价值链分析供应链管理流程设计与战略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page #,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page #,你爸爸喊你起床看,PPT,啦！,第二十二章,Page,3,价值链分析、供应链管理、流程设计与战略,PART(1),价值链分析与战略,Page,4,为了提升企业战略，美国战略管理学家,Porter,（,1985,）第一次提出价值链分析的方法。,价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。,Thompson,还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的。,价值链分析的主要内容,一、竞争优势与价值链,二、价值链分析的基本步骤,三、价值链分析的意义,四、价值活动体系,五、虚拟价值链,六、价值链的改进,Page,5,一、竞争优势与价值链,迈克尔,波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。,竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。,战略的基本单位是“活动”,Page,6,案例：人民捷运公司,价值链,售票服务,飞机作业,机上服务,行李托运,人民,捷运,机上售票,旧飞机,不供餐饮,收费托运,大公司,市区售票,新飞机,免费餐饮,免费托运,Page,7,案例：卡西欧,价值链,卡西欧,其他,企业,集成电路设计,及制造,自行设计,委托加工,购买标准,集成电路,产品设计,与生产,使用专用集成,电路开发产品,使用标准集成,电路开发产品,产品销售,注重对零售商,的准联合,通过零售商,Page,8,价值链分析的相关概念,价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。,价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。,价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。,价值链分析方法：视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。,Page,9,一个制造业企业的典型价值链,（,帮助确定哪些资源和能力才能增加价值）,MARGIN,MARGIN,基础性活动,支持性,活动,企业基础管理工作,人力资源管理,技术开发,采购,进货,物流,运营,生产,发货,物流,市场,&,销售,服务,Page,10,价值链的构成（,1,）,企业的生产经营活动可以分成,基础活动,和,支持活动,两大类：主体活动（基本活动）是指生产经营的实质性活动，一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业的基本增值活动。,支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。图中的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。企业的基本职能活动支持整个价值链的运行，而不与每项主体直接发生联系。,Page,11,价值链的构成（,2,）,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,Page,12,价值系统,企业的,活动、,成本和,收益,用户的价值链,销售商,的活动、,成本和,收益,供应商的活动、成本和收益,用户的价值链,上游 公司 下游,价值链 价值链 价值链,销售商,的活动、,成本和,收益,Page,13,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。,例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,Page,14,二、价值链分析的基本步骤,价值链分析包括以下内容：,识别和界定活动,分析活动的意义和效率,需求提高活动效率或重组的途径,Page,15,(一)识别活动,如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义,区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动,区分开占成本比重大的活动,区分开成本正在迅速上升的活动,区分开“经济性”不同的活动,Page,16,例：制衣业企业的基本活动,原料：,选面料,质检,选配料,确定供应商,运输,生产：打板,裁剪,缝纫,整理,质检,包装,成品：选择批发和零售商,成品运输,销售：服装发布会,新产品广告,季节性促销,服务：,瑕疵产品退货处理,接待顾客投诉,回复顾客意见,Page,17,活动的经济性,活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。,区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。,Page,18,（二）活动分析,对于每一项活动，都需要认清：,这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？,我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？,这项活动花费了多少费用？