管理的五大职能-课件

,单击此处编辑母版标题样式,1,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业管理概论,#,企业之梯队,人才,培训,管理的五大职能,1,讲师：,HR,李诚,二零一三年,11,月,1,日,1,、公司对外,的目标：,为客户服务,，为客户创造价值,2,、公司对内的目标：,为,产品,服务,，,以便为客户,服务,2,我们,的工作目标,管理,就是界定企业的使命,，并激励,和组织,人力资源去实现这个使命,。界定,使命是企业家的任务，而激励与组织,人力,资源,是领导力的范畴，二者的结合就是管理,。,德鲁克,1,、管理,的定义,：,管理是指一定组织中的管理者在,特定,的组织内外环境的约束下,，,运用,计划,组织,、人员配备、领导和控制等职能，对,组织,的资源进行有效的,整合,和,利用，协调,他人,的活动，使他人同自己一起实现组织,的既定,目标的活动过程。,2,、管理的本质：,管理,是一种实践，其本质不在于知而在于,行,；,管理的验证不在于逻辑，而在于,结果,。,3,、管理的有效性：,管理工作要,从效率和效果两个方面来,评判，,管理好坏,判别,的,唯一权威就是,绩效,。,管理,的内涵,3,管理是科学与艺术的结合！,我,永远不会提拔一,个从不犯错误,尤其是大,错误的人担任最高层的,工作！,德鲁克,管理,者,就是,合理使用资源（人员、设备、原材料等,），建立团队和权衡,利益,，,对,他人的,工作,和,对,企业的绩效负有责任的,人。,管理者是企业最昂贵的资源，培养管理,者及其队伍需要,大量的,精力和时间，所以需要珍惜。,管理,者基本,作业：制定目标，从事组织、激励和信息交流工作，建立绩效衡量标准，培养人才。,管理者首先是认知再改善，如需要破坏原有效率低下的规则，事先应该有一套新的规则,，,切忌 只,号脉不开处方，切忌随意更改组织的规则而别人无从知晓,。,管理,者必须具有高标准的工作素养和职业,操守,，,必须首先承担,工作的责任，进行自我管理,。,越是高层,的管理,者越会,受到更多的委屈，应该更加具有包容心和胸怀。有效的管理者在,用人,所长,的同时，必须容忍人之所短,。有效,的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。,管理无定式，但是一定有模式，管理者本着先固化再优化的原则，找适合自己企业的,管理,方式,。,今天,的管理者不一定适应明天的管理工作,，最好的 提升,方式是自我开发、学习和改变。,管理者，就必须卓有成效,。人岗匹配， 每个人只有发挥,自己的长处,才能彰显绩效。每个人都,可能,晋升,到他,难以胜任的岗位,上去,只有,不断学习才能确保,胜任。,企业的绩效要求管理者尊重公司的企业精神，把每一项工作必须达到企业的,整体,目标为目标,。,企业成长和管理者成长是相得益彰的，有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。,4,管理的主体,管理者,一、对于,管理者的一些基本要求：,1,、企业必须要求管理者积极主动，以企业目标为努力方向，同时管理者应该接受改变。,人,之所以不愿改变是由于忘不掉所学，因此必须通过知识来学习，而不单靠经验学习。,2,、,管理者必须培养,人才,。,打击,员工积极性的方式没过于管理者瞎忙而员工无事可做。要,妥善,拟定,进度、让员工有事可做，向员工展示工作态度和才干及管理者的能力标准。,3,、,管理者要善用时间,，必须,有能力,衡量和,引导自我表现，知道如何做而不总是让别人告诉自己。,4,、管理者在,履行自己,职责的时候,首先要制定,目标，目标必须聚焦于企业的经营目标。,5,、管理者应该用工作绩效评价员工。,管理者的任何行为都可能被属下认为是经过考虑的一,个,真正,的主张，所以不应该随便发表评论。,二、哪些,人不适合做管理,者：,（管理,层不能任命一个把才智看得比道德更重要的,人）,1,、一个人的注意力只在其他人的弱点上而不是人们的长处上，这个人不能被任命为管理者。,2,、一个人的注意力只在组织的缺点上而看不到组织的优点，这个人会瓦解组织的斗志。,3,、对,谁是正确的,比对什么,是正确的更,感兴趣的及怨天尤人,、,生活消极,的人不适合做管理,者。,4,、总是,以自我为中心考虑问题，而不是站在组织和被管理者的角度思考，则不适合做管理。,5,、不能,将一个工作没有高标准的人放在管理岗位上（差不多先生），这样会让人们轻视工作。,6,、,不,喜欢学习的人不适宜做管理者，这样会延缓组织的进步,。,5,管理的主体,管理者,管理,者必须,卓有成效！,一、,管理,时间,，,掌握,自己的时间，善用有限的,时间：,1,、记录,时间：找出那些事情可以不做、那些活动可以由别人参加、管理者不要浪费别人的时间；,2,、消除时间,浪费,：找出缺乏制度和远见产生的浪费时间的行为、人员过多而造成的时间浪费、,组织不全浪费时间（表现是会议太多）、信息功能不全或表达方式不当，缺乏及时反馈。