管理心理及组织行为学

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,管理心理及组织行为学,企业人力资源管理人员国家职业标准,人力资源管理基础知识,1,本章基本思想,一、心理是（组织）行为的基础；,二、权力是引导利益的有效手段；（激励方法源泉）,三、利益是调整心理的杠杆；（激励方法）,四、价值观是升华。（理想激励结果）,2,课程主要内容,一、个体心理与行为的分析,（个体差异、工作动机）,二、工作团队的心理与行为分析,（动力，群体决策、人际沟通，）,三、领导行为艺术,（定义、定位，领导理论，新理论）,四、心理测量技术,（原理，作用）,3,第一节 个体心理行为分析,一、个体差异,个体在成长过程中，因受遗传和环境的影响，不同个体之间在身心特征上显示出的各不相同的现象。,（一）员工的能力与人格,能力差异,能力可以分为一般能力和特殊能力，能力越强，工作完成就越顺利，绩效就越高。,人格差异,五种核心人格特质：情绪的稳定性、外向、开发性、宜人性、责任感。,责任感,与工作绩效有,最强,的正相关性。,4,（二）员工态度,态度,直接影响个体的中心价值和自我意识。态度会影响到行为，却不一定决定行为。,工作满意度,可能导致生产率的提高（员工层面），在群体或组织整体水平上，满意会导致生产率的提高。,组织承诺,反映的是员工对组织的忠诚度，包括感情承诺、继续承诺和规范承诺三种形式，组织承诺与缺勤率和流动率呈负相关。,5,（三）知觉,社会知觉中的各种偏见,首因效应,光环效应,投射效应,对比效应,刻板印象（以一定的群体特征推断其成员特征。）,（四）归因,内因,/,外因,稳因,/,非稳因,6,知觉试验,7,知觉试验,8,二、工作动机理论与应用,（一）人具有多重需要与组织报酬形式,（二）,组织公平与报酬分配,公平公正是薪酬设计的第一原则,分配公平：分配结果的公平,程序公平：分配结果决定方式的公平性（参与的权利并有过程的控制）,互动公平：分配结果的反馈与执行时，人际互动是否公正。,（三）期望理论与绩效薪资,E,（激励力）,= ,效价（奖励）,X,期望值（某种绩效达成概率）,在管理工作中，应正确处理的以下关系：努力和绩效的关系，取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低；绩效和奖励的关系，绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的，满足需要应因人而异。,9,群体组织的活动特征,背 景 因 素,技术因素和工作设计 管理的实际情况和组织的文化特征,经济因素和社会因素 群体成员的背景和素质,必需的群体行为系统,活动,规章制度,相互作用, 思想感情,群体的成员构成系统,价值观、信仰、态度、需要、动机、,承担的责任、身体和生理的特征,显现的行为系统,活动,规范,相互作用, 思想感情,群体行为的产出或结果,生产率 满意度 成长,有效性,反,馈,10,组织中的个体认知,感觉：,人对直接作用于感觉器官的当前客观事物的个别属性的反映。,知觉：,人对直接作用于感觉器官的当前客观事物的整体反映。,认知：,人脑对客观事物的现象与本质的反映过程。,认知世界：,客观世界在人脑中的反映。,感觉,2,知觉,感觉,1,感觉,3,认,知,11,知觉的影响因素,知觉对象的因素,形状大小：身材、高矮的判断,强度变化：衣着、肤色、能力的强度大小,对比变化：强度是对比的结果,动与静变化：动态与静态的刺激,重复性：习惯性行为,新异性：独特的品质,临近性：时间、空间的相近性使人们把原本不相关的事件或物体联系在一起,知觉者的因素,兴趣、需要和动机,个性、知识和经验,12,社,会知觉,知觉用于社会判断时即为社会知觉,对他人的知觉,对自我的知觉,对人际关系的知觉,对角色的知觉,对因果关系的知觉,社会知觉,13,组织中社会知觉的影响因素,环境的特性,1,、社会满意度,2,、组织目标,3,、事件发生的地点,被知觉对象的特性,1,、身体的表观特性,2,、语言的沟通,3,、非语言的沟通,4,、归因属性,知觉者的特性,1,、自我接受程度,2,、知觉的结构,3,、反馈的显著性,4,、个人的经验,他人的知觉,A,C,B,14,约哈里窗,他人的认识,自己不知道,对方知道,自我的认识,开放区,盲目区,隐蔽区,未知区,对方不知道,自己知道,暴露,反馈,15,气质是指一个人心理活动的动力特征，通常称为性格或脾气，主要表现在心理活动的速度、强度、稳定性上，气质更多的是先天的、神经系统的表现特性。