,Page,19,结构性成本驱动因素,规模效益,学习曲线,技术条件,资金密集程度,产品线的复杂性,Page,20,运营性成本驱动因素,员工对持续改进工作的认同程度,质量意识和质量管理能力,新产品的市场开发周期,利用现有设备能力,工作流程是否合理、高效,企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本,Page,21,（三）成本标杆,对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。,许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。,Page,22,完整价值链,(VCA),简述：,公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。完整价值链分析就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值链分。,步骤：,(1),把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；,(2),确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因；,(3),分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；,(4),利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。,（四）完整价值链分析的步骤,Page,23,三、价值链分析的意义,行业分析,价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入行业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案,(,最佳价值链结构,),。,竞争优势,企业的任何一种价位活动都是经营差异性的一个潜在来源。企业通过进行与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。,关键控制点,在企业的价位活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。,Page,24,四、价值活动体系,波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础。,Page,25,战略定位与价值活动以西南航空公司为例,市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；,西南航空公司的战略活动：,中等城市间短途飞行,用较少的飞机实现频繁的飞行起降,不提供订座,不提供机上用餐,不提供航班间行李寄存核查,标准的,737,班机,不设高级服务仓,Page,26,西南航空公司活动体系,有限的,乘客服务,中等城市或,中等机场间,的短途飞行,低廉的票价,高水平的,飞机利用,精练高效的,地服及人员,频繁可靠,的起降,无餐饮,无订座,服务,无行李,运输,与其它航班,无联系,旅行代理,的有限使用,自动,检票机,15,分钟的,通道逗留,标准的,737,航班,雇员高额,补偿,高水平的,雇员股票,所有权,弹性的,工会契约,西南航空,低利航线,战略主题,活动,Page,27,活动的配合,定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；,西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强；,配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面,Page,28,配合的类型,每项活动或功能与总战略的简单一致性配合,第二种配合是在加强活动的联系时出现的；,第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波特所称的努力最优化（,optimization of effort,）,跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的形式；,更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或使顾客自助服务成为可能。,Page,29,配合与可持续性,大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的战略定位更具持续性,一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难从公司外部解开，因而也很难模仿；,公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高了运营的有效性，从而使模仿更加困难。,Page,30,五、虚拟价值链,虚拟价值链这一概念的出现与网络经济的发展有着直接的关系，当一些企业借助网络市场空间将产品更快、更好并以更低的成本推向市场时，这就对传统的运营方式提出了挑战。,人们进一步注意到，在实体价值链每步运行过程中更好地运用信息技术，可以改进产品的价值增殖过程。,Page,31,信息的五项价值增殖活动,从顾客角度看，信息可以直接为顾客带来价值,收集信息，,分析和整理信息，,针对顾客的需要选择信息，,为信息加上更醒目的标识（包装）或图象，,分发有价值的信息。