建立成功的营销及销售战略讲义

Text: 24 pt. with 24 pt. square bullet,Subpoint,Subpoint,Subpoint,Text: 24 pt. with 24 pt. square bullet,Subpoint,Subpoint,Subpoint,Title (no leads) (30 Pt.) Times bold, sentence case,A.T. Kearney 71/SH0392_Yahua dairy_proposal/MZ,51,建议书,Copyright 200,3,by A.T. Kearney,This document was prepared by A.T. Kearney for use by a joint,Kohler,and A.T. Kearney team and may not be used for other purposes, or disclosed to other parties without the written permission of A.T. Kearney,2003,年12月5日,建立成功的营销及销售战略,机密,目录,对中国乳制品行业的见解,亚华目前的境遇和挑战,项目目标、范围和建议的实施流程,科尔尼公司团队,附录,科尔尼公司介绍,科尔尼公司资质摘选,中国的乳制品行业在,2002,年已经达到,340,亿人民币的规模，并将以年均,27%,的速度增长至,2005,年,来源：食品行业协会；科尔尼分析,中国乳制品行业市场大小,CAGR=27%,不断增长的家庭收入,：不断增长的,GDP,以及可支配收入，特别是中产阶层家庭数量的增加,政府对奶制品消费的倡导,：在“学生引用奶”项目中，政府指定了,48,家专项奶制品供货商向全国,28,个省市的,4,，,468,所中小学校每天供应液态牛奶。,分销渠道的扩张使得奶制品的获得更为容易,：除了直接送奶上门之外，超市、百货商店和便利店都已成为奶制品的主要分销渠道。,年轻人饮食习惯的改变,：在欧美文化日渐增强的影响下，中国的饮食习惯正变得越来越西方化。,关键的增长驱动因素,单位：亿人民币,与各国的比较显示，中国的人均牛奶消耗量仅为每年,11,公斤，增长潜力巨大,来源：食品行业协会；科尔尼分析,全球乳制品消耗量,(,公斤,/,人,),中国乳制品消耗量,(,公斤,/,人,),世界,平均水平,亚洲,平均水平,中国的乳制品市场包括：液态奶,（74%）,奶粉,（17%）,以及酸奶,（9%）,来源：中国统计年鉴；科尔尼分析,中国乳制品市场,( 2002,年,),中国的酸奶市场仍在发育初期，仅占总量的,9%,饮用酸奶的健康因素以及消费偏好的多样性推动了酸奶消费需求,液态奶是主要的增长产品,1996-2001,年增长率达,33%,从,1995,年占总量的,66%,至,2002,年占总量的,74%,政府支持的,“,学生饮用奶,”,计划已经促成液态奶消费的强劲增长,由于液态奶的容易获得，预计奶粉的需求将会以较慢的速度增长,奶粉市场主要由两类完全不同的厂商所控制,：,国内生产上致力于用低价占领低端市场,雀巢等国外厂商通过强调多样性和质量占据着高端市场,总量,: 312,亿元,液态奶,奶粉,酸奶,市场已经开始集中，最大的三个厂商占据着,26%,的市场份额,来源：公司数据；科尔尼分析,中国乳制品市场的集中度趋势,三大,17%,光明乳业控股和收购了湖南派派牛奶，江西英雄乳业，广州达能,新希望自宣布进入乳业不到一年内收购了12个乳品企业包括长春苗苗，杭州双峰，河北天香以及云南蝶泉等,完达山入关中原与黄河乳品达成合作,伊利收购关中地区极具潜力的奶源基地临潼乳品厂,近期收购与兼并,光明,伊利,三元,9,5,3,11,8,3,11,13,2,2001,年,2002,年,2003,年,三大,26%,三大,22%, 并且，未来五年内，竞争格局将会发生巨变,典型特征,成熟的市场随,GDP,而增长,产品全线展开,在分销、增值服务和新产品研发能力上展开竞争,高度整合的分销渠道,建立竞争格局，每个厂商关注于某一特定的细分产品,/,客户市场,对于市场上大多数供应商而言都有利可图,乳制品市场阶段,创造需求,单一产品线,定位于狭窄的细分市场,分散的分销渠道,垄断的盈利空间,市场高速增长,加剧的竞争,一些新产品的引入,扩展至更广的细分市场,价格驱动的客户需求,价格战,分销渠道仍然较为分散,受挤压的盈利空间,稳定的市场增长,供应商的整合,重要的新产品开发,除了价格之外，在质量和其他高附加值的服务上展开竞争,对分销渠道进行合理化和集中化管理,价值驱动的客户需求,开支关注特定的细分市场,随着市场洗牌的开始，盈利空间较为固定,机遇,挑战,幸存,赢家,初现,增长,洗牌,成熟,今日的,中国市场,市场阶段,来源：科尔尼公司,四大主要厂商正在采用不同的增长战略以提升其市场表现,基于乳制品主业的规模扩大，逐步向相关乳制品食品产业横向渗透，调整产品利润结构，优化资源配置,积极进行产业链上下游整合以控制渠道和奶源，通过兼并合作扩张到新的地区，维持其乳业产品的领导者地位,产品,液态奶：,UHT,产销量全国第一,奶粉居全国前三位,冰淇淋产销量居全国第一，拥有较高毛利率,计划持续进入高端乳制品，如特制奶粉,并购,与北方最大冷饮基地康业合并,核心