,气质的分类,多血质,活泼型：,活泼、好动、敏感、反应迅速，喜欢与人交往，但兴趣不稳定，注意力易转移，具有外向性。,胆汁质,兴奋型：,精力旺盛，脾气急躁，情绪兴奋性高，容易冲动，反应迅速，心境变换剧烈，显著外向型。,粘液质,安静型：,安静、稳重，反映缓慢，沉默寡言，显得庄重、坚韧，情绪不易外露，注意力不易转移，具有内向性。,抑郁质,抑制型：,情绪体验深刻，行动迟缓且不强烈，在行动上忸怩、腼腆、怯懦、孤僻，但这种人感情细腻，做事小心谨慎，善于觉察他人不易觉察的细节，明显内向性。,气质,16,气质类型无好坏之分；,气质影响人的活动效率及对环境的适应；,对员工进行批评教育时应考虑其气质特点；,在环境变化时，应注意对不同人进行不同的引导。,气质类型的管理特点,17,气质的遗传性,18,伟人的气质,19,性格,性格是个人对现实的稳定态度和与之相应的习惯化的行为方式。,性格是个性的核心,性格有好坏之分,性格的某些品质可以影响能力的形成与发展,性格的某些特点能够弥补气质的不足。,20,按不同的发展阶段,相应的引导人物是：母亲、父亲、家庭、邻居、学校的师生/伙伴和小团体、友人/异性/合作或竞争的同伴、一起工作或分担家务的人们、人类,每一阶段的成败可能会成为今后性格发展的导向：第一阶段成功则是以后社会信任的基础，如失败则可能造成今后的不信任心理。,性格的发展形成,21,性格的发展形成,22,性格的理智特征：,个体在感知、记忆、想象和思维的认知过程中所表现出来的个体差异。如从感知活动看，有分析型和综合型之分；从思维活动看，有肤浅型和深刻型之分。,性格的情绪特征：,人们在情绪的强度、持续性、稳定性及主导心境等方面所表现出来的个体差异。如有的人热情奔放、乐观开朗、振奋昂扬；有的人情绪波动、多愁善感、郁郁寡欢。,性格的意志特征：,人为了达到既定目标，自觉调节自己的行为，千方百计地克服前进道路上的困难时，所表现出来的意志特征的个体差异。具体表现在个人行为的目的性、对自己行为的控制上、紧急和困难情景的表现、对工作的坚持性等方面。,对现实态度的性格特征：,人在处理各种社会关系方面所表现出来的个体差异。如对社会、集体、自己、他人、学习、工作、劳动及劳动成果的态度等。,性格差异,23,人的性格特征,中心品质,聪明、实干、坚决、果断、,热情,聪明、实干、坚决、果断、,冷漠,24,三、员工学习和行为管理,（了解）,（一）员工学习：,强化学习法则,（,强化,/,惩罚,/,消退）,为了改变行为（学习），我们应该付出不懈的努力去强化而不是惩罚，因为与惩罚在减少不良行为方面的效果相比，使用强化策略在增加令人满意的行为上要有更好的效果。,认知学习原理：,学习是内在心理结构的形成、丰富或改组的过程，而不是刺激反应联结的形成或行为习惯的加强或改变。,社会学习理论：,个体行为学习，并不是完全靠直接经验学习，人们可以向其他人学习，即观察、模仿。,（二）员工学习与组织行为矫正,识别关键行为,对关键行为进行基线测量,功能性分析,干预行为,25,A,型：,性情温和，老实稳妥，多疑虑，怕羞，顺从，常懊丧追悔，依靠他人，感情易冲动。,B,型：,感觉灵敏，不怕羞，不易受事物感动。擅长社交，多言，好管闲事。,O,型：,意志坚强，好胜霸道，不听指挥，爱支使别人，有胆识，不愿吃亏。,AB,型：,冷静和克制力强，讨人喜欢，能让其他人放松。天生具有艺术素质，显得冷淡和优,柔寡断。,气质与血型,26,类型,单向沟通,双向沟通,速度,快,慢,接受信息,低,高,表现形式,印象深,非正式,文过饰非,容易掩饰自己,不容易掩饰自己,行使个人权力,容易,不容易,管理工作,有效,复杂,计划性、系统性,强,弱,效率,低,高,沟通类型比较,27,第二节 团队心理与行为,一、工作团队,（一）含义,一个团队是一个小数目的人群，他们具有,互补性的技能,，承诺一,个共同目标,、一系列绩效目标和他们共同负责的方法。,（二）有效性要素,1,、绩效,：团队的产出（质量、数量、及时性、效率和创新）,2,、团队成员的满意度,：团队成员的某种正面态度和体验。,3,、团队学习,：团队生存、改进和适应变化着环境的能力。,4,、外人的满意度,：怎样满足外部委托人的需要并使他们高兴。