,Page,32,利用信息技术的“价值机会矩阵”,包装信息,选择信息,分析信息,收集信息,价值活动,价值活动,价值活动,分发信息,Page,33,虚拟价值链的运作过程,虚拟价值链的运作过程是非线形的,-,它是由一组可能的输出和输入活动的矩阵所构成，并有着多种分销渠道。虚拟价值链的运作使公司能够通过对顾客的深入了解，全面地满足他们的需求，为他们创造出新的价值。,Page,34,利用信息创造价值的三个阶段,第一阶段“清晰性”，即企业利用信息获得一种更为有效地控制有形操作的能力；,第二阶段，“映射能力”，企业用虚拟活动代替有形活动，在三维市场创造平行的价值链；,第三阶段，企业利用信息建立新的顾客关系。,Page,35,六、价值链的改进,改进价值链的两种途径,提高活动的效率,重组价值链,Page,36,重组价值链的几种方式,工艺革新（取消内部的低效率环节）,重组下游（取消中间环节）,以完全不同的方式完成活动（人民捷运）,专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议设备）。,Page,37,PART 2,供应链管理与战略,真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。,-,供应链专家马丁,克里斯托弗,Page,38,在典型制造商的成本中，供应链所涉及的成本占,60%80%,，高效的供应链管理可以使总成本下降,10%,，相当于节省总销售额的,3%6%,，同时供应链管理明显提高了客户需求预测和管理水平。,企业实施供应链管理可以获得如下益处：,（,1,）供应链管理的实施使总成本下降了,10%,（,2,）供应链系统中企业的按时交货率提高了,15%,以上,（,3,）订货,-,生产的周期缩短了,25%35%,（,4,）供应链中企业的生产率提高了,10%,以上,（,5,）核心企业的资产增长率为,15%20%,供应链管理已经成为企业参与全球市场竞争的重要战略,Page,39,实例,假定有一位顾客走进沃尔玛商店购买洗涤剂。供应链始发于顾客及他（她）对洗涤剂的需求，供应链的下一步是该顾客所光顾的沃尔玛零售店，沃尔玛货架上的商品来自它的库存，库存商品可能由沃尔玛自营的成品仓库或分销商（第三方）提供，而成品仓库或分销商的商品则由制造商（如宝洁）提供。宝洁生产厂从各种供应商处获取原材料，而这些供应商的商品则由下游供应商提供。从而形成一条供应链。,Page,40,SCM-,供应链管理,Supply Chain Management,主要内容,供应链管理概述,供应链管理模式的产生及其基本思想,供应链管理的案例分析,一,二,三,Page,41,一、供应链管理概述,供应链（,Supply Chain,）的由来,供应链最早来源于彼得,.,德鲁克提出的,经济链,而后经由迈克尔,.,波特发展成为,价值链,最终日渐演变为,供应链,。,Page,42,供应链管理概述,早期的观点认为供应链是生产企业中的一个,内部过程,，注重企业自身资源的利用，并没有注意与之相关的企业；,之后有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示,与供应商之间的关系,，但也仅仅局限于企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链其他成员企业的联系，往往造成企业间目标冲突；,后来供应链的概念注意了,与其他企业的联系和供应链的外 部环境,，体现了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性。,当今供应链的概念更加注重,围绕核心企业的网链关系,。,Page,43,供应链（,Supply Chain,）的概念,生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户,活动的上游与下游企业所形成的网链结构。,中华人民共和国国家标准,物流术语,供应链是围绕,核心企业,，通过对,信息流、物流、资金,流,的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最,终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将,供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连,成的一个,整体的功能网链结构,。（马士华教授）,Page,44,SCM-,供应链管理,Supply Chain Managemen,t,的概念,供应链管理（,supply chain management),：,是用系统的,观点对供应链中的物流、信息流进行设计、规划和控制，对,成本流进行分解与控制，并使供应链中成员获得相应利益的,一种管理理念。这里的利益可以是利润，也可以是潜在利益。,供应链管理是在企业供应链管理、产品供应链管理和供,应链合作伙伴关系三种框架之上，同时对供应链的,物流、,信息流、成本流,进行系统的分析，以便提高供应链的整体运,作绩效,Page,45,供应链的结构模型,供应商,供应商的供应商,用户,用户的用户,零件供应商,制造商,分销,零售,物流,资金流,供,应,源,需,求,源,核心企业,信息流,Page,46,SCM-,供应链管理,典型供应链,Page,47,供应链管理涉及的五个主要领域,回流,需求（,demand,）,计划（,plan,）,物流（,logistics,）,供应（,sourcing,）,回流（,return,）,供应链管理目标：在提高用户服务水平和降低总交易成本之间寻求平衡。