竞争力,优价优质奶源：,全国最大的奶源基地呼仑贝尔大草原、黑龙江杜尔伯特大草原,产品,液态奶，酸奶产量全国第一,乳制品市场占有率第一,上下游整合,在全国16个城市建立1000多家可的便利店,合作兴建呼伦贝尔和黑龙江的奶源基地,并购,依靠与当地乳制品企业合作进行区域扩张,核心竞争力,市场销售网络，冷链保鲜物流,来源：公司网页，科尔尼分析,四大主要厂商正在采用不同的增长战略以提升其市场表现（续）,产品及产业,以液态奶、酸奶为主，兼营奶粉,北京市场酸奶第一大供应商,并进入其他行业，如快餐业，房地产业,地域,以北京地区为主，进行多元化,并购,收购卡夫，扩充酸奶产品线,拥有北京麦当劳50%股份,控股三元嘉铭房产,产品及产业,公司原投资领域主要为饲料业和金融业,2001年开始涉足乳品业,并购,利用其资金优势，先后收购了12家乳业企业,被并购企业均为当地著名品牌，使得新希望能够很快分享被并购企业在当地的销售渠道和市场份额,被并购企业主要集中在大中型城市,主要问题,新希望缺乏行业经验,没有全国性统一品牌，营销上存在一定问题,收购的公司原有经营继续维持，未来存在一定的管理和整合的风险,加强资本运作，在食品行业扩张发展，同时向多元化的产业进行扩张发展,利用其资金优势，通过收购兼并大中城市当地乳品企业向乳品业拓展，从根本上改善公司产品结构和产业结构,来源：公司网页，科尔尼分析,目录,对中国乳制品行业的见解,亚华目前的境遇和挑战,项目目标、范围和建议的实施流程,科尔尼公司团队,附录,科尔尼公司介绍,科尔尼公司资质摘选,亚华一直保持着快速增长，预计,2003,年主营业务中乳制品收入将会达到,6.21,亿人民币的规模,资料来源：亚华种业年报，中国资讯库,1999,-2002,年亚华集团的乳制品业务,销售额与成本增长,单位：百万人民币,奶源：,拥有天然高山牧场湖南南山牧场,7月同海拉尔特尼河牧场合作兴建呼伦贝尔亚华乳业有限公司，建立新的优质奶源基地,品牌：,10月收购亚华宾佳乐乳业剩余29%股权，实现完全控股。旗下拥有南山和宾佳乐两个品牌。,生产能力：,投资7000万元的亚华乳品工业园封顶，液态奶生产线开始试产,关键动因,继续收购宾佳乐29的股份，使得持有股份增长至99,占全国市场1.5%,在液态乳及奶粉市场，亚华都有着激进的近期目标，走出湖南，征战全国，谋划海外,现状,南山品牌居全国第四,全国最优活力品牌,措施,在一年内完成在26个省市的南山品牌布点工作,目标,2006成为全国奶粉第一品牌，年销售收入20亿,奶粉,液态奶,现状,湖南省目前液态奶人均消费水平仅为全国1/10，有较大潜力,目前市场第一品牌为光明派派,措施,争对学生奶、酸奶、鲜奶推出研发产品,目标,湖南省液态奶第一品牌,生产能力,2004年在全国建立2-3个生产基地，完成全国生产基地布局,资本,2006年亚华乳业分拆上市,国内,2006年进入乳业5强，产量达50亿,国外,在澳大利亚、新西兰建立生产基地,乳制品业整体目标,资料来源：亚华种业年报，中国资讯库,放眼未来，亚华在销售和营销方面将面临一系列挑战,主要挑战,定位于有吸引力,客户的细分市场,建立有效的,渠道战略,开发有力的,产品组合,确定地域,市场重心,不同的客户细分市场的吸引力何在？,消费者和企业用户,亚华的目标是什么？,亚华如何有效的定位于这些细分市场？,对于消费者和企业用户市场应采用怎样的渠道？,亚华应该如何管理销售,/,分销渠道已实现目标市场的覆盖以及分配,对于消费者（便利店等）和企业用户（学校等）？,亚华应如何针对企业用户建立并管理客户销售人员？,对于企业用户和消费者而言，不同产品细分的吸引力究竟如何？,亚华应如何有效的选择这些产品细分市场？,亚华应如何实现地域扩张,湖南地方厂商，区域性厂商，直至全国性厂商？,出口的地位及重要性？,建立并提升,有力的品牌,亚华现有的品牌影响力,湖南及省外？,建立亚华品牌须采取哪些行动？,亚华是否应考虑品牌扩张战略以针对某一特定细分市场？,1,2,3,4,5,目录,对中国乳制品行业的见解,亚华目前的境遇和挑战,项目目标、范围和建议的实施流程,科尔尼公司团队,附录,科尔尼公司介绍,科尔尼公司资质摘选,项目的目标是为亚华确立一个成功的营销及销售战略,产品范围将涵盖：,液态奶,奶粉,酸奶,从地域而言，项目的重点在湖南省,立即全面访问：,从项目开始即可查阅亚华在中国市场的内部报告和数据,亚华的客户、分销商和其他相关合作者（通过介绍）,科尔尼具有开放与合作的文化，我们希望与亚华在联合项目团队中并肩协作,项目的目标是为亚华确立一个成功的营销及销售战略,目标,范围,设想,工作风格,我们建议三阶段的项目实施流程,关键成果,评估亚华目前的营销,及,销售绩效,与中国的主要竞争者进行标竿比较,与国际乳制品行业营销,及,销售的最佳实践进行标竿比较,阶段,对亚华进行诊断,确立营销及销售战略,准备实施,3,1,2,为亚华制定营销及销售，主要领域将包括：,目标细分顾客群选择,有效的渠道策略,目标产品组合选择,地域优先性,品牌建立战略,实施并传达计划,关键管理人员培训会,阶段,1 ,对亚华进行诊断,活动,项目启动,对亚华管理层进行访谈,，,关注于营销和销售,评估亚华当前的营销与销售活动,对亚华关键领域的营销及销售能力与领先的中国乳制品企业（伊利、光明和三元）进行基准比照,，,包括：,顾客关注,渠道策略,产品组合,地域覆盖,品牌战略,为营销及销售研究国际乳制品行业的最佳实践,关键成果,评估亚华目前的营销及销售绩效,与中国的主要竞争者进行基准比照,国际乳制品行业营销及销售的最佳实践,方法,亚华管理层访谈,科尔尼行业专家与内部数据库,科尔尼,案头研究与分析,对亚华进行诊断,确立营销及销售战略,实施,阶段,2 ,确立营销及销售战略,活动,顾客细分市场关注。