战略管理讲授大纲（PPT 174）

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,来自,中国最大的资料库下载,战略管理讲授大纲,第一章 企业经营战略总论,第一节 企业经营战略的产业与发展,一、战略概念,二、产生与发展,三、企业面临着外部环境的十大挑战,1,第二节 企业经营战略的涵义、层次结构及,战略管理过程模型,一、涵义,二、企业战略的基本特征是,：,三、企业战略的层次结构（见图1.2）,四、战略管理过程的模型（见图1.3,2,第三节 企业经营战略的重要性,一、企业经营战略正确与否是关系到一个企业生死存亡或兴衰成败的关键问题。,二、战略就是筹划未来，这是现代经济活动的必备条件,三、企业战略是企业发展的方向，赋予企业理想和活力，是企业职工奋斗的目标,。,3,第四节 企业经营思想、经营目标、企业使命,一、企业经营思想,二、企业经营战略目标,三、企业使命（企业任务）,4,第五节 企业战略思维的模式,一、战略思维方法,1、系统性思维,2、超前性思维,3、创造性思维,二、战略思维的两种基本模式（战略管理理论的两大学派）,1、战略思维的工业组织模式,2、战略思维的资源依赖模式,三、战略思维的整合模式,5,第二章 企业战略态势分析,第一节 企业外部环境分析,一、,宏观环境分析,二、,行业环境分析,三、竞争对手分析,四、外部环境分析技巧,6,第二节 企业内部条件分析,一、内部资源评估,二、,价值链分析（,Value Chain analysis）,三、资源利用,三、资源有效性分析,四、资源的效率,五、资源控制,六、资源控制,七、财务分析企业战略管理,书上,P.85,87,八、比较分析,九、评价结果（资源平衡分析）,十、内部环境分析技巧,第三节,SWOT,分析（斯沃特分析）,第四节 企业核心能力,7,第三节 企业基本竞争战略,一、竞争优势分析法,二、三种基本竞争战略,五、三种战略的不同要求 见表3-3,六、三种战略的风险 见表3-4,七、基本竞争战略的运用,第四节 波士顿矩阵战略（,P.135,）,第五节 不同行业的竞争战略,一、分散行业中的企业竞争战略,二、新兴行业中的企业竞争战略,三、成熟行业中的企业竞争战略,四、衰退行业中的企业竞争战略,8,第六节 企业购并战略,一、企业购并概念,二、,企业购并的类型,三、企业购并的动因,四、企业购并对美国经济的积极 影响及对我们的启示,五、,企业购并的程序,六、,企业购并具体实施策略,9,第七节 战略联盟,一、战略联盟的概念和特点,二、战略联盟组建的动因,三、,战略联盟的形式,四、,组建战略联盟应注意的问题,第八节,兰切斯特战略,一、兰切斯特第一法则,二、兰切斯特第二法则,三、兰切斯特战略在市场营销中的运用,10,第九节 内部管理型战略与外部交 易型战略的综合运用,一、概念,二、内部管理型战略,三、外部交易型战略,四、两种战略的综合运用,11,第一章 企业经营战略总论,第一节 企业经营战略的产业与发展,一、战略概念,战略军事术语，它是基于对战争双方的分析上判断,而作出的对全局范围的筹划和指导。什么是战略？,指导所有其他行为的工具,全面指挥的艺术和科学,有限资源的有效部署,战略就是为追求极具重要性的长期目标而对有限资源进 行管理和分配的一门艺术。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之,外”用尽天时地利人和，古今中外的战争史都证明了战略的重,要性。即战争的胜败首先取决于战略的正确与否。,返回,12,中国古代孙子兵法中对战略有许多精辟论述。完全适合于企业竞争。,孙子曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣”。（孙子兵法。计篇）。孙子把决定和影响战争胜负主要因素概括为“五事”、“七计”，并且说“夫未战而庙算胜者，得算多也；夫未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况乎无算乎！吾以此观之，胜负见矣”。 （孙子兵法。计篇）。孙子兵法在千百年战争实践中证明这一论述是完全正确的。在企业竞争中对胜负的判断也是如此。,下面把“五事”、“七计”在军事斗争和企业竞争中的表现做一比较 （见下表）,返回,13,返回,“五事”与企业竞争,五 事 军 事 斗 争 企 业 竞 争,道 战争是否争议；上下 企业经营是否符合国家政策,意志是否统一； 导向经营方针是否符合世界要 求；管理思想、方法是否先进,天 自然气候及客观形势 企业所处的政治、经济、政 策、法律等条件,地 地形地势 企业地理位置、资源状况、 布局、市场、交通,将 将帅的智、信、仁、企业领导的素质及能力,勇、严,法 军令法规 企业体制和规章制度,14,返回,“七计”与企业竞争,七 计 军 事 斗 争 企 业 竞 争,主孰有道,国君是否贤明、战争,企业领导是否能够进行英明的领导,是否获得民众支持；,将孰有能 将帅是否有才能 企业管理者的德才素质,天孰有德 交战那一方占据有利 企业所处政治、经济环境及地理位置,的作战地形 是否有利,法令孰行 将帅的命令和军规是 企业体制规章制度、领导指令的有效,否贯彻执行 贯彻情况,兵众孰强 哪方军队实力强盛 企业全体人员素质是否提高,士卒孰练 士兵的训练水平 企业内部技术创新、业务开拓能力培,养和提高,赏罚孰明 军规、军令是否赏罚 企业的奖惩制度适用性及执行情况,分明,以上这些胜负决定因素也说明：企业要使经营取得成功，关键凭,企业自身的素质和实力。