程。,人力资源的政策与方案,时间,人物,定义,侧重点,1995,何永福，杨国安,是将企业目标和战略转化成人力的需求，透过人力资源管理体系和做法，有效达成量和质、长期和短期的人力供需平衡。,供求平衡,2000,曾湘泉,是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中的人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程。,实现供求平衡的政策和措施的过程,、笔者认为：,人力资源战略规划是组织为适应内外环境变化及实现企业战略而制定的人力资源战略目标、策略及系统解决方案。,人力资源战略规划是使企业的人力资源管理开发活动与企业战略保持一致的桥梁,。,要点：,战略牵引性。,人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源政策与措施及系统解决方案，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。,问题导向性。,人力资源规划要以问题为导向，基于企业发展战略及行业最优实践而制定。,系统解决性。,人力资源规划是一个系统工程，需要人力资源其它模块配套，既要理念牵引又要有相应的具有操作性的行动计划设计。,现实操作性。,制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析、要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据，要有组织与机制保障等。,二、人力资源战略规划的内容：,人力资源规划的一般内容：,理解企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策,人力资源现状盘点，识别人力资源的现状与问题,进行人力资源的供给与需求预测，发现人力资源的供求缺口,设计人力资源规划的行动方案，调整人力资源管理系统的业务职能，为实现人力资源规划的落地制订政策和制度安排,对人力资源规划的实施情况进行适时的评估与控制，以保证人力资源规划按预定计划实施或及时调整人力资源规划，以适应组织发展的需要。,、华信惠悦人力资源规划,内容：,人力资源规划应集中在结构、数量、能力三方面。,人力资源规划,结构,数量,能力,根据企业战略对未来业务规模、,业务流程、,地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括：,各职类、职能人员数量,人力成本（新酬、福利、培训）,根据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，确定各职能和职层人员的能力模型，并评估现有人员的能力水平，包括：,专业能力,管理能力,核心价值,根据企业战略发展、关键成功因素、核心能力、营运模式、管理风格等,各因素,，确定组织的人力结构，包括：,组织结构,/,岗位设计,管理幅度,各职类,（业务,/,管理,/,辅助）,、职能人员比例及业务贡献度,、华夏基石人力资源规划内容：,1,、三项基础分析工作,：,第一、企业战略的解读与分析：人力资源战略规划首先要反应企业战略的诉求，满足企业战略需要。,第二、企业人力资源盘点：企业人力资源的规划要基于企业的问题和现状，要基于企业的资源与能力，要以问题为导向，渐进式系统解决。,第三、企业人力资源最佳实践研究与差异性分析：人力资源管理标竿研究和设定。,2,、人力资源战略规划的价值取向与依据,：企业人力资源管理理念、战略目标、策略与政策的研讨、提炼和确定。,3,、组织基础建设规划：,人力资源部门职能转化路径的确立；人力资源管理人员队伍的培养和开发路径规划；企业领导力的培养、开发路径规划。,4,、人才队伍规划：,职业通道、职类与职种规划；核心人才队伍建设规划（比如：管理团队，研发团队，营销团队）；人力资源总量与结构规划；人力资源素质能力提升规划。,5,、人力资源管理机制变革规划,：,人力资源管理机制创新和变革规划；人力资源管理信息系统建设规划。,三、功能作用,、通过人力资源战略规划职能实现企业战略与人力资源的有效衔接，使人力资源规划成为企业战略落地的工具之一。,、通过有效的人力资源战略与规划，使人力资源管理具有前瞻性和战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足企业高速成长和未来发展的需要。,、人力资源规划是一门技术性和操作性很强的人力资源专业职能领域，通过人力资源规划技术的创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。,四、人力资源规划的依据,、公司战略规划,企业的发展战略规划是制定企业人力资源规划的根本依据，而支撑企业发展战略实施的核心人才队伍规划是人力规划的重点。,、集团管控模式,集团管控模式决定了总部管控的内容、范围与管理深度，定位了集团的功能及价值创造方式，从而决定了价值创造对人员能力与素质的要求，也决定了人力资源规划的管理模式。