,分析不同的顾客细分市场的吸引力普通客户与商业用户并确立亚华的目标市场。为有效的选择细分市场建立模型,渠道策略。,分析针对普通客户与商业用户应当分别调控何种渠道，以获取目标覆盖和份额普通顾客的渠道（便利店等），商业用户（学校等）。为销售人员团队选择目标企业用户建立模型,产品组合。,分析不同细分产品以及针对商业用户和普通客户的亚细分产品的吸引力。确立亚华的优先次序,地域关注。,确立地域扩张路标湖南当地市场参与者、区域参与者，全国参与者？,建立品牌。,分析亚华当前的品牌优势并识别建立亚华品牌应引入的首创因素,关键成果,营销及销售战略：,目标细分顾客群选择,有效的渠道策略,目标产品组合选择,地域优先性,品牌建立战略,方法,与亚华管理人员进行战略工作会议,科尔尼行业专家与内部数据库,科尔尼实地访谈,科尔尼案头研究与分析,对亚华进行诊断,确立营销及销售战略,实施,阶段,3 ,实施,活动,创立实施计划，包括：,关键任务,时间进度,里程碑,角色和职责,创立传达计划，将新的销售及营销战略介绍给实施涉及的所有方面,开展培训会，在关键管理人员中为实施和启动做准备,关键成果,实施计划,传达计划,关键管理人员培训会,方法,培训会,案头研究与分析,对亚华进行诊断,确立营销及销售战略,实施,该项目将在10周内完成,项目阶段,项目周数,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,阶段 1 对亚华进行诊断,阶段,2 ,确立营销及销售战略,阶段,3 ,实施,启动,高管层专题讨论会,中期讨论,最终报告,目录,对中国乳制品行业的见解,亚华目前的境遇和挑战,项目目标、范围和建议的实施流程,科尔尼公司团队,附录,科尔尼公司介绍,科尔尼公司资质摘选,联合项目团队以及关键职责,项目指导委员会,亚华,1位项目经理,顾问,Josh,Chernoff,，,芝加哥,全球负责人，消费品,Joseph,Crepaldi,，,悉尼,亚洲负责人，战略,科尔尼公司,李泓,亚华,待定,科尔尼公司,朱伟,Robert Rupar,工作团队,亚华,来自关键职能部门的3-4名员工,1,位项目协调员,科尔尼公司,3,名咨询顾问,整体督导,品质保证,思想领导,管理项目活动,高级管理汇报,品质保证,日常项目活动,分析与汇报,实地调查和访谈,智力资本共享,正式的内部团队回顾,质询本土团队的思想和结论,项目管理层,朱伟副总裁兼大中国区董事总经理,经验概况,在大中国地区及北美拥有超过十四年的工业和管理顾问经验,主要管理咨询经验集中在为中国的跨国公司和国内公司、风险基金投资者和国际组织提供服务，行业涉及汽车、电子、电信、化工、消费品、交通运输、高科技、电子商务和制造业,专长领域,企业和市场增长战略,公司重组和组织结构,竞争战略,营销、销售和分销,运营评估和改进,合资合作伙伴选择、评估和组织,相关咨询经验,为一家中国著名白色家电企业制定企业发展战略,为一家已上市的建筑材料制造企业制订企业发展战略并进行运营重组,为一家著名的中国高科技公司进行业务重组,为一家主要的政府机构制定软件产业发展计划,为一家中国风险基金投资公司制定物流方面的电子商务计划,为一家生产客车的合资企业的销售业务进行业绩衡量和机构重组,为中固著名的商用汽车制造商进行销售和分销改进,为一家著名的英国消费品制造商进行销售和分销效率改进,朱伟副总裁兼大中国区董事总经理（续）,相关咨询经验（续）,分别为一家美国著名的发动机制造商，一家全球领先的汽车制造商，一家日本重型汽车制造商，一家美国电信服务提供商，一家亚洲运输服务提供商，一家欧洲建筑设备制造商，一家跨国电子动力原件制造商和一家澳大利亚家电制造商进行中国市场评估/进入/增长战略服务,为一家亚洲电信服务提供商进行针对新的市场进入者的竞争分析和战略制定,协助跨国性的汽车零配件风险基金投资集团、澳洲汽车轮胎公司和著名的美国家电制造商进行在中国的合资伙伴的选择和经营业务的评估,为一家跨国石化产品制造商制定中国市场营销和分销战略,为美国一家著名办公自动化公司制定市场分销和竞争战略及新产品推出计划,以往工作经历,道康宁公司，担任过业务规划、财务、营销和美国及亚太地区的市场开发等领域的各种管理职务（1986-1990，1992-1993）,中联网（总部在上海的电子采购服务提供商），创办人之一并担任首席执行官（2000-2001）,教育背景,工商管理硕士，市场和财务专业，芝加哥大学，美国,国际经济学学士，乔治城大学，美国,语言能力,精通英文和中文,Joshua