,二、有效的管理者重视对外界的贡献：,一,个重视贡献的人、一个对,成果,负责的人，不管,位置,多,低也是一个好的管理,者，团队,绩效才是最好的绩效。,三,、发挥人的,长处，有效,用人原则：,1,、管辖的职位说明设定,合情合理,；,2,、用人时候考虑某人能做什么，而不是岗位需要什么。,3,、用人所长时候，还必须容人所,短,；,4,、如何管理上司也是一门学问。,四,、要事,优先的,选择原则：,重将来,而非过去,；重机会,而非困难,；选自己的方向而不,盲从。,五,、善于做,决策,，决策,的五个要素,：,1,、了解问题，若经常性,的要通过建立规则或,原则解决,；,2,、分析问题，找出解决问题的界限，找出问题的边界条件；,3,、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案需要什么条件；,4,、解决方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以贯彻的行动,；,5,、,在执行中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。,6,管理的主体,管理者,7,按管理者层次分类,高层,管理者,中层管理者,第一线管理者（督导人员）,一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他的管理人员,执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作,负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向,8,管理者的基本素质,素 质,含 义,内 容,政治,文化,素质,指管理者的政治思想修养水平和文化基础,政治坚定性、敏感性；事业心、责任感；思想境界与品德情操,业务,素质,指管理者在所从事工作领域内的知识与能力,一般业务素质和专门业务素质,身心,素质,指管理者本人的身体状况与心理条件,健康的身体；坚强的意志；开朗、乐观的性格；广泛而健康的兴趣等,企业管理概论,9,管理者的基本技能,技 能,含 义,内 容,技术,技能,掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。,专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度。,人际,技能,处理人事关系的技能,观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；,了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；,团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。,概念,技能,（构想技能）,观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。,对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力。,管理,是掌与握之,术,掌,以求拓展，握以求合力,；创新,权变，张弛有度,；,目标,执掌，成功,在握,计划,-,决策性,职能,组织,-,执行,性职能,指挥,-,执行,性职能,协调,-,执行,性职能,控制,-,保证,性职能,管理的五大职能,10,P,（,Plan,）,计划,：方针目标,的,确定及,活动计划的制定；,D,（,DO,）,执行,：就是,具体运作，实现计划中的内容；,C,（,Check,）,检查,：就是,要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；,A,（,Action,）,处理,：对,检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个,PDCA,循环。,11,PDCA,循环,一、计划职能,12,一、计划,的概念：,1,、广义解释：即确立,目标和明确达到目标的必要步骤的过程。包括,估量,机会,、建立目标,、制定,目标的战略方案、规划、政策、规章制度,、,预算,、形成协调各种,资源,和活动的具体行动方案。,2,、狭义解释：即对,未来活动的事前预测、事先安排、应变处理,。,3,、一,项完整的计划包括,明确,目标和任务、明确计划的前提和各种,限制,条件,、制定战略或行动方案,、实,人选和明确,责任、,制定进度表,、,分配,资源、制定应急,计划,二、计划的类型：,1,、按照,时间：短期、中期、长期。,2,、按照,范围：战略计划、行动计划。