,Page,48,供应链管理的八大关键业务,客户关系管理,客户服务管理,需求管理,订单配送,制造流程管理,采购,产品开发与商品化,反向物流（回流）,Page,49,二、供应链管理模式的产生及其基本思想,21,世纪全球市场竞争的主要特点,1,、产品生命周期越来越短,缩短产品,研发周期,Page,50,供应链管理模式的产生及其基本思想,21,世纪全球市场竞争的主要特点,2,、产品品种数飞速膨胀,降低库存,水平,Page,51,供应链管理模式的产生及其基本思想,3,、对交货期的要求越来越高,4,、对产品和服务的期望越来越高,5,、信息技术飞速发展和信息资源利用要求的提高,6,、全球化市场的建立和无国界竞争的加剧,7,、全球性技术支持和售后服务,缩短,交货期,提供定制化,产品和服务,21,世纪全球市场竞争的主要特点,Page,52,新的竞争环境对企业管理模式的影响,传统管理模式,纵向一体化,管理模式,是一种系统化的指导和控制方法，它把企业中,的人、财、物和信息等资源，,高质量、低成本、快速而,及时,地转换为市场所需要的产品和服务。,企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，,传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商企,业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关,系，这就是,“纵向一体化”管理模式,。,Page,53,新的竞争环境对企业管理模式的影响,“大而全”、“小而全”的“,纵向一体化,”管理模式（,Vertical Integration,）,市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主；,生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线；,管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多；,管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主；,竞争模式：以规模求效益；,资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。,信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统；,企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系。,传统管理模式的主要特征,Page,54,新的竞争环境对企业管理模式的影响,最大限度地掌握市场份额,牢牢控制用于生产和经营的各种资源,“高度自制”的策略,囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动,分销、零售环节也纳入业务范围之内,“大而全”、“小而全”的“,纵向一体化,”管理模式,Page,55,新的竞争环境对企业管理模式的影响,1,、增加企业投资负担；,2,、承担丧失市场时机的风险；,3,、迫使企业从事不擅长的业务活动；,4,、在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；,5,、增大企业的行业风险。,横向一体化,传统管理模式的缺陷,利用企业外部资源快速响应市场需求,Page,56,供应链管理模式的产生与发展,“横向一体化”即利用企业外部资源快速响应市场需求，本,企业只抓自己具有核心竞争力的业务，而将非核心业务委,托或外包给合作伙伴企业。,“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、,零售商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出,一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业彼此连接起来，,便形成了供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协,调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。,横向一体化思想的兴起,Page,57,供应链管理模式的产生与发展,20,世纪,80,年代,20,世纪,80,年代,20,世纪,80,年代,20,世纪,90,年代,20,世纪,80,年代,2000,年以后,制造资源计划（,MRP,）,准时生产制（,JIT,）,精细生产和精细供应,供应链,供应链管理模式的产生过程,Page,58,供应链管理的作用,1,、,供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商,2,、,供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低,3,、供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等,Page,59,供应链管理思想产生的必然性,环境变化产生的巨大压力,1,、企业面临不一样的市场空间和形态；,2,、传统管理模式在生产和管理两方面都不能,适应新环境；,3,、纵向一体化管理模式不能适应新环境。,交易成本变动形成的无限动力,交易成本是指交易过程中的成本，包括“发现相,对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约,等的费用。利用外部资源将带来大量的交易成本。