E. Chernoff,副总裁，全球消费品,事业部，负责人,芝加哥,经历概要,超过,15,年的实业及咨询经历，曾服务于国际零售、消费品和制造业的公司客户；公司在美国零售事业的负责人；美国中西部及加拿大，消费者及零售事业的负责人,专长领域,零售战略,供应链和库存管理,服务运营,渠道,/,类目管理,战略采购,咨询项目经验摘选,客户主管，为某主要的全国性一般产品零售商,自,1993,年起，为多个领域的问题提供咨询业务,为美国最大的全国性批发商，领导重大的供应链变革，包括网络优化、流程分析、供应链战略以及整合的订单管理改进,为美国某特殊气味及化妆品零售商，领导公司重整，使公司盈亏平衡点提前,12,到,18,个月,作为零售战略顾问，前往印度帮助印度都市市场集中发展以服装为基础的特产商店,为某全球最大的零售交易商，作为专家，参与产品设计和开发小组委员会；协调多家全球零售商的资源，对交易中多种优势的一种，生成理念并建立商业案例,为美国某最大的办公用品,/,技术超市，作为公司转型项目的一部分，领导多项创新活动，包括类目管理提升和跨渠道整合,为北美某主要的汽车轮胎和电池零售商，领导战略和运营转变,为某主要家政服务公司，领导一个小组进行增长战略评测和并购对象评估,为美国某最大的服装生产商，领导主要的创新活动，以改变其全球供应基地的管理,Joshua E. Chernoff （,续）副总裁，全球消费品,事业部，负责人,芝加哥,咨询项目经验摘选（续）,为美国某主要多种产品零售商，管理多个主要类目利润提升行动，带来供应商群体的重定位以及每年超过,7,百万美元的成本削减；致力于耐用消费品，包括主要的家用电器，地板护理，草坪和花园用品，体育用品，电力和手工工具等,为某工业制造商，完成分销战略规划和实施计划，目标定位于提升对第一和第二层分销商的服务水平并同时削减成本,5,百万到,7,百万美元,以前工作经验,Cresap, a Towers Perrin Company ,顾问,R.H. Macy & Co ,采购，某锚店的一般商品经理，副采购员，部门经理,教育背景,M.B.A.,，西北大学（凯洛格管理学院，,1991,）,B.A.,耶鲁大学,(1984),Joseph Crepaldi,副总裁及主管，战略事业,悉尼,经验概要,Joseph Crepaldi,是科尔尼公司世界领先的高价值管理咨询公司亚洲战略/并购事业部副总裁及主管。他常驻悉尼，并领导当地的科尔尼办事处,Crepaldi,先生在欧洲、亚洲和非洲都有广泛的资深国际咨询经验，对公司及业务单元战略有深入研究，并且在航运与海运，休闲与娱乐、消费品和工业品行业有所专长。他同时在并购领域经验深厚，参与过多个澳洲与海外的大型兼并案。,咨询项目经验摘选,Joseph Crepaldi,先生曾参与及领导了超过,60,个管理咨询项目，包括：,为中国某电信公司，建立进入战略,为中国某耐用品公司设计,M&A,战略,为中国某跨国消费品企业设计增长战略,为某大型电信服务提供商设计亚洲进入战略,/M&A,战略,为某食品跨国企业设计,M&A,驱动增长战略,为某主要物流企业设计电子商务愿景,为澳大利亚某州赛马行业重新评估行业结构和战略,为某大型电信企业设计宽带战略,为澳大利亚某主要的媒体企业建立进入数字电视市场的商业案例,为澳大利亚某大型建筑公司探明兼并机会,为澳大利亚某航运和运输企业建立全新的战略（包括电子商务单元的剥离）,Joseph Crepaldi （,续）,副总裁及主管，战略事业,悉尼,咨询项目经验摘选,（,续）,为某澳大利亚大型多业务公司确定增长目标,为某主要的澳大利亚博彩公司，建立并实施公司和业务单元战略,为某博彩技术公司明确并实施增长战略,为南非赛马行业制定私有化框架并领导实施,以往工作经历,Crepaldi,先生四年前从贝恩咨询公司加入科尔尼公司。此前的工作经历包括米兰,Bocconi,大学社会学系的外部教授，米兰商会的研究员。,教育背景,Crepaldi,先生拥有密歇根大学优等,M.B.A.,学位，并且拥有,Commerciale Luigi Bocconi,大学社会学和经济学学位。他曾经获得,1989-1990,年度,富尔布赖特交流奖学金以及,1989-1990,年度,Michael Vinciguerra,奖。,Crepaldi,先生的文章广为传播，包括在意大利商业报刊上关于战略问题的一些投稿和四篇关于创业精神的论文 。他同时还领导一项科尔尼公司全球智力资本发展项目“创造价值的增长”。,语言能力,Crepaldi,先生,英语和意大利语流利，并掌握法语和西班牙语,Robert Rupar,罗瑞经理 北京,经验概述,罗端是科尔尼公司北京办公室的经理，,在亚洲和欧洲有,6年的管理咨询经验，工作过的行业包括商业银行、投资银行、养老基金和风险投资公司。他在企业战略、业务重组和兼并收购方面有着丰富的经验。,相关的咨询经验,金融领域,为一家领先的新加坡商业银行制定新加坡、泰国和香港的市场战略。设计个人银行产品组合，分销渠道管理和定价战略使顾客周期利润率最大化。,为一家全球的商业银行和一家领先的投资银行评估大中华半导体市场的投资机会。分析了行业的吸引力和目标公司的战略定位。提交了投资推荐书。,为美国一家领先的航天国防公司的风险投资部分析了医疗业一家新兴公司的业务可行性。并就投资的吸引力进行了推介,为一家养老基金完成了涉及瑞典、挪威、和德国的公共设施的收购战略的可行性研究。评估了不同情况下的投资方案的产出和风险,为一家风险投资公司研究了瑞典电力取暖市场可能的收购对象。挑选、评估和推荐了一些公司,为一家领先的风险投资公司制定在斯堪迪纳维亚国家信息技术和服务市场的收购战略。