,、组织与职位体系,战略决定组织，依据组织要求构建职位体系，企业的职类职种及职位决定了企业的人员数量、结构与质量要求，从而决定了人力资源战略规划的内容。,、人力资源管理策略与目标,人力资源管理的策略与目标是人力资源规划的方向和指南，是构建人力资源规划的基础。,、人力资源队伍状况与人力资源盘点,全面、准确地把握住员工队伍状况，对组织的人力资源状况进行盘点，是进行人力资源供给预测的重要前提。,、行业特点与人力市场供给,只有对企业所处的行业特点与人力资源市场供给状况有深刻的理解和把握，才能制定出科学、合理的人力资源供给保障措施，把人力资源规划落在实处。,第二节,人力资源的盘点,所谓,人力资源盘点,，就是对企业的人力资源现状与企业人力资源战略需求或最佳实践的差距进行比较分析的科学程序与方法，是企业人力资源战略规划的起点和基础。,其要点包括：,人才定义与人才分层分类标准，人力资源的存量的静态描述（年龄结构、学历结构、专业结构等）,员工能力与员工心态分析,基于战略的关键岗位分析（战略,组织,职位），识别未来需求,人力资源的现状、未来需求差异性标杆法（战略需求标杆、最佳实践标杆）,人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析,外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的市场人才稀缺性程度分析,人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析,案例,1,：,民生银行人力资源盘点,案例,2,：,某电子销售公司人力资源盘点,案例,3,：,某电力公司最佳实践比较,案例：,某企业盘点内容,第三节,人力资源数量规划技术,人力资源规划,人员数量规划方法,人力资源规划,方法的运用不是绝对的，企业,应,根据业当时的业务方向和规模在不同的时期运用不同的方法,。,人力资源规划,结构,数量,能力,工作效率法,预算控制法,标杆对照法,以,科学的方法进行各类人员的数量配备,业务分析法,流程优化法,关键工作岗位,在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，以体现组织结构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点,从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数,正确处理和协调企业各类人员的比例关系（如直接与非直接业务人员、管理与全体员工等）,行业比例法,人员数量规划方法,工作效率法,工作效率法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位的人数,。,示例,销量定额,时间定额,假设：,手机,全国每年总销量,= 2,000,000,台,销售人员,每月,平均销量,= 400,台,销售人员每台销售时间定额,= 0.6,小时,年平均出勤率,= 95%,人员数量,=,全国销量,/ (,员工平均销量,x,出勤率,),2,000,000,台,/ 400,台,x (365 2 x 52 10),天,/ 12 x 0.95 = 629,人,人员数量,=,全国销量,x,时间定额,/ (,员工工作时间,x,出勤率,),2,000,000,台,x 0.6,小时,/ 8,小时,x (365 2 x 52 10),天,x 0.95 = 629,人,或,人员数量规划方法,业务分析法,业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数,。,历史业务数据,销售收入,销量,利润,市场占有率,回归分析方程,R,2,销量,人员数量,回归分析,企业短期、中期、长期业务发展,目标数据,示例,假设：,手机,全国去年每月平均销量,= 160,000,台,预估明年销量增长,= 10%,手机,全国明年目标每月平均销量,= 176,000,台,销量与人员数量的,回归分析方程,= 0.003574,人员数量,=,全国销量,x,回归分析方程,176,000,台,x 0.003574 = 629,人,人员数量规划方法,预算控制法,预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定,。,公司总预算,岗位人数,部门预算,部门预算,岗位人数,岗位人数,岗位人数,部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责,在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数,由于企业的资源是有限的，并且是与产出密切相关的，因此预算控制对企业各部门人数的扩展有严格地约束,10,000,元,/,月,人,工,费,用,合计,: 4,万,/,月,(4,人,),合计,: 3.6,万,/,月,(3,人,),10,000,元,/,月,10,000,元,/,月,10,000,元,/,月,12,000,元,/,月,12,000,元,/,月,12,000,元,/,月,业务量,(,月,),用,较少的人数,完成,同样的业务量,以,减少费用成本,示例,人员数量规划方法,行业比例法,标杆对照法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数,。