,3,、按照,性质：指令性计划、指导性计划。,13,计划之内涵,1,、计划的核心是目标，企业管理归根到底是一种目标管理，目标管理的成果就产生了绩效,。任何,一个对企业的生存、发展有直接或重要影响的绩效或结果的领域都要有目标，部门内部必须建立控制目标，目标管理最大的好处在于管理者能够因此控制好自己的绩效。没有目标就没有,一切！,2,、,目标管理：上下级共同参与制定的，组织成员所理解和接受并为之共同努力实现的。,3,、,目标制定的原则 ：满足需要、提高组织的投入产出比、尽可能高而合理,。任何目标都包括,以下内容,：目标内容、时间要求、目标程度、衡量方法。,14,计划之目标管理,(MBO),无论,是自然界还是社会领域,，,事物,的,结构,一定程度上决定了其,功能,！,1,、管理,的,组织职能：即通过,建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的,分工、合,作,的过程,。,2,、组织的,过程犹如建造一座大厦,：,职 位,-,构成,组织大厦的构件,划分部门,-,建造,大楼的框架,职权配置,-,通,水、通气、通电,整合协调,-,内部,装修、,整修,人员配备,-,房间分配,组织变革,-,大厦翻修,二,、组织职能,15,一、,组织的概念,：,即为有效达成,计划,所立目标,而进行分工协作、,合理配置各,种资源,的过程,。包括,组织架构的设计和变革、,人员的调配,和,使用、权责的明确、任务的,分解、资源的配置及协作关,系的明确等。组织管理的任务是通过设计和维持组织内部的,结构,和相互关系，是,组织成员为,实现组织目标而协调一致的工作。,二、,组织结构设计的原则,：,目标,原则、分工与协调原则、,权责对等、,信息,畅通、人才发展和合理使用、,逐步发展,和,经济高效。组织,设计一般包括：层级、管理幅度、岗位职责。影响,组织结构,设,计,的因素：发展战略、,发展阶段,、,外部环境,、,业务,特点、,组织,规模,、人力资源等。组织设定是以提高公司整体绩效为基础的。,16,组织之内涵（一）,三,、组织的权力：,1,、直线权,上下级的直接管理（包括支配权、强制权、奖赏权,）；,2,、参谋权,建议,权；,3,、职能权,通过高层授权后的可以对于其他人员直接指挥的权力,4,、分权：组织向属下组织进行系统授权的过程。是形成组织内部组织单元权力关系的,基本,手段,。与组织分权对应的就是集权，为了确保组织行动的一致性就必须集权，分权和,集权,同样,重要。采用分权和集权的影响因素：职责和决策的重要程度、下级管理者的素质、,组织,规模,大小、组织文化、外部环境，人员偏好。集权和分权各有优缺、关键是维持平衡。,5,、授权：上一级授予下一级的权力和责任，使下属在一定的监督之下拥有相当的自主权,的,行为,。被授权者有指挥权、监督权，汇报情况和完成任务的责任。授权包括：任务的分派,、,权力,的授予、责任的明确、监督权的确立。,四、注意事项,：,1,、,主张,科学的分权和授权管理，按照个人职责分别管理公司和对总体目标负责。,2,、,我们,主张个人职责归位，但是不应该由此失去对上下游工作的主动支持，不应该由于,职责,和,流程,让工作,僵化。必须把个人工作的主动性和对别的部门的支持结合起来。,3,、,模糊,组织的边界、过分强调组织边界以及缺乏共同的约定也一定会降低效率。,17,组织之内涵（二）,三、指挥职能,18,指挥职能：体现在担任指挥工作的领导！,一、领导的概念：,1,、管理者利用职权和威信施加影响，指导和激励各类人员去努力达成目标的过程，,包括调动各相关人员积极性、协调关系、分权和授权、激励等。,2,、领导作用：指导、督查、协调、激励、培训。,3,、领导的权力：,A,、职位权力；,B,、非职位权力：品格、才能、知识、感情。,二、希望建立的一种高效领导机制：,1,、领导具有强烈的责任感和使命感，对工作结果负有不可推卸的责任；,2,、领导以身作则及自律，严格要求自己，正人先正己。,3,、领导具有团队合作精神，懂得协作和沟通，容易获得理解和信任。,4,、领导注重高效率，对于工作绩效具有极强的使命感。,5,、领导认同层级组织管理原则。可以讨论目标或争论，但是有结论之后无条件执行。,6,、领导力：,A,、规划能力,-,组织目标的制订及预见能力；,B,、组织能力,-,选择合理的人和团队来，通过合理的方式完成目标；,C,、决策力,敢于决策及正确决策的能力；,D,、执行力,-,控制目标实现过程的能力；,E,、教导力,-,培养管理者带队育人的能力；,F,、感召力,-,吸引被领导者共同完成目标的能力；,激励,：激发或鼓励人们向需要的目标采取行动。,动机,理论：,人之所以采取某行动是由动机决定的。动机是由人的内在需求决定的，动机是个体和环境相互作用的结果。动机有几个特点：内隐性的，高度个性的、受目标控制的。要提高员工的动机就必须针对没有得到满足的需求。