发现收购目标，评估其战略定位，并估算投资回报率,合并计划、合并后整合及业务重整,为中国一家最大的国营企业制定集团所属600多家企业海外上市前的业务重组计划。制定了公司战略，发现并评估了战略伙伴，完成了组织蓝图，并帮助客户在今后5年增收节支5亿美元,为两家准备合并的菲律宾电信公司制定合并后的整合计划。对两家公司的组织和运营进行了初步评估，并且分析了不同业务之间的协同效益,相关的咨询经验 (续),合并计划、合并后整合及业务重整 (续),为两家最大的韩国集团设计实施合并后的整合计划。对合并一方进行了详细的组织和运营评估。发现了高达3亿美元的单个改进领域和主要协同效应机遇，并对其进行量化和排序,为瑞典的一家主要零售商在9个月的时间里设计和协调实施了业绩改善和重组计划。项目范围涉及400多家零售网点，使员工生产率提高40，库存周转率提高70，客户满意度大幅提高,业务战略,为韩国一家最大集团的家用电器部设计了远期全球战略。分析了国际市场并领导一个全球小组为中国、美国、印度、印度尼西亚、墨西哥、俄罗斯和日本等国制定了营销战略。评估在西欧的战略联盟机会并为在北美优化生产设施制定计划。,为一家全球建材公司领导制定了菲律宾市场的拓展战略。发现目标细分市场，评估产品组合并制定渠道战略实现收入利润最大化,帮助台湾一家最大的移动通信商准备有线执照投标书。为新业务制定营销战略，包括最初提供的服务和价格战略。,为一家欧洲电器制造服务公司制定北欧市场的远期战略。进行了不同情况下的现金流估价分析，并制定了战略实施方案,为一家意大利领先的,IT,服务商制定了意大利市场的增长和多元化战略。集中在发现,IT,业增长的杠杆及探索电信及相交领域的市场增长机会为瑞典国民养老基金研究收购市公用设施战略的可行性,教育背景,获瑞典斯德哥尔摩商学院工商管理硕士,获瑞典斯德哥尔商大学亚洲研究硕士学位,哈佛大学访问学者，日本,Keio,大学访问学者,语言：普通话（熟练），英文（流利），法文（熟练), 瑞典文（母语），,Robert Rupar,罗瑞 (续） 经理 北京,李泓,经理, 上海,经历概况,三年多,的管理顾问经验。在亚洲为多个产业的客户提供过咨询服务,在百事公司有,近,三年的品牌管理经验,专长领域,业务和市场战略,产品开发和市场营销,核心流程和公司组织结构重组,销售绩效改进,相关顾问项目的经验,为一家银行提高信贷管理能力, 包括帮助设计贷款客户评级模型以及贷款组合报告系统,为一家欧洲家居用品公司发掘亚洲业务增长机会, 设计进入中国市场的战略,并帮助建立其中国公司的运营以及指导设计和上市其品牌和产品,参与为一家中国大型汽车集团设计公司中长期战略,为一家系统集成公司设计进入证券和电信行业的战略；同时还领导了该公司大幅提高项目管理能力的改革,为一家跨国消费品公司设计亚太市场增长战略,找出最佳发展机会并帮助该公司在中国实施购并,李泓,（续）,经理, 上海,帮助一家中国航空公司进行产品设计、开发营销策略、实施营销计划。同时还帮助客户改进销售人员业绩,帮助一家中国保险公司重新设计承保和理赔过程，加强管理层监控，重组公司组织结构,为一家欧洲大型汽车集团分析中国轻卡市场的竞争机会,评估亚洲金融危机对寿险市场的影响，分析市场发展趋势，确认发展机会和跨国公司在亚洲寿险市场的关键成功因素,帮助一家跨国啤酒公司制定在中国的战略,起草项目建议书给某市政府以吸引世界水平的科技公司在该地区投资，并帮助市政府建立信息社会以刺激经济增长,以前,工作经验,麦肯锡公司-高级顾问,百事食品-品牌经理,教育背景,工商管理硕士，金融和市场专业，,Owen School of Management at Vanderbilt University,计算机和工业外贸双学士，上海交通大学,目录,对中国乳制品行业的见解,亚华目前的境遇和挑战,项目目标、范围和建议的实施流程,科尔尼公司团队,附录,科尔尼公司介绍,科尔尼公司资质摘选,科尔尼公司是一家领先的战略管理咨询公司,4,200 People 96 Offices Worldwide,Tokyo,San Francisco,Los Angeles,Dallas,Denver,Miami,Atlanta,Chicago,Dusseldorf,Milan,Stuttgart,Munich,Berlin,Copenhagen,Oslo,Prague,Stockholm,Boston,New York,Washington, D.C.,Toronto,Cleveland,Detroit,Minneapolis,Amsterdam,Brussels,Paris,Madrid,Barcelona,London,Houston,Sao Paulo,Singapore,Hong Kong,Moscow,Sydney,Helsinki,Mexico City,Melbourne,Beijing,Shanghai,Seoul,Kuala Lumpur,Jakarta,Wellington,New Delhi,Johannesburg,Stamford,Santa Clara,San Diego,Buenos