因此把握竞争胜负决定因素，并使其优于对,手是制定切实可行的、卓有成效的企业战略的关键,15,宏观经济上战略正确与否,微观经济上战略正确与否,进入现代社会以来战略一词逐渐被人们广泛应用于军事,以外的领域，包括政治、经济、科技、社会发展等。战略也,就演变成为泛指重点的带全局性或决定全局的谋划。,返回,16,二、产生与发展,从时间上看，它萌芽于20世纪30年代，形成于6070年代，,从国家来说，它产生于经济发达的美国，1938年美国管理学家切斯特巴纳德在经理的职能一书中首次提出企业战略的问题战略因素理论。60年代以来战略管理理论经历了以下五代发展过程。,160年代初第一代战略管理理论出现资源配置战略学派。,1962年美国企业经营史学家钱德勒出版了战略与结构一书，第一次给企业经营战略下定义“决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配”，这一概念着重于企业成长方式和资源管理主要贡献在于为企业战略管理研究开辟了道路，奠定了基础。1965美国学者安索夫中版了企业战略论首次提出战略管理是企业制胜的关键。,返回,17,280年代初第二代战略管理理论出现竞争战略学派,美国学者迈克尔波特，1980年出版了竞争战略1985年出版了竞争优势提出了“行业五种竞争力的分析模型以及基本竞争战略模型。,380年代中第三代战略管理理论出现精雕战略，加拿大管理学家明茨伯格指出战略必须随环境变化而不断调整。提出战略是由五种规范的定义阐明的（1）战略是一种计划；（2）战略是一种决策；（3）战略是一种模式；（4）战略是一种定位；（5）战略是一种观念。,480年代末90年代初第四代战略管理理论企业资源观战略学派（企业核心能力战略论）普洛哈拉德和哈默尔提出波特的五种竞争力模型过分强调对环境的分析，缺乏对企业内部能力的分析即实现战略的基础。他们提出核心能力才是企业竞争优势之源，核心能力的培育，成长和运用是企业获得持续竞争优势的根本。,5,20,世纪末第五代战略管理理论 分析和评价前几代战略管理理,返回,返回,18,论的基础上米歇尔在危机中的战略一书中提出了满足用户需求为最高目标依靠良好的预见能力适应环境的动态变化的理论模型。我国企业战略管理规律是以核心能力为基础，能适应预见到的技术，经济和社会的发展规律，以最大限度地满足顾客的需求为最高准则，依靠广大职工的共同参与，进行企业的战略规划和内部计划，使企业有计划协调地发展。见图所示。,返回,19,三、企业面临着外部环境方面十大挑战,1变化加速,2竞争加剧,3经济的全球化加强,4科技进步加速,5劳动力的变化,6资源缺乏,7从工业社会向知识社会的转变,8动荡不安的市场和经济环境,9社会各界对企业日益增长的要求,10战略管理的环境变得日益复杂。,返回,20,四、21世纪企业环境会怎样变化？,1知识化,2虚拟化,3模块化,4网络化,5反中介化,6集中化,7创新化,8产销一体化,9全球化,10协调化。,返回,21,第二节 企业经营战略的涵义、层次结构及,战略管理过程模型,一、涵义,企业战略是对企业长远发展所作出的全局性谋划。,具体涵义是：在外部分析的基础上，用机遇和威胁评价企业现在和未来的环境；在内部分析的基础上，用优势和劣势评价企业现有的和未来能够具备的能力，进而选择和确定企业的长远发展方向，战略目标和总体战略，制定和选择实现目标的战略计划和行动方案，并加以实施。企业战略是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划。,企业战略研究的主要问题是实现竞争优势。,返回,22,二、企业战略的基本特征是：,1长期性和全局性,2创新性和竞争性,3风险性和应变性,返回,23,三、企业战略的层次结构（见图1.2）,返回,24,战略管理过程的模型（见图1_3）,返回,25,第三节 企业经营战略的重要性,一、企业经营战略正确与否是关系到一个企业生死存亡,或兴衰成败的关键问题。,二、战略就是筹划未来，这是现代经济活动的必备条件,三、企业战略是企业发展的方向，赋予企业理想和活力，,是企业职工奋斗的目标,。,返回,26,第四节 企业经营思想、经营目标、企业使命,一、企业经营思想,1企业经营思想概念,即企业从事生产经营活动的基本指导思想或实现企业目标，指导企业决策、贯彻企业方针求得企业生存和发展的思想，它可以从以下三方面来说明,（1）企业经营思想是企业经营的哲学,（2）企业经营思想的着眼点在未来,（3）企业经营思想表明了企业经营的重点及企业家的价值观。,返回,27,2企业经营应当树立八个思想观念,（1）信息观念,（2）时机观念,（3）竞争观念,（4）创新观念,（5）质量观念,（6）长远发展观念,（7）资本经营观念,（8）人才开发观念,返回,28,二、企业经营战略目标,1企业长期经营目标的概念,企业经营目标是企业在一定时期内，按照企业经营思想考虑到企业的内外条件和可能，沿其经营方向所要预期达到,的理想成果，它经常以产量、品种、质量、销售收入、资金利润率和市场占有率等指标的未来发展规模和速度来表示。,返回,29,2企业长期经营目标的内容,（1）企业盈利能力,（2）生产效率,（3）市场竞争地位,（4）产品结构,（5）财务状况,（6）企业的建设和发展,（7）企业的技术水平,（8）人力资源的开发,（9）职工福利,（10）社会责任的目标,返回,30,三、企业使命（企业任务）,企业使命就是阐明企业组织的根本性质与存在理由，说明组织业务的宗旨，哲学、信念原则，根据组织的意愿及服务对象的性质揭示组织的长期发展前景为企业目标的确立与战略的制定提供依据。,1确定企业任务的重要性,我们的企业是干什么的？或我们的任务是什么？这是所有企业战略面临的基本问题。