,在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间存在一定的比例关系,某一类人员的数量会随着另一类人员的人数变化而改变,这方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，如人力资源管理类、财务管理类人员,M = T x R,M =,某类人员总数,T =,服务对象人员总数,R =,定员比例,人力资源人员总数,=,业务人员总数,x,定员比例,10 = 1000 x 0.01,*,人力资源人员与业务人员之间的比例在服务业一般为,1:100,示例,人员数量规划方法,标杆对照法,标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数,。,世界级标杆,31,4th Quartile,3rd Quartile,2nd Quartile,1st Quartile,129,265,656,107,196.5,人力配置计划,?,标杆值的定义,标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实际值会高于或低于平均值,标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、作业项目都有现成的标杆值，分析,标杆值的国际知名机构如：,财务会计,IMA (Institute for Management Accountants),人力资源, Saratoga Institute,信息管理, Gartner Group,运用标杆值的重要事项,人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主，而非决定性的数值,参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较易推动达成值的执行,人员数量规划方法,标杆对照法（续）,示例,假设,:,为维持公司的竞争力，人力标准以,50th Percentile,人力值作为基准,产业平均值为每年,6,000,台销量配置,1,人，公司现况为,1.4,人,目前生产力（包括员工技能和信息技术使用）假设公司,1.3FTE = 1FTE,世界最佳典范,生产力每年增长,5%,手机,全国每年总销量,= 2,000,000,台,预估明年销量增长,= 10%,（,2,200,000,台）,标杆值人力预估：,2,200,000,台,/ 6,000,台,= 367,人,公司人力预估调整：,367,人,x 1.4 = 514,人,因生产力提高而调整公司人力预估：,514,人,/ 1.05 = 495,人,人员数量规划,标杆人力,(1),367,人,现况人力,(2),467,人,建议人力,(3),495,人,差距,(3) (2),28,人,人员数量规划方法,流程优化法,流程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来确定岗位的人数。,组织结构,/,岗位,流程优化,人员数量,/,配置,流程,客户拜访,时间,（平均每次）,客户数,次数,（每月）,电话预约,5,分钟,拜访交通,30,分钟,拜访面谈（大客户）,90,分钟,200,0.3,拜访面谈（中客户）,60,分钟,600,0.25,拜访面谈（小客户）,30,分钟,1,000,0.2,拜访跟进（,40%,客户拜访需要跟进）,30,分钟,总计,245,分钟,示例,人员数量规划方法,流程优化法（续）,示例,假设,:,销售人员每天工作,8,小时，每年工作,260,天，,70%,时间直接用在客户拜访上，,30%,为内部行政管理及支援,销售人员生产力,= 95%,大客户电话预约（每年）,5 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) = 3,人,大客户拜访交通（每年）,30 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) = 16,人,大客户拜访面谈（每年）,90 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) = 47,人,大客户拜访跟进（每年）,30 x 12 x 0.3 x 200 x 0.4 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) = 