,不同,类型的激励：,1,、马斯洛,需求层次理论：生理,-,安全,-,团队,-,尊重,-,自我实现,；,2,、双因素理论：,激励,因素,成就、认可、挑战、责任、晋升、成长；,保健,因素,政策、监督、工作条件、人际关系、个人生活、金钱、地位、保障等；,3,、成就,、权力、归属理论；,4,、强化理论,（正强化、负强化、消退或不强化、惩罚、综合策略）,5,、期望理论,（激励,=,效价*期望值）,6,、公平理论,（工作动机不仅受到报酬绝对值影响而且受到别人相对值的影响,）,激励,的基本方法：工作激励、成果激励、培养,教育。,总,报酬,=,经济性报酬,+,非经济性报酬,1,、经济性,报酬：货币薪酬（基本工资,+,绩效工资,+,津贴补贴,+,奖金,期权）,+,非货币薪酬（福利服务）,2,、非,经济性报酬：认可、安全感、成就感、培训、晋升或发展机会。,19,指挥者,领导,激励,决策行动必须和执行人员的能力相匹配,，,尤其,是决策执行人员,改变其,行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。,决策是人做的，再好的决策也不可能永远正确，最有效的决策也有一天会被淘汰,。,有效,的决策,：,1,、决策是一种判断，在若干方案中选择。很难有完美决策，在大概对的之间选择。,2,、有效的管理知道决策不是从收集信息开始的，而是先有自己的见解，有效管理者需要在若干不同的衡量方法中选择一种,。,决策阶段：,1,、界定问题,。管理者看到,的个体,冲突，而,实际是,组织结构不良；管理,者看到的高额生产成本，而,实际是设计,不佳所致；,管理者看到,的组织,问题，而实际是缺乏明确的目标,。,2,、分析问题,。管理者永远不可能获得精确的信息,，关键,在于验证和及时纠正。,3,、制定可行的替代方案,。不要试图寻找完美决策，所以也基本不存在唯一的方案。,4,、寻找最佳方案,。考虑四个因素：风险、投入精力达到的经济效益、考虑时机、资源限制。管理者不能,因为找不到,合适的人才就采取错误的措施，判定决策时必须在真正可行的替代方案中,选择。,5,、使决策生效,。决策的本质是通过他人的行为发挥决策的,有效性,，,在,决策转化为行动之前必须让员工了解到他们必须做哪些改变，或新的方式有什么最低要求,。,20,指挥,者,领导决策,21,企业,的一切工作都要和谐配合,，,以,便于企业经营的顺利进行，有利于企业取得成功,。,各,职能之间保持一定比例,，,在,工作中做到先后有序，有条不紊,。,协调,是一种平衡行动,，,使,各种配备适合于实现目标的需要,，,确保,目标与经营之间的协调一致,。,四、协调职能,22,控制,职能,：即对,实现计划目标的各种活动进行检查、监督和,调节。,控制的基本,程序,：制定控制标准、衡量计划执行情况、将实际成果同预定目标相比较以确定是否发生了偏差、采取纠正措施。,控制,的目的：预防危机、标准化产出、评估,员工绩效,、更新计划、,保护组织财产,。,控制的分类：,1,、按照,控制的方式分：行为控制、结果,控制；,2,、按照,控制点分,：,事前,各种工作有明确的目标、各种资源要素的合理投放,；,事,中,及时处理,例外情况、纠正工作中发生的偏差,；,事后,根据事先确定的目标、对工作进行比较,、分析,、和,评价；,3,、按照,性质分：预防性控制、纠正性,控制；,4,、按照,控制程度分：集中控制、分层控制、分散控制。,五、控制职能,23,控制系统,的构成：,1,、控制的,对象；,2,、控制的目标体系：要求控制在怎样的范围,之内；,3,、控制的方法和手段系统：怎样确定达到控制目标的,程度；,4,、控制的主体：谁来履行控制的责任；,5,、控制的前提：有计划、有组织、有领导。,组织,中传统的控制方式,：资金,（财务）,控制（预算,、财务审计、财务,报表等）、时间控制、数量,和,质量控制、安全控制、人员控制、信息控制（物流,、资金流、,信息流等）,控制,标准：,1,、按照性质分：工作,标准（检查,控制各项工作,的标准 ）、管理标准（组织,对相应责任人进行奖惩的,尺度）；,2,、按照维度分：时间标准、数量标准、质量标准、成本,标准；,3,、按照形态分：定性标准、定量,标准；,4,、按照程度分：优秀标准、合格,标准。,有效,控制的基本原则,：重点原则（目标,、薄弱环节、和重大例外是控制的,重点）、客观,及时,原则（迅速,发现问题并及时采取纠偏,措施）、灵活性原则,、,经济性原则（只有,有利可图才实施控制。控制本身的成本高于控制带来的,收益,，需要谨慎考虑控制的,价值）,运营控制：运营成本控制（变动成本和固定成本）、,质量管理（,持续改善、经营法改善、源头质量控制、精益制造、流程再造,）、,库存控制（安全库存量，,ABC,分类系统、订货数量、即时生产,）、,生产控制（标准工时控制、物料耗损控制）,24,控制之内涵,谢谢大家！,25,控制过程,26,THANKS VERY MUCH !,