2企业精心制定书面任务陈述的目的如下：,（1）保证整个企业经营目的一致性,（2）为配置企业资源提供基础或标准,（3）建立统一的企业范围或环境，（共同语言和企业文化）志同道合,返回,31,（4）通过集中的表述，使员工认识企业的目标的发展方向,（5）使企业的经营目的具体化，并将这些目的转变为目标，以便使成本，时间和绩效得到评估和控制。,3任务陈述九要素,（1）用户、公司的用户是谁？,（2）产品或服务，公司的主要产品或服务项目是什么？,（3）市场，公司在哪些地域竞争？,（4）技术，公司的技术是否最新的？,（5）对生存、增长和盈利的关切，公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？,（6）观念，公司的经营宗旨，基本信念，价值观，志向和道德倾向是什么？（7）自我认知，公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？,返回,32,（8）对公众形象的关切，公司是否对社会、社区和环境负责？,（9）对雇员的关心，公司是否视雇员为宝贵的资产？,这几个方面是绝大多数企业所共同关注和重视的，是构成企业使命表述的基本要素。,4用户导向，从市场需要出发来确定企业经营领域决定企业经营什么、生产什么，以及企业是否兴旺的是用户想买什么，而且用户所购买和珍视的永远不是产品而总是效用需要，即产品或服务对他们的功用，用户是企业的基础，用户的需要就是企业宗旨是用户或决定了企业的存在例如（,DHL）。,返回,33,第五节 企业战略思维的模式,一、战略思维方法,战略思维是系统性思维、超前性思维和创造性思维的统一,1、系统性思维,企业及其活动的系统性决定了需要与之相适应的系统性思维,特点是： (1)全方位整体性; (2)时空统一性; (3)无限开放性,2、超前性思维,是面向未来，超越客观事物实际发展系统的思维。特点是，,思维过程发生于思维对象实际变化过程之前。为什么需要呢？,（1）国内与国际社会在经济技术上联系日益加强,（2）现代社会的经济、技术发展速度日益加快,（3）现代市场经济竞争日益加剧,3、创造性思维,返回,34,从一般意义上说，企业家的本质在于创造没有创造性就不能称之为企业家。所谓创造性思维就是在思维过程中，冲破各种思想障碍和束缚，寻求“独到”和“超越”。在常人、前人的基础上有新的创见，新的发现和新的突破即企业家在制定和实施异乎常人和前人，并且符合事物发展规律的企业战略。它有以下特点：,（1）独立性 不唯“上”、不唯“书”、只唯“实”,（2）求异性 标新立异，独树一帜,（3）联动性 纵向联动、逆向联动、横向联动,（4）多向性 另辟蹊径，柳暗花明，发散思维机制。转向思维,机制，创造性思维机制 系统性思维是企业战略管理思维的基础；超前性思维是战略,思维的核心；创造性思维则是战略思维的关键。三者的统一，,构成了企业战略思维的完整模式。,返回,35,二、战略思维的两种基本模式（战略管理理论的两大学派）,获得高于平均水平的投资收益率和创造新的竞争优势，是制订和实施企业战略的两个基本目的。在市场竞争越来越激烈的情况下，如何才能够获得高于平均水平的投资收益率呢？对此有两种不同看法。,1战略思维的工业组织模式,认为，企业获得高于平均水平投资的收益率的根本原因来自于企业之外的环境特点，其中尤其重要的与所选行业特点有关的因素。因此通过对行业特点和行业竞争结构的分析，尤其是对行业规模经济，进入障碍，产品差异，产业集中度，替代产品等行业特点背后的经济因素的分析就可以基本正确的判断一个企业可能达到的投资收益率。,返回,返回,36,采用工业组织模式的企业为获得高于平均水平的利润，首先要选择一个具有最大赢利潜力的行业，其次是能够根据这个行业结构特点制订和实施相匹配的战略。至于企业是否具备成功实施战略所需要的资源和能力是相对次要的，因为企业可以通过买卖从各种市场上获得它们，他们认为只要进入了高利润和高增长潜力的行业，就可以从银行获得贷款，从外商获得投资，从市场获得经理。,虽然我国企业管理者在80年代末和90年代初，尚不知什么是工业组织模式，但他们的战略决策行为好象是得到了工业组织模式的指导。因为他们把业投资收益率提高基本上建立在选择的行业的基础上，他们领导下的企业基本上是采用了“机会带动”的增长方式。,波特的行业五种竞争力模型是工业组织的模式的理论依据,返回,37,2战略思维的资源依赖模式,认为：一个企业能否获得高于平均水平的投资收益率，很大程度上取决于企业的内部特点。因此，采用这种战略思维模式的企业不是把制定战略和重点放在外部环境分析和行业选择上，而是放在取得竞争对手所难于或者不可能模仿的资源和能力上。虽然这种模式是1995以后才在西方国家流行起来的，但是我国一些成功的企业很早以来，已经按照这种思维模式制定自己的发展战略。,例如科龙电器公司,资源依赖模式是建立在企业内部核心能力理论的基础上，企业资源是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形的输入，其中有形资源包括财务物资人力和组织资源，无形资源包括技术，创新，企业文化和信誉等方面资源。,返回,38,企业核心能力表现为整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。,只有当企业所拥有的资源和能力构成了企业的核心竞争力，才成为一个企业超过竞争对手时竞争优势。即它具有以下四个特点,（,a）,有价值的（,b）,少数企业所拥有的（,c）,难于或者不可能模仿和学习的（,d）,不可替代的。,三、战略思维的整合模式,上述两种模式既各有所长，又各有所短，因为行业的结构特点和企业的资源能力，核心竞争力对企业获得高于平均水平的投资收益率都具有重要的影响。