Aires,Caracas,Singapore,Vienna,Zurich,Frankfurt,Warsaw,Istanbul,1926年,成立,拥有,E,D,S的创新能力支持,销售,额超过15亿美元,超过50%,的销售额,来自北美以外地区,每年,超过3,500个项目,80%的合同来自老客户,从1980年来，年增长超过26%,全球超过60个办公室,超过,5000名雇员,科尔尼,在全球,1972年,进入,从1980年来，年增长超过30%,在,亚洲,有13个,办事处,拥有,4000,名咨询顾问,在不同行业和领域拥有丰富的经验,科尔尼,在亚洲,我们具有行业的广度,设备,汽车,航空和国防,化工,消费品,电子,金融服务,食品和饮料,木制品,家具,服装和纺织,政府,保健,高科技,信息和信息技术,物流服务,矿业,办公产品,石油和天然气,医药,印刷、出版和广播,公共和非营利性机构,零售,造船,电信,贸易协会,运输,公用事业,覆盖行业摘选,科尔尼行业经验,媒体和高科技,Alcatel,Ameritech,AT&T,Bell Atlantic,Deutsche Telecom,France Telecom,KDD,NTT,Siemens,SK Telecom,DEC,Dell Computer,Ericsson,Hewlett-Packard,Intel,Motorola,金融机构,American Express,AMP Insurance,Banks Trust,Bank of America,Chase/Chemical Bank,Citicorp,Daiichi Kangyo Bank,Visa,Deutsche Bank,JP Morgan,Mitsubishi Trust & Banking,Merrill Lynch,Morgan Stanley,Nippon Life Insurance,World Bank,物流和交通,AAA Trucking,Air Canada,American Airlines,Amtrak,Barcelona Olympics Committee,British Rail,Sea Container,DHL,KLM,Korea National Railway,Kowloon,Canton Railway,Mitsui Lines,NASA,航空/汽车,Bendix,/Allied Signal,BMW,Chrysler,Clear Equipment,Fiat Auto,Ford,GM,Honda,Krupp,Mercedes Benz,Nissan,Owens/Corning Fiberglass,Porsche,Rover Group,United Airlines,Volvo,石油和化工,Abu Dhabi National Oil,Air Products & Chemicals,Amco,AMP,BASF,Dainippon & Chemicals,Du,Pont,Eni,Exxon,Hoescht,Lyondell Petrochemicals,Mitsubishi Chemicals,Mobil,Pacific Gas & Electric,Texaco,消费品和零售,Amway,Bristol-Meyers Squibb,Carrefour,Clorox,Coca-Cola,General Foods,Gillette,Kirin,McDonalds,Nordstrom,Philip Morris,Pillsbury,P&G,Sears Roebuck & Co.,Unilever,Wal-Mart,医疗和保健,Abbott Laboratories,Amgen,Baxter,Bayer,Bausch-Lomb,Eli Lilly & Johnson,Genentech,Glaxo-Wellcome,Johnson & Johnson,Merck & Company,Novartis,Pfizer Inc,Sankyo,Schering-Plough Corp.,Rhone-,Poulenc,Rorer,建筑和机械,Alcox,Bethlehem Steel,British Steel,Carolina Power & Light,Heinrich,Elskes,Imatra,Steel,Komatsu,Nord,France,Orenstein & Koppel,POSCO/ POSEC,Tianjin,Planning Committee,United States Steel,United Technologies Corp.,客户摘选,公用事业,Aguas,De Barcelona,British Gas,Carolina Power & Light,Electricite,De France,Florida Power Corp.,National Power,Norsk,Hydro,Northern Electric,Nuclear