,Page,60,供应链管理与传统管理模式的区别,供应链管理把供应链中所有节点企业看作,一个整体；,供应链管理强调和依赖战略管理；,供应链管理的关键之处是采用集成的思想,和方法，而不是单个企业的各自为政或者,是简单的业务衔接；,供应链管理的本质是通过与合作企业建立,战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务。,Page,61,供应链管理的基本思想,“横向一体化”的管理思想；,非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，,并与业务伙伴结成战略联盟关系；,供应链企业间形成的是一种,合作性竞争,；,以顾客满意度作为目标的服务化管理；,供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和,组织流的集成；,借助信息技术实现目标管理；,更加关注物流企业的参与。,Page,62,供应链管理的效益,总供应链管理成本（占收入的百分比）降低,10%,以上；,中型企业的准时交货率提高,15%,；,订单满足提前期缩短,25%-35%,；,中型企业的生产率提高,10%,以上,绩优企业资产运营业绩提高,15%-20%,；,中型企业的库存降低,3%,，绩优企业的库存降低,15%,；,绩优企业在现金流周转周期比一般企业短,40-65,天。,Page,63,三、案例分析,联想控制供应链采购成本成本失败案例分析,Page,64,联想集团公司简介,从事开发、制造并销售最安全可靠,易用的技术产品及专业的服务,从1996年开始，联想电脑销量一直,位居中国国内市场首位,2012年全球企业第370强，全球个人,电脑市场的领导企业,联想集团,台式电脑,服务器,掌上电脑,主板,手机,打印机,笔记本电脑,平板电脑,收购IBMPC后，联想的供应链出现了问题,中国以外的联想客户下订单需要,8,天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要,1,小时。,并购前，联想产品的库存天数是,22.7,天，已经接近全球平均,PC,库存水平。并购后，供应链成本占联想总成本的,6,左右，而并购前联想只有,1,多一点。,Page,65,问题出现的原因,联想内部的一套“商机预测”机制对下,一个季度的预测失准，前后端相互责怪,上游厂商,Intel,和,AMD,打价格战导致整个产业出现振荡,零部件全球采购工作做的的确欠佳,联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化,Page,66,联想的“商机预测”,联想的“商机预测”机制,商机预测,1,当自己需要货的时候，,供应商并不是优先满足自己,2,招标需要一定的时间,是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制,Page,67,联想控制供应链采购成本方案分析,前端震荡,商机预测机制失灵,成本上升,内部管理提升,压缩外部采购成本,公开,招标,价格最低的 供应商,供应商市场预测紊乱,很难建立,合作伙伴,全盘市场计划被打乱,供应商,成本提高,成本,转移,供应商剔除联想,零部件采购不到位,Page,68,联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化,联想深入细分的产品线,产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享,零部件需求的,复杂化和紊乱,Page,69,联想的供应链直接反映联想体制的三个问题,核心层的知识结构、知识更新方式不够,1,对虚拟大企业的全流程管理,和知识管理不到位,2,传统低价格低成本成功模式与,建立共生共荣的敏捷供应链相脱节,3,Page,70,解决方法（一）,单击此处添加段落文字内容,单击此处添加段落文字内容,单击此处添加段落文字内容,单击此处添加段落文字内容,1,双击添加标题文字,双击添加标题文字,双击添加标题文字,2,3,双击添加,标题文字,可以保证所采购的原材料与外购件的质量，既减少采购的直接损失，又保证生产正常有序地进行。,降低了原材料与外购件的采购成本。,1,可以大幅度减少原材料与外购件的库存。,2,3,JIT,采购模式,它的核心思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量提供适当的物品。,采用JIT采购模式,Page,71,解决方法（二）,JIT,采购,与传统采购的比较,项 目,JIT,采购,传统采购,供应商选择,单源供应,长期合作关系,多源供应,短期合作关系,采购批量,小批量,送货频率高,大批量,送货频率低,供应商评价,合同履行能力、生产设计能力、物料配送能力、产品研发能力等，进行综合评价。,只评价合同履行能力,磋商重点,长期合作关系、质量和合理的价格,获取最低的价格,运 输,准时送货，采购者负责计划安排,较低的成本，供应商负责计划安排,包 装,特定要求,常规包装,检 验,开始时逐步减少，最终取消,收货、点数统计、质量鉴定,信息交换,快速、可靠,一般要求,Page,72,JIT,采购简介,JIT,采购又称为准时化采购，它是由准时化生产,(Just In Time),管理思想演变而来的。它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点,Page,73,对整合供应链的难度的比喻,给高速飞行的飞机加油，,给高速行驶的汽车换轮子,Page,74,PART 3,流程设计与战略,主要内容,:,Page,75,一、流程设计的概念,Page,76,1 . 