,39,从历史发展来看，前者更加符合市场机会多，而各个行业的竞争又相对不激烈的时代。后者则更加符合，市场机会少而各个行业都竞争十分激烈的时代，从适用的社会条件来源，前者更加符合新兴市场国家，而后者更加适合成熟的市场国家。对我国来说，应采用一种新的能够对前述两种模式兼收并蓄的模式整合模式，对目前和未来所面临的越来越复杂的动态的竞争环境中，企业要想连续不断地获得高于平均水平的投资收益率，必须从自身的特有资源、能力和核心竞争力出发，选择有吸引力行业和符合行业特点的战略，同时又必须密切的注视客观环境和行业特点的变化调整或者更新自己的资源、能力和核心竞争力，将两种战略思维模式有机结合就有可能获得高的投资收益率，同时不断建立新的竞争优势。,返回,40,第二章 企业战略态势分析,第一节 企业外部环境分析,返回,41,一、宏观环境分析,PEST,分析法（见图）,返回,42,二、行业环境分析,波特模型行业五种竞争力分析模型,返回,43,返回,44,在一个行业里，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。,决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业的盈利能力有的行业极具吸引力，医药业、出版业、信息产业，有的行业盈利差，煤炭、钢铁。行业的盈利能力显然因行业而异，它是由潜在的进入者，替代品、买方、卖方和现有竞争者这五种竞争力量的集合力决定的，它们共同影响的行业内的价格，成本和企业所需的投资，从而决定了企业在一个行业里取得超过资本成本的平均投资收益率的能力，决定了行业的竞争强度和盈利能力。,因此，对一个企业来说，详尽地分析五种竞争力量对准确判断行业盈利能力，竞争强度和行业吸引力，把握行业环境的特性，具有重要意义。,返回,45,1潜在进入者威胁,进入障碍（壁垒）因素,2行业的现有企业之间的竞争,竞争因素,退出障碍（壁垒）因素,进入障碍与退出障碍的矩阵,3买方和卖方的讨价还价能力,4替代品的威胁,长沙市商业五种竞争力量分析模型。,三、竞争对手分析,行业环境分析是着眼于行业整体是中观分析，竞争对手分析只是个别公司视角去观察分析其竞争对手只是微观分析，对竞争对手进行综合性分析可以从其未来目标，自我假设，现行战略和潜在能力四方面。如图所示。,返回,46,返回,47,1未来目标,分析并了解竞争对手的未来目标将有助于推断竞争对手，对其自身地位及财务成果的满意度，从而可以推断其改变战略的可能性以及对其它企业行业的敏感性。,2自我假设,自我假设包括竞争对手对自身企业的假设和对所处行业及其它公司的假设。它常常是企业种种行为取向的最根本的原因，它有助于正确判断竞争对手的真实意图。,3现行战略,实际上就是看它正在做什么？正在想些什么？它采取了一般竞争战略属于成本领先战略，差别化战略还是重点集中战略。,4潜在能力,它是竞争对手分析过程的一次重要内容，因为潜在能力将决定其对战略行动作出反应的可能性，时间选择、性质和强度。,返回,48,通过上述四方面分析就可以推断其行为动向，是否会调整战略，有可能作出些什么样的战略变化，预期可能采取行动的强度多大？什么可能最易挑起竞争者之间的竞争。,四、外部环境分析技巧,1竞争轮廓矩阵,建立竞争轮廓矩阵可分为四步来进行。,第一步，由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素，,就是通过研究特定的行业环境与相互讨论，企业战略决策者就,哪些要素与企业成功密切相关达成共识。常用的战略要素包括：,供应商与销售商、市场份额、产品组和广度、规模经济性、设,备新度与布局、价格优势、广告与促销效益、经验曲线位置、,生产能力与生产率、研究开发地位与优势、财务地位、管理团队,产品质量、企业总体形象等。竞争轮廓矩阵应包括515个关,键战略要素。,返回,49,第二步，对每个关键战略要素确定一个适用于行业中所有竞争,者分析的权中，以此表示相应要素的相对重要程度。,第三步，对行业中个竞争者在每个战略要素上所表现的力量,相对强弱进行评价，评价分值通常取1、2、3、4，其中：,1表示最弱，2表示较弱，3表示较强，4表示最强,第四步，将个战略要素的评价值与相应的权重值相乘，得出,个竞争者在相应要素上相对力量强弱的加权评价值。,下表为一个竞争轮廓矩阵分析的示例。,返回,50,返回,2,外部要素评价（,EFE）,矩阵,借助外部要素评价矩阵，可以帮助更为综合全面地认识所掌握的各种环境信息。开发企业外部要素评价矩阵主要包括五个步骤：,51,第一步，列出外部环境中关键要素（1015个机会与威胁为宜）。,第二步，为每一个要素指定一个权重。,第三步，用评分值1、2、3、4来分别代表相应要素对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。,第四步，将每一要素权重与相应评分值相乘，得各要素加权得分值。,第五步，将每一要素的加权得分值加总，求得企业外部机会与风险的综合加权评价值。,表2.2为一个外部要素评价矩阵分析的示例。,返回,52,返回,53,第二节 企业内部条件分析,在制定战略的基础性工作中，解剖自己就是制定战略的首要工作，因为对公司内部资源、职能、条件进行系统分析，评估公司的优势与劣势，才能发现影响公司发展的关键性战略要素，才能找到适合公司发展的方向，扬长避短，使有限资源得到最有效的利用。另一方面，一个不断变动着的外部环境给所有企业都带来,返回,54,潜在的可以利用的机会，而只有创造了相应的内部条件的企业才能够有效地利用这种机会。