Electric,Veba,AG,和深度,领域,科尔尼咨询服务,我们为各类级别的组织提供咨询，服务领域涉及战略、运营和信息技术,公司和业务战略,股东价值管理,经济,组织,全球化,公司变革,财务管理和运作,战略,改组和私有化,兼并后整合,业务流程再造,产品发展和革新,战略采购,制造,运营,人力资源管理,供应链整合,洽谈管理,销售、营销和分销,物流,外购,变革管理,信息技术,数据库营销,IT,战略和解决方案,呼叫中心,/,客户服务最优化,风险管理,科尔尼将行业的经验与功能性专长相结合,组织设计,汽车,化工与医药,金融机构,消费品与零售,电信与高科技,运输,公用事业与公共部门,公司和业务单元战略,运营管理,战略信息技术,营销和销售,战略采购和供应链管理,科尔尼的实践领域,科尔尼在全球消费品及零售事业方面拥有,300,多名专业咨询顾问,与消费品及零售公司的合作业务大约占总收入的,20%,非常广泛的.,为适应市场的不连续性建立战略,总成本基础的根本性改造,管理主要的组织变革,供应链整合,.,到非常具体的,品牌资产的顾客满意度评估和度量,细分市场的重新定义,泛欧洲定价策略和绩效导向的,T&C,系统,产品组合优化,建立营销组合优化模型,在过去的5年内，与300公司共同完成了800次合作，范围从：,快速成长的全球事业部，拥有300多名高级咨询顾问,并且与消费品行业的领先者合作,科尔尼客户摘选,我们与领先的乳业公司进行了一系列合作，并取得了显著成效,Allguer Alpenmilch AG,Anchor Foods,Arla,Belgomilk,Bols,Wessanen,Cadipro,Milk Products,Campina,Melkunie,Carnation,Comelco,NV,Dairy Crest,Dairy Farmers,达能,Deane,Dr,Oetker,Express,Dairy,卡夫,Lilac,乳业公司客户选列,企业战略,销售和营销,产品组合与品牌战略,产品组合优化,战略性资源,竞争性比较分析,战略公司转型,泛欧洲物流体系整合,运营战略和工厂网络优化,物流优化,维护评估,战略采购和供应链管理,项目类型,Lacto,Lberica,S.A,Melkunie,Holland,MD Foods,Milk Marketing Board,MJN Milk,雀巢,NZ Dairy Board,帕玛拉特,Sam Yang Foods,Sodiaal,St.,lvel,Suedmilch,AG,Sitia,Yomo,SPA,联合利华,Waffles,实例摘选,科尔尼公司为客户的服务有三个基本指导原则,这些指导原则保证科尔尼能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效的解决方案,建立多层次的客户关系和可信度,客户和科尔尼共同组成指导委员会和行动小组,主要股东参与项目,与客户建立友好的工作关系,每个项目之后，要做两次项目评估,85%,的项目结果超过客户预期满意度,唯一一家有此规定的顾问公司,强调深入了解客户的业务、组织构架和具体问题,80%,的业务来自于老客户,利用全球范围内的资源为客户设计度身定做的解决方案,根据“一个公司”原则，许多的客户均因此发展成为科尔尼的全球客户,Engagement Quality Review,Please rate the caliber of our team members,Did we maintain effective communication with you and,your people during the assignment?,Did we interact and work with your people effectively?,To what extent were expectations clearly set at the,beginning of the assignment?,Do you believe the identified results or benefits can be,achieved?,Poor,Excellent,1,2,3,4,5,Not At All,Completely,1,2,3,4,5,Not At All,Completely,1,2,3,4,5,Not At All,Completely,1,2,3,4,5,Not At All,Completely,1,2,3,4,5,1.,2.,3.,4.,5.,共同参与的项目队伍,质量,以关系为基础的客户,我们与领先的国内公司合作,我们的成功因素之一：理解中国客户的企业文化并进行有效工作的能力,业务发展战略,业务流程重组,顾客服务,电子商务战略及实施,合资/合作评估,物流与分销,市场进入战略,营销与销售效率,合并与收购,运营评估与改进,运营效率与重组,合并后整合,战略采购,供应链改进,咨询服务领域,中国银行,东亚银行,长虹电子,中国人寿,中国交通部,华润集团,中信泰富,大昌行,大连市政府,戴姆勒-克莱斯勒(中国）,一汽,二汽,家乐福,方正奥德,日立医疗器械(中国),博士伦(中国),施贵宝(中国),香港电信,九广铁路,LG,电子(中国）,小天鹅,泸天化集团,马士基(中国),联创,华侨城集团,罗蒙集团,生力啤酒,上海浦东发展银行,四通电子,大众(中国）,美国家庭产品 (中国）,中美史克,大中华地区主要本地客户名单,摘选,同时也与主要的大型跨国公司合作,行业基准比照,业务流程再造,分销/物流,信息技术,投资战略,风险投资合作伙伴评估,市场,/,竞争评估,市场进入战略,运营评估,组织效能,战略采购,战略设立/实施,供应链提升,全面质量管理,咨询领域摘选列表,大中华区跨国公司客户摘选名单,东亚银行,Bass,Ginsber,Beer,Bausch & Lomb China,家乐福,Cartier International,戴姆勒-克莱斯勒,Dah,Chong,Hong,Delphi,远东银行,联邦快递,菲亚特,通用汽车,喜力,日立,凯玛特远东,LG,电子,朗讯,Maytag International,尼桑,飞利浦亚洲消费电子,Piaggio,San Miguel Brewery,Sears,西门子,Telstra,Vitasoy,International Holdings,大众,Wyeth,Piaggio,部分摘录,案例1 ：乳品生产商 业务组合和客户合理优化战略,有很高的品牌声誉，具有竞争力的销售以及物流网络，意大利酸奶市场的领先者,主要生产软干酪和新鲜奶酪,市场份额萎缩，过高的成本影响了利润率,项目背景,深入调查主要市场（酸奶和奶酪）的市场和营销状况,客户和竞争对手分析,市场细分,商业（超级市场和大型百货商店）需求,深入的，全方位的分析（按产品线，按分销渠道，按主要客户）,科尔尼的工作,评估各产品线的定价和促销支持,退出低利润商品和不重要的品牌,在没有进入的细分市场中，扩大新的产品线,区域性产品在全国进行分销从而充分利用销售和分销网络,明确成本合理化的目标领域,建议新的组织结构提高效率,主要成果,案例2：乳品生产商 分销网络和供应链优化,有五个生产中心，全国乳品市场领先者,公司的竞争优势之一就是分销系统：有优异服务业绩的70,000个,P.O.S,内外部环境损害了该竞争层面的优势，例如：,过于注重零售领域，小客户的经营赢利性不大,跨职能协调的弱化，负面影响了成本和服务水平,项目背景,设计公司未来的供应链结构，以确保对所有客户的盈利性服务,定义每个细分市场的客户战略,评估利用自己的分销网络，销售第三方产品的可行性,设计并互补了一个新的分销模型,设计供应链流程和组织结构,科尔尼的工作,目前该公司已经与物流运营商建立了“合资企业”，销售第三方产品。该新公司正在运作中，并在西班牙有最重要的鲜奶产品分销网络,物流成本节省30% 多：,由于有了新的分销网络，分销渠道能够充分发展,跨职能流程整合,主要成果,案例3：跨国食品和饮料公司 销售和营销战略,在中国客户迅速扩张，希望能够识别和实施使杠杆销售和分销最优的战略,项目背景,科尔尼识别并评估备选方案，以实现从多个产品生产基地到数个市场区域的运输和分销,也评估了当地分销的备选方案，零售和竞争环境，相关基础设施和法规限制,具体的实施计划被采纳，并在科尔尼的帮助下顺利启动,科尔尼的工作,建立本地分销网络基础建设,协同客户完成实施,主要成果,案例4 ：乳品生产商 供应链整合,北美几家乳品生产商最近进行了合并,供应链行为没有完全整合,由于乳品销量下降，成本方面面临着巨大的压力,仍然存在客观的机会实现收入增长，但需要供应链各环节之间更好的协作,项目背景,对客户的供应链整合机会进行快速的诊断分析,对商业动因对供应链的影响进行彻底的分析,制定商业计划，量化每个举措和必要的优先投资计划的收益,科尔尼的工作,成功整合公司内供应链各环节,大量减少物流和分销领域成本,在整个整合过程中没有降低客户的服务水平,主要成果,案例5：食品生产商 战略,由于销售额和市场份额下降，需要减少成本，从而为新的市场营销活动带来了巨大的压力,项目背景,重新设计四个主要业务流程从而提高客户满意度，增加价值并减少成本,向跨职能的员工组提供重新设计工艺方法论以及全面质量管理概念的培训和训练,评估生产，维修，供应链和采购成本减少和流程效率改善的机会,为组织设计沟通战略从而在员工中营造创新性解决问题的价值观,科尔尼的工作,实现运营成本节省1亿美元或运营成本减少,15%,收入增加1500万美元，平均存货额减少3000万美元,改善的团队合作效率和改变公司文化,将从总裁到一线经理的业绩评估指标与公司的愿景和目标挂钩并在公司内制定了不断改进的计划,主要成果,案例6：乳品加工和生产商 采购战略和优化,地方奶酪和乳品生产商采购成本高于行业平均水平,分散的和不统一的采购行为,供应商数量非常多,项目背景,领导进行采购机会评估,制定采购战略,发展跨供应链的合作来满足客户的业务和需求,为分类管理能力奠定基础,减少供应商数量从而创造战略性的双赢局面,科尔尼的工作,采购成本立即减少7 %,在供应商中的形象和谈判能力大大提高,与有战略作用的供应商建立了联合的流程改善团队,主要成果,案例7：主要的全球食品生产商,战略和业务提升评估,250,亿美元的跨国业务，涉及四个食品领域：乳制品、方便食品和谷类食品，天然和专业食品，以及烈性酒和葡萄酒。业务主要集中于欧洲,涉及制造、营销和销售的实体超过50个,销售在,6%,左右的运营成效无法令股东满意，在同类集团的股价显著上扬时，该公司的股价维持原状,公司由饮料公司和农业食品公司合并形成，营销、采购和制造的潜在收益尚未具体化,项目背景,通过定量分析和现场审计对所有业务流程进行深入研究,对内部和外部的顾客需求进行深入研究,确定利润提升机会，并分析潜在可能性,产品组合提升,考虑生产外购,优化制造的成本标准，使之适应竞争,指出相对于延迟而言，资本支出的紧迫与影响,提升区域业务协调,重组制造和分销网络,在组织内应用最佳实践,确定组织的变革准备情况,科尔尼的工作,识别了超过1亿美元的盈利机会，代表着100%的潜在利润增长,主要成果,