,（三）团队的动力性因素分析,沟通,影响,任务和维护的职能,决策,冲突,28,二、群体决策,（一）优缺点,优点：,信息丰富和全面；决策方案更多；决策的可接受性增加；决策过程的民主性增加,缺点：,更多的时间；从众心理；个人倾向；责任不清,（二）影响因素,群体多样性；群体熟悉度；群体的认知能力；群体成员的决策能力；参与决策的平等性；群体规模；群体决策规则,29,三、人际关系与沟通,（一）人际关系的发展阶段,第一阶段：选择和定向阶段,第二阶段：实验与探索阶段,第三阶段：加强阶段,第四阶段：融合阶段,第五阶段：盟约阶段,（二）个人沟通风格的类型,自我克制型：,自己不扩大信息领域，也不希望别人扩大,自我保护型：,只使用反馈，而不自我表露,自我暴露型：,兴趣不在交流，而是自己说个没完,自我实现型：,提供自己的适量信息，并寻求反馈、平衡。,30,第三节 组织中的领导行为,领导与领导者,领导有效性理论,领导力模型相,关实例,领导新理论,31,一、领导（,Leader,）的概念,L-Listen,聆听,E-Educate,教育教练,A-Assist,协助,D-Discuss,讨论,E-Evaluate,评估,R-Respond,负责,领导力就是一个人对其他人或群体产生影响，并鼓舞激发他们的士气，指导他们的行动，以达到目标的能力。,领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力,32,我具备什么条件？ 什么得到了利用？,我需要什么？,知识,技术,能力,个人品质,能力,权力,声望,时间,精力,资源,领导者个人素质,33,领导者核心特质,设定方向,愿景、客户、未来,激励个人责任心,雇佣他人、分享权力,塑造组织能力,组建团队、管理变革,展示个人品性,习惯、正直、忠诚、分析性思考,DO,DO,DO,BE/KNOW,34,领导者的影响力,领导者影响力,权力影响力,非权力影响力,传统因素,职位因素,资历因素,品格因素,才能因素,知识因素,感情因素,传统因素,职位因素,资历因素,品格因素,才能因素,知识因素,感情因素,观念性,社会性,历史性,本质性,实践性,科学性,精神性,强制性影响力,自然性影响力,35,权力,领导者权力的来源,奖励权力,强制权力,法理权力,专家权力,榜样权力,36,领导的作用,推力,系统化、规范化、制度化,2.,拉力,领导风格、个人魅力、权力威信、影响,领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化,管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行,37,领导与管理的区别,团队,管理,领导,“,减少管理，多做领导,”,领导：带领,+,指导,面向变革，建立新目标，,配置人员，鼓舞士气,领导基于人和价值观,做正确的事（抬头望路）,领导是拉力,管理：管制,+,理顺,在预定的目标下，从事规划、预算、组织、人事、控制及问题的解决,管理基于事和规范化,正确地做事（低头推车）,管理是推力和支持力,领导的再认识,38,计划,协调,指挥,组织,控制,二、领导有效性理论,领导者的职能,39,1,、劳动分工,2,、权力与责任,3,、劳动纪律,4,、统一指挥（命令统一）,5,、统一领导（即一项工作只能由一个人领导）,6,、个人利益服从整体利益,7,、员工的绩效评定和报酬,8,、集权（中）管理,9,、等级制度,10,、良好的工作秩序,11,、公平管理,12,、人员的稳定,13,、创造性,14,、团队精神,领导者的十四项管理任务,40,领导能力的生命周期,1,2,3,4,5,年轻 成熟,大,小,创造,领导危机,自主危机,控制危机,经验危机,危机？,指导,授权,协调,合作,管理自我,管理他人,管理管理者,职能管理,管,理,职,能,管理事业,41,低 关心工作、关心生产 高,1 2 3 4 5 6 7 8 9,管理方格理论,高,关,心,人,低,9,8,7,6,5,4,3,2,1,低 关心工作 高,1.9,“,乡村俱乐部式管理”,注重人的需求、满意度,友谊的组织气氛和工作,环境,9.9,“,团队式管理”,工作目标的达成来自于,群体的共同努力、互相,依靠、新任和尊敬,5.5,“,中间型管理”,适合的组织绩效是通过,人的满意度和工作目标,的达成之间的平衡,来完成的,1.1,“,贫乏式管理”,以最小的努力去工作,维持着最低的组织,成员和构成,9.1,“,任务式管理”,高效的生产率，但,人的因素降低到最低,的限度,42,情景领导理论,命令型,(,强制式,),教练型,(,说服式,),支持型,(,参与式,),授权型,(,合作式,),员工的成熟度,与员工的沟通程度,(,支持,),管理员工的程度,(,指导,),低,低热情,低能力,高热情,中能力,中热情,高能力,高热情,高能力,低,高,高,高,低,情境管理模型,43,三、领导行为的权变理论,本部分内容很重要！