正所谓“机遇钟情于有准备的头脑。,企业内部条件分析（见图）,返回,55,一、内部资源评估,从资源评估了解战略能力很有用，所谓资源评估就是对资源库可得资源的数量和质量进行评估和分析。通常资源可分为以下四类：,实物资源机器设备数目与生产能力技术水平等,人力资源人员类型和不同技能人员的数目,财务资源货币的来源和使用，资金、债权人与债务人的控制，与货币供应者关系,无形资产商誉、商标、品牌、公司形象等,返回,56,返回,57,价值链分析,价值链分析最初是为在复杂的制造程序中分清各步骤的“利润率”而采用的一种会计分析方法，其目的是为了决定在哪一步可以削减成本或提高价值。,价值链是企业在向顾客提供产品过程中一系列相互关联的价值活动的集合。,1内部后勤是以物料投入生产过程有关的一切活动处于物料进入企业与物料投入生产环节之间，包括物料的接收、储存，物料在厂内的运输、存货控制、物料的发放，向供货商退货等活动。,2运营是将投入物转化为最终产品过程的各项活动，包括机械,返回,58,加工、装配包装、设备维修、检测等活动。,3外部后勤活动处于产品已经生产出来到产品送到用户中的活动之间，包括产成品的归集、储存、配销和发运等活动。,4市场营销活动是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买产品的有关活动，包括广告、助销、促销、定价以及选择销售渠道等活动。,5售后服务活动是位于产品确定了用户和最终结束其使用寿命之间，为了提高和维持产品价值而提供的活动，包括产品的安装和维修、用户的培训、零部件的供应等。,企业的支持活动是企业活动中除去基本活动以外，为基本活动提供服务的贯穿了整个价值链的多种活动。,1企业基础活动，包括企业的组织结构、控制系统、公共关系、法律、财务计划质量控制等一般管理活动。,返回,59,2人力资源管理，是以人为对象的管理活动，包括人员的招聘、录用、分派、培训、提升、激励等活动。,3技术开发（广义）是许多独立活动的组合，既包括生产技术也包括非生产技术（如管理技术）其中大部分由企业研究开发部门完成，也有一部分发生在其他部门。,4采购活动（广义）是指企业投入物的购买活动包括原材料、物资、机械设备等资源。,以上这些价值活动对最终产品都有贡献，都是企业赖以发展竞争优势的所在，也是利润的来源。但是价值链的不同环节所创造的价值是不等的，因此战略制定者就应考虑，哪些环节是战略的关键环节，哪些环节应集中投资，哪些环节实行一体化，靠自己做比较有利，哪些环节实行非一体化，外包外购，给别人做比较有利。,价值链分析对提高企业竞争力有重要作用。,大多数行业的一个主要特点是很少有一个组织完全单独承担从产品设计到销售给客户的全部价值活动，通常都要进行专业分工，任何一个组织都是创造产品或服务的价值系统的一部分。见图2-6,返回,60,返回,61,许多价值是在供给和销售链上产品的，这就需要对整个过程进行分析和了解。当到达最终购买者手中时，汽车的质量已不仅仅受制造这辆汽车的制造公司的活动的影响，它还与零部件的质量和分销商的经营活动有密切的联系。,三、资源利用,价值链分析的关键是认识到企业不是机器，货币和人员的随机组合，如果不将这些资源组织起来，进入系统或日常工作之中来，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么，这些资源将毫无价值。即价值活动和它们之间的联系是企业竞争优势的源泉。,图2-7说明怎样分析资源的利用，怎样将它们与竞争优势联系起来。,返回,62,返回,63,企业从事各种不同的价值活动，这些活动保证产品或服务的生产和运输，其中包括供应链和分销链中的价值活动。,虽然所有这些活动对企业的成功都是必须的，但是确认那些支持企业竞争地位的价值活动仍然是很重要的。对一个企业而言，向最终客户提供低价产品，可能是由零部件的低成本供应和较低的销售费用来支持的。因此在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。,通过每个关键因素来确认维持竞争地位的哪些因素，被称为成本驱动因素或价值驱动因素，例如供给成本很低的状况可能是靠近供应商有关，因此在向其他地区扩张时，这种优势就会消失。,价值活动之间的联系，以及更广的价值系统内供应商，分销渠道客户之间的联系都可能会维持竞争优势的存在。,返回,64,（1）基本活动和支持活动之间密切关联，任何这种关联都可以形成竞争优势，如一个独特的采购系统或销售定单处理系统都可形成竞争优势。,（2）基本活动之间的重要关联，特别是当围绕这些关联就其对整体价值和战略能力作出重要选择时更是如此，例如，保持较高的库存是为了便于生产计划灵活从而对客户可作出迅速响应，对由此增加的价值大于增加的成本，那未就可达到形成竞争优势的目的。,（3）与供应者的价值活动的联系，也是一个关键的竞争优势，如出版所要求著作者提供计算机录入的软盘，便可大大降低出书的成本和出版周期。,（4）应从整体价值系统评价决策的优劣，例如一个企业可能只顾自己减少库存成本而迫使经销商保持过多的库存，从而增加了销售成本总体上降低了产品的竞争力。,（5）企业还应从整个价值系统的角度研究自制还是购买。专业化还是多样化的决策，通过必要的横向和纵向联合，最大限度地提高资源的利用效率，提高竞争力。,返回,65,总之，在一个企业内部或企业的价值系统内部的关联越多，其价值系统为竞争对手模仿的难处就越大，企业形成并维持其竞争优势的能力就越大。,2、资源有效性分析,一个组织是否有效（或发挥了效力）在于该组织是否能调动组织的各个部分协调一致地工作，资源利用有效性就是看资源利用方式是否符合企业的总目标。