控制管理学原理

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,控 制,1,本章主要介绍了控制的含义、控制的基本过程以及控制的类型。,本章重点：,控制与计划的关系、控制的类型,本章难点：,控制标准、不同控制类型的作用,2,导入案例：哈勃望远镜的研制,经过长达,15,年的精心准备，耗资超过,15,亿美元的哈勃（,Hubble,）太空望远镜最后在,1990,年,4,月发射升空。但是，美国国家航天管理局（,NASA,）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达,94.5,英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。,3,导入案例：哈勃望远镜的研制,更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商是,Perkings-Elmer,公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。,具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的,1.3,毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。,4,具有讽刺意义的是，与许多,NASA,项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在,1978,年就开始了，直到,1981,年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了,2,年。,美国国家航天管理局,(NASA),中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由,6,人组成的调查委员会的负责人说：“至少有,3,次有明显的证据说明问题的存在，但这,3,次机会都失去了。”,5,思 考,哈勃望远镜的例子说明了什么？,一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。,6,主 要 内 容,控制概述,1,控制的过程,2,控制的类型,3,7,控 制 概 述,1,、控制的含义,控制：,按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。,控制职能的,(,广义）定义：,由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。,8,将管理工作理解为,PDCA,循环过程,计划,P,检测,C,实施,D,内外,环境,因素,处,理,行,动,A,不采取,行动,发生可,控偏差,发生不可,控偏差,内外条件,出现变化,纠正偏,差,A1,修改原,订标准,重新制定,新的标准,A2,控 制 概 述,9,控 制 概 述,管理工作是由计划、组织、领导和控制等职能有机地联系而构成一个不断循环的过程；控制是联结管理过程循环的支点，控制既是一个管理工作的终结， 又是一个新的管理工作过程的开始。,10,控 制 概 述,2,、控制的功能,纠 偏,按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差,调适,在必要时修改计划标准，甚至重新制定计划。,11,控 制 概 述,联 系,区 别,计划：干什么,控制：干得怎么样,存在什么问题,怎样改进,计划为控制提供标准。没有计划，控制也就没有依据。,控制确保计划实现,。,3,、控制与计划的关系,有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃，失去任何一刃，剪刀都无法发挥作用。,12,主 要 内 容,控制概述,1,控制的过程,2,控制的类型,3,13,控 制 的 过 程,Step 1,Step 2,Step 3,确定控制标准,测量实际绩效,鉴别并分析偏差,Step 4,采取纠正措施,控制过程的四个阶段,14,步骤,1,实际结果与标准比较,衡量实际工作,计划目标任务,建立工作标准,分析偏差原因,修改标准,工作继续进行,采取纠正措施,有偏差,偏差可否接受,标准可否接受,是,否,是,是,否,否,步骤,2,步骤,3,步骤,4,15,控 制 的 过 程,1,、确定控制标准,四类标准（企业最基层的控制标准）,1.,时间标准：,如工时，交货期,2.,数量标准：,如产品的产量，废品数量,3.,质量标准：,如产品等级、合格率、次品率,4.,成本标准：,如单位产品成本，一定期限内的费用。,16,控 制 过 程,2,、,测量实际绩效,管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量。,这时应该考虑的是,衡量什么,与,如何衡量,这两个问题。,（,1,）衡量什么，这是处理有效控制的关键。,（,2,）如何衡量,即通过什么渠道收集必要的信息进行衡量。,17,常用的测量实际绩效的方法,控 制 过 程,统计报表法,观察法,（走动管理）,书面报告法,会议法,2,、,测量实际绩效,18,控 制 过 程,3,、鉴别并分析偏差,（,1,）,将实绩与标准比较,正向偏差,:,进度超前,7,天连锁酒店官网,或实际花费小于计划花费,负向偏差,:,进度延迟或实际花费超出预算,19,控 制 过 程,3,、鉴别并分析偏差,（,2,）找出产生差距的原因,例：公司的销售收入明显下降,问题出在？,销售部门工作不好？,对销售部门授权不够？,产品质量下降？,不能按时交货？,20,控 制 过 程,4,、采取纠偏措施,第一,:,对于因实际工作产生的偏差问题,控制办法是“纠偏”，即通过加强管理和监督，确保工作与计划和标准的一致。,第二：若发现计划目标或标准不切合实际，控制工作则主要是按实际情况修改计划、目标或标准。,第三：若是组织运行环境发生重大的未预料的变化，致使计划不能满足实际环境需要，就要修正原计划或在必要时重新制定新计划。,21,主 要 内 容,控制概述,1,控制的过程,2,控制的类型,3,22,负馈控制：,纠偏,纠正执行偏差，使执行结,果符合控制标准的要求。,从控制目的和控制对象角度分,控 制 的 类 型,正馈控制,调适,调整控制标准，使控制标准发生变化，其控制作用发生在管理循环中的（,P,）作为控制对象。