流程的概念,流程,(,process),是指一系列的,连续的,有规律的行动,而这种行动,以确定的方式进行,并导致特定的结果的实现,.,Page,77,2.,管理流程,一个企业,将自己的管理工作,分解为若干个连续的有规律的环节,并交给各个职能部门(或各个岗位)按照确定的方式去完成.,Page,78,流程设计的作用,建立正常的工作秩序；,促进管理人员素质提高；,规范决策程序，避免太多失误；,加快管理计算机化进程；,Page,79,流程设计的特点,系统化、规范化、条理化；,以现行程序为依据和出发点；,必须与考核奖惩措施相联系；,不同于生产过程，不宜将每一个环节规定得过死、过细,Page,80,流程设计的形式,箭头图；,矩阵框图；,程序图；,Page,81,业务流程内容的构成,程序；,部门或岗位；,信息；,文字说明,Page,82,3.,流程设计的层次,管理流程可以分为几个层次，上一个层次流程一部分，可以分解为下一个层次的流程。,一个企业的最高层的管理流程由以下三个方面组成：,1）战略流程：,2）经营流程：,3）保障流程：,Page,83,业务流程再造,通过对企业旧有的管理流程不断的进行理顺,改造,更新,来提高企业的管理效率和经济效益.,Page,84,实例,1,：,Page,85,实例,2,：,Page,86,5 . 管理流程设计的意义,(1) 通过管理流程设计将企业各部门的工作有机的联系在一起,(2) 使企业中的管理责任和管理权限更加明确,更加清晰化,(3) 通过管理流程设计来提高企业的管理效率和经济效益,(4) 不断的更新管理流程设计(也就是业务流程再造),是西方更新管理观念的新阶段,Page,87,程序,Page,88,二、管理流程设计的步骤,Page,89,1. 初步确定流程,理顺工作过程,并找出过程中的各个环节,以及它们之间的相互关系.,Page,90,2 . 界定流程范围和参与的部门,界定流程范围,确定参与该工作过程的各个部门(或各个岗位),以及它们的职能及作用,Page,91,3 .进行管理流程设计图的绘制,理解和分析流程,利用报事贴, 在纸上或白板上进行管理流程设计图的绘制,同时大家认真研究理解和分析流程的正确性。,Page,92,4 . 精调流程,通过讨论对流程进行精细调整，对不适当之处进行调整和修改。,Page,93,5. 标杆瞄准，对比研究,找出做的比较好的单位作为“,标杆”,并和其进行对比研究.找出自己的不足之处，并加以改进,Page,94,6. 流程试行 收集信息,已作好的流程开始在工作中试行，注意收集在执行中反馈的信息,.,Page,95,7. 对反馈的信息进行分析研究,已作好的流程在工作中试行半年左右，就能反映出很多问题，我们要对收集到的反馈信息进行认真地分析研究,。,Page,96,8. 实施流程改进,在对,收集到的反馈信息进行认真地分析研究后，要对现有的流程图进行改进，并重新绘制。,Page,97,9. 最终确定流程,对经过实践考验的流程图进行最终确定，由公司领导正式发布，并将公司所有的流程图汇集成册,。,Page,98,三,、流程设计图的绘制,Page,99,业务流程流程图的结构,部门（岗位）,部门/岗位1 部门/岗位2 部门/岗位3 。 要求或说明,时间顺序,Page,100,1 . 流程设计的标准符号,美国国家标准学会（,ANSI）,规定的管理流程设计的标准符号：,（1） 流程的开始或结束,（2） 任务或工作,（3） 要决策的事项,（4） 流程线,Page,101,业务流程图常用符号,业务处理项目 信息来源,信息储存与输出 判断、审批、核查,工作开始或结束 停顿,单向,工作流向 两项工作连接,双向 跨越（两项工作不连接）,工作流向,Page,102,2. 流程设计图的双向坐标,1）图的纵向为分项工作任务。,2）图的横向为承担任务的部门和岗位。,Page,103,3. 利用报事贴绘制流程草图的方法,在预先准备的白板上，以报事贴代表任务，来绘制流程草图，这样便于修改和大家讨论。,Page,104,CSP-MES,订单管理的业务流程图,Page,105,业务流程的制订步骤,确定管理业务活动,运用图解法如实记录,对其进行分析研究,正式编制业务流程,运转反馈校正,Page,106,业务流程图的绘制程序,选择绘图对象,调查研究 确定步骤,加入信息的输入输出,明确负责的部门岗位,审核修正草图,附上要求和说明,Page,107,业务流程要求,项目衔接,岗位衔接,时间衔接,实物衔接,信息衔接,Page,108,业务流程改进的,ECRSAI,原则,取消 (,Eliminate),合并 (,Combine),调序 (,Rearrange),简化 (,Simplify),自动化 (,Automate),一体化 (,Integrate),Page,109,三、编制管理流程图中应注意的事项,1.,业务流程改进对象,:,目的 (,Why),内容 (,What),时间 (,When),地点 (,Where),人员 (,Who),方法 (,How),Page,110,对管理流程的充分消化和理解：,1）任务分解不遗漏，不重复。,2）任务完成程序顺畅，精练，不繁琐。,职能权限的划分,对参与本流程图中的各管理部门，各岗位的职能，权限要划分的很清楚。因此管理流程设计工作应在各管理部门职能设计和岗位描述工作进行之后再开始为好。,要考虑各项工作的时间要求,为了提高管理流程设计的质量，在制定管理流程设计图时最好将各项工作的时间要求考虑进去，并标志在流程图中。,通过高科技手段来提高流程的工效,在制定管理流程设计图时，各个工作环节中要充分考虑电子计算机和其他高科技手段的参与工作，这样可以减少流程中的任务数量和环节数量，提高流程的整体工作效率。,Page,115,