,人力资源的效力，是否存在人力资源浪费和无效利用的情况，高级工干低级工的话。,资金应用的效力，资金如何发挥效力是一个严重的问题。合理的资本结构，避免公司筹资比例太高，这在利率高于企业利润率时会带给企业沉重的负担。,营销资源的应用效力，广告促销和人员推销，那种方法更为有效。是依靠代理商销售还是靠自己直销。,返回,66,技术资源的效力，在技术引进和自我研制需进行权衡，消化吸收和技术创新也有一个发挥效力问题。,生产系统的效力，生产系统的设计要建立在企业竞争的基础上，当成本竞争残酷时，大规模、高度一体化的生产技术可能是至关重要的，而以质量和服务为竞争基础的企业，其生产系统的灵活性机动性可能是头等重要的。,无形资产的效力，包括公司形象企业信誉，商标名称、技术专利等在内的无形资产的利用都体现了企业资源效力的发挥，企业用一些著名人物（名人、影星、球星来创立自己的形象，也在发挥无形资产的效力。,3、资源的效率,资源利用的效力是对资源利用的方式及功能发挥是否贡献于价价值活动的一种衡量；而资源利用的“效率”（生产率）则是对资源投入并发挥效力后获得增值程度的度量。如资金利润率，劳动生产率、,返回,67,原料产出率、能力利用率，流动资金利用效率，生产系统使用效率。资源利用的效率在很大程度上从生产系统利用的效率中体现出来，很多生产系统构成要素，如工作再设计工艺流程再造，设备摆放以及物料流动改进等都会大大影响生产效率的提高，降低成本，例如快餐业由于采取了与传统饮食服务业完全不同的生产操作方法，节省了多少时间，大大提高了效率，成本越来越低。,返回,68,4、资源控制,评判企业资源能力的最后一个准则是对资源的控制能力。即评价企业所有资源是否得到了良好的管理。,下表列举了对企业各种资源控制需要了解的问题。经常存在着这样的情况企业的设备和人力都是一流的，工作安排也合理有效但仍然经济效益不佳，这往往是由于这些资源失去控制而造成的。,返回,69,返回,70,5、财务分析,通过有关财务碧绿的计算，既可以得到企业某一时点的情况，又可以获得企业在一段时期内或相对于整个行业平均水平的数据。下表提供了一个进行企业战略管理所需的关键财务指标。,返回,71,返回,72,三、比较分析,前面重点围绕价值链探讨了企业资源战略能力的评价方法，价值链方法有利于管理者找到企业关键的价值活动和联系，从而认定企业在产业中的竞争地位和所有的竞争优势。为此，还需要进行比较研究，,返回,73,同企业自身的历史比较可以看到资源的利用是如何随历史发展而改变资源选择，及其竞争基础的，从而找出企业竞争的依据；同行业中其他企业比较可发现其价值链的独特之处，在些基础上找出与战略有关的企业优势和劣势。,四、评价结果（资源平衡分析）,价值链分析是企业的一个十分重要的方法，这是因为一个企业的价值活动及其联系，本企业的价值活动与供应商和客户的价值活动之间的关联是企业竞争实力的基本来源。除外资源构成和资源利用的平衡性也是十分重要的竞争实力的源泉。例如产品组合分析，人员技能分析，柔性分析。,1、产品组合分析（资源合理分配问题）,（1）波士顿（,BCG）,组合矩阵,利用,BCG,组合矩阵可以有效解决具有多个事业部组织的战略形,成问题。在,BCG,组合矩阵中，通常企业在行业中的相对市场,返回,74,地位用相对市场份额的大小来表示，它在数值上等于给定事,业部的业务组合所占的市场份额与行业中最大竞争对手市场,份额之比；行业吸引力情况用行业销售增长率来表示。图2.11,给出了一个,BCG,组合矩阵的基本框架，将各业务组合及其所,对应的事业部分成了明星组合、问题组合、现金牛组合、狗,组合等四类，对各种组合应视其特性分别采取不同的战略。,返回,75,（2）内外要素匹配（,IE）,矩阵,IE,矩阵将整个组织的业务组合划分为九类，其中横轴为从内部,要素评价（,IFE）,矩阵得到的综合加权评价值，纵轴为从外部,要素评价（,EFE）,矩阵得到的综合加权评价值。,返回,76,如图2.12，,IE,矩阵中九类业务组合可分为三个具有不同战略,含义的区域，第一个区域包括业务组合、，第二个,区域包括业务组合、，第三个区域包括业务组合,、。不同区域应采取的战略各异。,2、人员技能分析，要想成功地经营一个企业还必须使其拥有的人员技能达到一定程度的平衡、协调，因为，企业需要具有不同技能的,返回,77,专家来分别处理其生产、推销，研究开发及财务管理等方面业务，同时还应注意人员的性格。贝尔滨（,Bellin）,对有效团队应具备的人员性格类型进行了分析，（见图2.8）认为一个组织中如果有一良好的性格结构会大大有利于组织，效能的提高。,3柔性分析（灵活性）,作为资源平衡的另一个方面是资源的灵活性和适应性，因为任何企业都面临着很大程度的不确定性，对其进行有力的处置是非常重要的。为此首先应分析不确定性的来源和特点。一个制造业企业如果面临着一个剧烈变动的原材料供应市场，它可能想将其供应来源分散化；在一个高度稳定的市场，企业可能乐意建立一个大规模的生产系统的以保证产品具有高度竞争性的成本结构。,返回,78,资料来源：,R.M. Belbin, Management teams, Why they succeed or fail. Heinemann,1981, and R. M. 222Belbin et. al.,Building effec-,tive management teams. JOURNAL OF General Management,(3), 1976,返回,79,五、内部环境分析技巧,1“雷达”图分析法,经营分析用的“雷达”图，是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。