,44,（一）费德勒权变理论,核心观点：,任何一种领导行为都可能是有效的，也可能是无效的，关键看它是否符合特定的领导环境，对有效性考察取决于三个方面：,确定领导的行为风格、确定领导的具体情境，确定领导风格与具体情景是否匹配,。,领导情境的三个情境因素：,领导者与被领导者的关系,任务结构：下属工作程序化、明确化的程度,领导的职权：与领导者职位相关的权力,45,费德勒权变理论,46,（二）领导情境理论,（赫塞,+,布兰查德）,该理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的,成熟程度,来选择合适的领导方式。,成熟度：人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。取决于两方面，任务成熟度和心理成熟度。,47,领导情景理论,48,（三）路径,目标理论,（伊万斯）,有效的领导者通过明确指明现实工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理实现目标途径中的各种障碍，使下属实现自己的目标。,指导型：,让下属明白对他的期望，以及完成工作的方法、程序和时间,支持型：,对下属亲切友善。关心他们的需要,参与型：,与下属共同协商，在决策前充分考虑下属的建议。,成就导向型：,设定富有挑战性的目标，期望下属充分实现自己的最佳水平。,情景权变变量：环境因素、下属个人特征,49,路径,目标情境与领导者行为偏好,50,（四）领导参与模型,（佛罗姆,+,耶顿）,把领导行为风格与下属参与决策相联系，并在具体情境和工作结构下讨论如何选择领导方式和参与决策的形式以及参与的程度。,领导风格：,独裁,I,：独立获取信息作出解决问题或作出决策,独裁,II,：从下属那里获取信息而后独立作出决策,磋商,I,：与个别下属讨论，获取意见和建议，作出决策可能受到也可能不受到下属的影响。,磋商,II,：与下属们集体讨论获取意见和建议，作出决策可能受到也可能不受到下属的影响。,群体决策：与下属讨论，并试图得到一致的办法。,51,四、领导理论中的新观点,1,、情商与领导效果：,情感智力是领导更为出色,2,、领导替代论,某些个体、任务和组织变量可能成为领导的替代因素，或者使领导对下属的影响是无效的。,52,第四节 心理技术测量,一、相关概念,二、心理测验的类型,三、心理测验的技术标准,四、心理测量与人力资源管理,53,一、相关概念,心理测量：,人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按照一定的规则表示成数字，并赋予这些数字一定解释的过程。,心理测验,:,心理测验的工具。,人事测量,:,心理测量技术在人力资源管理中的应用。,二、心理测验的类型,1,、根据内容,能力测量：成就测量,+,性向测量,人格测量：客观式自陈量表,+,主观式投射,2,、测验方式纸笔,/,口头,/,操作,/,情境,3,、根据测量人数：个别测验,/,团队测验,4,、测量的目的：描述性,/,诊断性,/,预测性,5,、应用领域：教育,/,职业,/,临床,54,三、心理测验的技术标准,1,、信度：,稳定性或可信性,，指一个人在同一心理测量中几次测量结果的一致性。,2,、效度：测量结果与被测者行为的公认标准之间的,相关程度,。,3,、难度：,4,、标准化和常模,55,四、心理测量与人力资源管理,招聘和筛选,择优策略：,对应聘者进行全面了解与测量后，从中选择综合优势最好的人员。,淘汰策略：,依据职位要求确定从业者所必备的标准基线，通过测验筛掉明显达不到要求的人员。,轮廓匹配策略：,以业绩优秀人员为对象，建立一个关键能力和人格特征上的轮廓图，然后对应聘者进行同样内容的测量，选择匹配程度高者（胜任能力模型）。,56,