7,人,客户拜访,= 347,人,内部行政管理及支援,= 347,人,/ 0.7 x 0.3 =149,人,人员数量,=,（,347,人,+149,人）,/ 0.95 = 523,人,客户拜访,流程,大客户,中客户,小客户,总计,电话预约,3,人,7,人,9,人,19,人,拜访交通,16,人,39,人,52,人,107,人,拜访面谈,47,人,78,人,52,人,177,人,拜访跟进,7,人,16,人,21,人,44,人,总计,73,人,140,人,134,人,347,人,人员数量规划方法,概要,在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来规划本企业的岗位人数,由于各企业的情况有差别和不断地变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的人力规划方法,人力规划应从企业的总体目标要求出发，而在不断的变化中调整，因此是个动态的过程,人力规划的硬约束是成本投入，在企业投入有限的情况下， 岗位人数是有限的，因此人力资源管理最重要的是如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合,人力资源规划,结构,数量,能力,工作效率法,预算控制法,标杆对照法,业务分析法,流程优化法,关键工作岗位,行业比例法,?,选用那种方法,第四节人力资源规划模型,模式一：经典模式（基于供给与需求的预测与平衡）,基于供给需求预测来进行人力资源战略规划。人力资源规划是一种精确计量与计划的过程，在这种思想的指导下，人力资源战略规划的思考重点集中于如何进行有效的准确预测需求、预测供给，人力资源规划的目标是寻求供给与需求的平衡，因此，人力资源规划的过程也是供给需求平衡的过程，对于预测方法和数量的强调是人力资源战略规划的中心。这种模式适合于企业经营领域单一或规模小的企业，或在企业内部对某一类的人员进行专项的人力资源规划。,战略规划,现有,HR,核查,HR,需求预测,HR,供给预测,HR,净需求量,目标及匹配政策,执行规划,影响需求因素,市场需求,技术与组织结构,预期活动变化,工作时间,教育和培训,劳动力稳定性,晋升,补充,培训开发,配备,职业发展,HR,过剩,辞退、不再续签合同、劳务输出、 提前退休、缩减工作时间,HR,短缺,加班 、补充、培训、晋升、工作再设计、借调,执行反馈,影响供给因素,现有,HR,预期职位空缺,劳动市场,社会政策,模式一,模式二：基于现状与理想状态的趋近模式（人力资源规划是一种理想状态的过程）,基于企业的愿景与战略，确定企业人力资源的理想与最优状态，比较人力资源现实与理想的差距，为缩小差距而采取的策略与行动计划的过程，强调人力资源规划是缩小现状与理想状态的差距是一种追求理想状态的过程： 这是国际上目前最为流行的人力资源战略规划模式之一，也是比较完整和系统的人力资源战略规划思考和研究模式。这种模式适用于多元化的大型企业集团或国家或地区的人力资源规划。,模式二：,模式三：基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式（,满足战略需要的核心人才队伍建设,江苏电力核心人才成长路径建议报告,）,其基本逻辑是：,企业战略的实现与升级，需要企业核心能力的支撑与驱动，企业核心能力的根本载体是核心人力资源，对核心人力资源进行识别、保有和提升就是获取、保持和提升企业核心能力，从而支撑企业战略实现和升级。人力资源规划的过程是满足企业战略需要的核心人才队伍,建设的过程。,要点：,强调企业核心能力与人力资源能力的一体关系,强调将企业能力落实到人力资源个体的核心专长与技能,关键是核心人才的定义与分类,要点：,基于能力的规划模式强调能力的先导性，基于机制的模式是对能力的支撑。即：战略首先落实于,“,能力,”,要求然后,“,机制,”,的设计是为了支撑和实现,“,能力,”,。在实践操作过程中，要实现两者的有效整合与匹配。强调人力资源规划的过程是能力建设与机制建设系统整合的过程。,模式四,系统整合模式,华夏基石人力资源战略规划模式,S,江苏电力核心人才成长路径建议报告,四个支持系统,HRMS,目标概括,HRMS=SHRM,的系统解决方案,企业使命,企业愿景,企业（业务）战略,外部产业因素,内部资源与能力因素,机制线,能力线,Fit1,Fit2,Fit3,模块,/HFM,模式,/HCM,专题,/HPM,标准,/CCC,内容,/CCS,人力,/CHS,专题,/CPI,HRMS,测度系统,行动计划系统,HRM,功能平台系统,HR,规划系统,自上而下落实与执行战略,提升能力优势,构建机制优势,自下而上引导驱动战略升级,两条主线,（双向互动）,三个匹配,一个基调,四个支持系统,问题,+,问题解决,目标,+,实现手段,图三 基于机制与能力的人力资源规划的系统整合模式,案例,华信惠悦民生银行人力资源规划,云铜集团人力资源规划报告,