因其图形状如雷达的放射波，而且具有指导经营“航向”的作用，故而得名。,“雷达”图如图2-9所示。先画出三个同心圆，并将其等分成五个扇形区，分别表示生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。通常，最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆圈代表,返回,80,返回,81,同行业平均水平；又称标准线；最大圆圈代表同行业先进水平和平均水平的1.5倍。在五个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出56条主要经营指标线，并标明指标名称及标度。然后，将企业同期的相应指标值用点子标在图上，以线段依次连结相邻点，形成折线闭坏；构成雷达图。,就各经营指标来看，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业平均水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志，应重点加以分析改进；若处于标准线外侧，说明该指标处于理想状态，是企业的优势，应采取措施，加以巩固和发扬。,2内部要素许价（,IFE）,矩阵,内部要素评价（,IFE）,矩阵的开发与外部要素评价（,EFE）,矩阵,的开发一样，也需要企业战略决策者的直觉判断，同样包括五,个步骤：,返回,82,第一步，识别企业内部环境中关键战略要素，即企业的优势,与弱点（1015个关键战略要素为宜）。,第二步，为每一个要素指定一个权重。,第三步，用评分值1、2、3、4来分别代表相应要素对于企业,来说是主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势。,第四步，将每一要素权重与相应评分值相乘，得各要素加权,得分值。,第五步，将每一要素的加权得分值加总，求得企业内部优势,与弱点的综合加权评价值。,表2.6为一个内部要素评价矩阵分析的示例。,返回,83,返回,84,第三节,SWOT,分析（斯沃特分析）,SWOT,分析是企业内部优势与弱点和企业外部机会与威胁综合分析的代名词，,SWOT,分析是一种能够迅速掌握，容易使用的企业状况系统分析工具，其主要目的在于对企业的综合情况，进行客观公正的评价，以识别各种优势、弱点、机会、威胁要素，并特别地将其中与战略相关的要素分离出来。（书上,P.104105）,企业内部的优势的弱点是相对于竞争对手而方，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用，良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长缓慢，购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等，这是影响企业当前和未来企业竞争地位的主要障碍。,返回,85,第四节 企业核心能力,核心能力理论来源于美国等发达国家的企业实践，其主要内容是如何利用企业核心能力来建立企业持续的竞争优势。,1990年美国战略研究学者普拉哈拉德（,C.Kprahalad）,和英国学者加里哈麦尔（,Gary. Hamel），,在哈佛商业评论上发表了一篇题为公司核心能力的论文。,他们下的定义：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。,其要点是：（1）核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门；（2）核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获收的；（3）关键在于“协调”和“有机结合”而不是某种可分散的，单独的技术和技能；（4）存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。,返回,86,因而核心能力不是“资产”不会在会计表上反映，不是局限于个别产品，不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源，不是企业创造价值的充分条件，不是“必要的”能力，不是固定不变的，不是易于某个人或某小组所完全掌握，核心能力有助于实现用户最为着重的、核心的、基本的和根本的利益而不是那些一般性的短期性的好处。,核心能力具有以下几个主要特点：,1延展性 核心能力是通向未来市场的大门核心能力犹如一个“技能源”，通过其发散作用将能量不断扩展到最终产品上，从而为消费者源不断的提供新产品，如佳能公司，夏普公司,2用户价值 核心能力必须特别有助于实现用户着重的价值，那些能使企业为用户提供根本性好处的技能，才称得出是核心能力，如本田公司第一流的发动机和传动系统方面的能力，确为用户提供了一系列有价值的好处，（省油、易发动、易加速、噪音低、振动小）,返回,87,3独特性 核心能力必须是独树一帜，由于具有与众不同的独到之处，因此不易被人轻易占有转移或模仿要建立自己的核心能力是靠自身的不断学习、创造提升乃至在市场竞争中的磨炼才能建立和强化独特的核心能力。,4价值的可变性，这个十年中的核心能力到另一个十年可能就成了一般能力，优势靠不断创新。,哈默尔和普拉汉拉德提出企业核心能力是指能够在一批产品或服务上取得领先地位，所必须依赖的能力。