,23,控 制 的 类 型,外在控制,控制工作是由其他单位或他人来承担，自己只是负责检测、发现问题和报告偏差,。,内在控制,单位或个人自己检测，发现问题，自行订立标准和采取纠偏措施。,按控制力量的来源分,24,控 制 的 类 型,按控制信息获取的时间点来分,投入阶段,产出阶段,问题发生前，,预测问题,问题发生后，,管理问题,过程阶段,问题过程中，,管理问题,前馈控制,现场控制,反馈控制,25,控 制 的 类 型,前馈控制,在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。,如：进厂材料和设备的检查验收、工厂的招工考核、入学的考试和体检、干部的选拔等。,26,控 制 的 类 型,现场控制,是指企业经营活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。,如：生产制造活动的生产进度控制、每日情况的统计报表、学生的家庭作业和期中考试、每日对住院病人进行临床检查等。,27,控 制 的 类 型,反馈控制,是指一个时期的生产活动以及结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。,如传统的质量控制就是检查成品，把其中的次品或废品挑选出来，以保证出厂的产品都符合质量标准。,28,情境小故事：扁鹊的医术,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人都精于医术，到底哪一位最好呢？”,扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”,文王再问：“那么为什么你最出名？”,扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能够铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重时。一般人都看到我在经脉上穿针管放雪、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我医术高明，名气因此响遍全国。,事后控制不如事中控制，,事中控制不如事前控制。,29,小 结,了解,了解控制含义,了解控制与计划的关系,熟悉,熟悉控制工作过程,熟悉控制的标准,掌握,掌握不同的控制类型,30,31,练 习,1,、管理者在视察中发现一员工操作机器不当，立即指明正确的操作方法并告诉该员工在以后的工作中要按照正确的方式操作。这是一种（ ）,A,反馈控制,B,同期控制,C,前馈控制,D,指挥命令,（,B,）,32,练 习,2,、 “亡羊补牢，犹未为晚”，可以理解成一种反馈控制行为。下列各种情况中，哪一组更为贴切这里表述的“羊”与“牢”的对应关系？（ ）,A,、企业规模与企业利润,B,、产品合格率与质量保证体系,C,、降雨量与因洪水造成的损失,D,、医疗保障与死亡率,（,B,）,33,案 例 分 析：杨总经理的一天,胜利电子公司是一家拥有,200,多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华在任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。,34,案 例 分 析：杨总经理的一天,今天已是年底，杨总经理一来上班就平息了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张现在是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。但今天一来上班就气呼呼地来总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总经理说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。,35,案 例 分 析：杨总经理的一天,张平刚走又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术能手，也是技术人员中工资最高的一位。刘工向杨总经理抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满意技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨总经理对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。,36,案 例 分 析：杨总经理的一天,送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令人感到不安，不合格品率上升了,0,6,个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上，重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。,处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，发现青工小王操作时，不合平时规格要求，当即给予了纠正。,37,案 例 选 择 题,1,、使张平受委屈的原因在于（ ）,A,、张平本人过于斤斤计较,B,、车间主任安排不当,C,、张副总经理违反了统一指挥原则,D,、张副总经理与车间主任沟通不充分,2,、下列哪种理论能够解释刘工的心理感受？（ ）,A,、双因素理论,B,、需要层次理论,C,、强化理论,D,、公平理论,38,案 例 选 择 题,3,、从管理控制角度来看，杨总经理对青工小王的操作方式进行纠正，可以看作是哪种控制类型？（ ）,A,、同期控制,B,、反馈控制,C,、前馈控制,D,、预防控制,4,、杨总经理通过报告和报表对产品质量的控制属于何种类型的控制？（ ）,A,、同期控制,B,、反馈控制,C,、前馈控制,D,、预防控制,39,（,CDABA,）,5,、为了使公司的目标管理计划切实有效，比较而言，对目标的下列哪项要求是最重要？（ ）,A,、目标必须具备可考核性,B,、目标必须尽可能先进,C,、目标的表述必须清晰易懂,D,、目标应考虑平均水平，不宜太高,案 例 选 择 题,40,Thank You !,返回,41,