,概括起来，企业核心能力是指提供企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机组合，从以下几方面的理解。,也就是说能够将那些给企业带来潜在的、相对竞争对手的巨,大竞争优势和持久竞争能力和资产利用起来,返回,88,返回,89,企业核心能力理论构架,1核心能力是竞争优势的根基,多种经营的企业就好比是一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果则是最终产品，树的根系则提供了大树所需的营养，大树的稳定性就是核心能力。,作为竞争优势之根的核心能力，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品身上，从而为消费者源不断地提供新产品，使消费者需求及到满足。,2核心能力是各种技术，技能知识的有机综合体，一组分散的技术不能称为核心能力，核心能力宛如一幅织锦，它是由不同的技术技能和知识，织成的。联邦快递公司在路线及运送方面的核心能力则,返回,90,结合了条码技术，无线通讯网络管理和线性规划。,3核心能力的最终目的在于实现用户所着重的价值区别核心能力与非核心能力的标准之一，是看它带给用户的好处，是核心的还是非核心的。,本田公司在发动机方面的技能（省油、易发动、易加速）索尼提供给用户的便捷性“其核心能力是它的微型技术，某项技术、技巧是否对“顾客重视的利益”有相当的贡献，企业产品和服务详细介绍时应主要介绍一项产品或服务的“价值成分”有哪些用户付钱愿意换取的究竟是什么？为什么愿多付更多的钱？哪些价值因素对顾客最为重要？,4核心能力是竞争对手难以模仿的,核心能力是独到之处，不易被人轻易占有、转移或模仿建立和强化独特的核心能力应靠自身不断学习、创造乃至在市场竞争中磨炼,5核心能力是具有持久性,核心能力作为战略资源或资产，具有持久的属性，它主要指其提供利润的持久程度,返回,91,四、拟定创建核心能力的规划,为顺利创建企业核心能力，企业还必须拟定创建核心能力的规划。,（1）“填空”，找出哪些核心能力可以支援哪些产品，有助于,发现引进企业内其他部门的核心能力，以强化产品的市场地位。,企业要自问，扩大现有核心能力，以增进现有市场地位的机会,在哪里。,（2）“10年后第一”，现在应培养哪些新的核心能力，才能使企,业在5或10年后被顾客视为第一流的供应者。,（3）“白色地带”，是指不属于现有事业单位管辖范围的商机，,这一象限的目标是设想如何能够把现有的核心能力应用于新产品,市场上。在现实中，以市场为主而划分的事业单位常常掩盖了,白色地带的商机。,（4）“机不可失”，它代表的机会是与企业现有的市场地位和,核心能力没有交集的商机，假设这些机会非常具有吸引力，,企业还是会决定投入的，此时应进行小规模有目标的并购,或结成联盟。,返回,92,返回,93,第三章 企业战略构成体系,第一节 战略分类与内容,一、从实施战略主体来看企业战略包括三个层次：,（1）公司级/集团战略，其主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。,（2）经营单位级/事业部战略，其主要目的是实现利润和市场占有率的最大化。,（3）职能级战略/策略 其主要目的是提高工作的有效性和效率。,二、从实施战略的时间长短来看，企业战略可以划分三种类型：,（1）短期战略 时间跨度在1年以内,（2）中期战略 时间跨度在1年以上5年以内,（3）长期战略 时间跨度在5年以上10年以内,返回,94,三、从企业战略功能的角度来看，（或称总体战略）可以分为三种：,（1）进攻型/发展战略,（2）防御型/维持战略,（3）撤退型/紧缩战略,美国学者戴维著的“战略管理”一书中将战略分为十三类，基本上是按战略功能来划分。见表2-1,返回,95,返回,96,第二节 总体战略,一、进攻战略,进攻战略，又称发展战略，它是现有企业靠自身力量进行扩充或与其它企业进行联合、兼并，以保证企业经营不断发展的战略。,特征,（1）寻求市场扩大，获得更高的利润率；,（2）采用新工艺、新技术，改进老产品，开发新产品、新市场；,（3）不是被动地适应外界环境的变化，而是发挥自身优势，创造新的需求，能动地改造环境；,（4）谋求企业自身发展和长期竞争优势。,原因,（1）企业的产品属于朝阳产品范围之内；,返回,97,（2）在该产业中，本企业的产品、服务、市场营销占有特殊的优势；,（3）有能力扩充内部，或兼并其它企业来发展自己；,（4）企业领导人在经营观念上有谋求事业发展的主观动机；,（5）进攻型战略会导致改善企业的经营效果。,二、防守战略,1、防守战略，又称维持战略，是企业在一定时期内对产品、技术、市场等方面采取的以守为攻、待机而动，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。,2、特征,（1）满足于过去的成绩，保持与过去相同或相近的目标；,（2）保持原有的市场占有率和竞争地位；,（3）继续采取与过去基本相同的产品和服务。,3、原因,（1）不愿承担改变战略所带来的风险；,返回,98,（2）若改变战略，整个组织平衡就要被打破，而建立新的平衡需要时间；,（3）发展太快，可能导致企业资源能力超出许可范围，效率太低。）,三、撤退战略,1、撤退战略，又称紧缩战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩的撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。,2、特征,（1）投资上的紧缩，方向上的转移，市场上的放弃；,（2）组织上的联合、合作或被兼并。,3、原因,（1）企业经营状况