人力资源战略与规划课件2

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人力资源规划概述,“世界上最没有效率的工作就是以最高的效率做那些没有用的事情。”,德鲁克,“,不能只顾具体运营,”,。“再好的战术，都无法代替正确的战略。”,波特,良好的战术永远代替不了正确的战略，卓越的执行能力永远代替不了制定战略的工作。,但战略永远只是取得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。,再正确的战略，如果让执行力平庸的人来实施，结果也一定是平庸的或糟糕的。,3,没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。,彼德,.,德鲁克,4,子曰：人无远虑，必有近忧,方向比努力更重要,只有伟大的精神却没有伟大的方向,没有遵从规律和历史的选择，即使历尽艰辛，得到的也只能是死亡。,5,玩什么游戏,?,如何玩？,要玩出,什么结果,?,使命与目标,业务范围,竞争战略,这三个问题必须作为一个整体而不是各自独立去回答,1.1,企业战略规划的内容,6,战略目标,愿景,（,方向,）,5,年目标规划,年度计划,我们往哪去,?,我们如何去,?,时间与步骤,?,企业经营战略一般分为三个层次：,公司总体战略,事业（竞争）战略,人力资源战略,市场营销战略,生产战略,财务战略,研究与发展,职能,战略,企业战略规划的层次体系,使命,目标,战略,政策,程序,规划：最简单形式的计划,方案：一种综合性的计划,预算：数字化的计划,抽象,具体,9,关于企业人力资源开发与管理的长期的、全局性谋划,人力资源战略与企业经营战略的关系,A,从属于经营战略,B,为经营战略服务,C,对经营战略有巨大作用,企业,经营,战略,人力,资源,战略,1,.,2,人力资源战略与企业战略关系,11,人力资源在企业中的角色定位,战略伙伴,参与战略规划的制定,辅助战略的执行,组织诊断,制定人力资源长期规划,员工激励者（领导）,考虑日常工作中员工的问题和需求,与员工更多的沟通,发掘员工的潜力,培养员工的忠诚度,人事管理专家,开发人力资源管理流程、系统,提供良好、节约的行政人事服务,贯彻有效的人事管理制度，,降低人力资源运行成本,变革推动者,帮助组织的变革：确定问题、,建立信任、制定行动计划、解释政策,制造氛围和舆论,企业文化的提炼。,现在（操作）,人,（感受、要求）,未来,（战略）,程序,（系统、制度）,12,企业战略分三个层次：公司战略、经营单位战略和职能战略,图,3,-2 企业战略规划与人力资源规划的关系,公司战略,发展型战略,内部成长,外部成长,稳定型战略,维持现状,略有增长,紧缩型战略,组织压缩,精简业务,人力资源规划问题,招聘、雇佣和培训新员工,为现有员工的晋升和发展提供机会,提出企业快速增长时期的绩效标准,确定关键员工,制定行之有效的留住人才政策,解雇、中止合同,员工提前退休,提出妥善处理劳资关系的相关办法,企业战略分三个层次：公司战略、经营单位战略和职能战略,图,3,-,1,经营单位战略与人力资源规划的关系,经营单位战略,成本领先战略,效率,稳定性,成本控制,差异化战略,增长,创新,差异化,集中化战略,细分市场,满足特定群体的需求,人力资源规划问题,实行以内部晋升为主的体制,培训现有员工技能,为生产和控制进行员工及工作专业化,加大外部招聘比重,为获得竞争优势而雇佣和培训员工,拥有权责宽广的、柔性的工作与员工,组织要为创新提供更多的激励,雇佣符合目标市场对象的人,培训员工，提高员工对顾客需求的理解,预则立，不预则废。,事先的谋划，是以往经验的总结，再结合新的情况，加以通盘的考虑，需要多方面的真实信息。,只有长期准备，才会具备这样的条件，才会胸有成竹。,15,哈罗德,孔茨：,“规划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”,现在,未来,规 划,静态（盘点）,动态（预测）,标准,预算,控制,16,人力资源规划的必要性,企业面临的外部环境处于不断变化的状态之中，这给企业的决策带来了很大的不确定性。,企业内部的人力资源也处于不断的变化之中，例如：退休、辞职、解雇等原因会导致人员数量的减少，以致企业中经常会出现职位空缺的现象。,企业现有的人力资源结构可能存在不合理性。人力资源结构包括年龄结构、素质结构、知识结构等。,人力资源管理活动是多方面的，包括招聘、培训、绩效考核、激励等等。,2.1 人力资源规划概述,人力资源规划概述,人力资源规划的定义,人力资源规划与企业规划的关系,1）人力资源规划是企业整体规划的组成部分,企 业 整 体 规 划,人力规划,营销规划,生产规划,财务规划,技术规划,资源规划,图,3,-,2,企业整体规划的支撑体系,2.1 人力资源规划概述,2.2,人力资源规划的内容,狭义的人力资源规划,人员配备计划,人员补充计划,人员晋升计划,广义的人力资源规划,人员培训开发计划,员工薪酬激励计划,员工绩效管理计划,其他计划,19,2.2,人力资源规划的内容模型,企业目标,工作分析,业绩评估,人力资源规划,员工招聘,测试与选拔,培训与开发,职业计划,报酬系统,员工问题,及其处理,20,人力资源规划的基本问题,企业现状如何？,企业目标是什么？,如何协助实现企业目标？,自我审视当下现状,要点整理,21,人力资源规划是指为确保企业在适当的时候、为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成工作任务，以实现包括个人利益在内的该组织总体目标而拟定的一套措施。,将组织对雇员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于公司运作的现状与未来预测，供给则涉及到内部与外部的有效人力资源数量。,宗旨,人力资源规划的含义,帮助企业适应内外环境的变化,为人员的最优使用和人员的开发提供良好的基础,是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带,企业整体规划,人力资源规划,人力资源管理,2.3,人力资源规划的意义,人力,资,源,规划,的目的,适时,实,地,提供,实质,、,实,用人才,实,量,使人力资源运用达到最佳经济效果,24,、人力资源规划的,作用,满足企业总体战略发展的要求,；,促进企业人力资源管理的开展,；,协调人力资源管理的各项计划,；,提高企业人力资源的利用效率,；,使组织和个人的发展目标相一致,。,起点和依据,防止流失、浪费,/,重置成本,双赢,25,影响人力资源规划的因素,企业内部的影响因素,经营目标的变化,组织形式的变化,企业高层管理人员的变化,企业外部的影响因素,劳动力市场的变化,行业发展状况的变化,政府政策的变化,2.4,人力资源规划的影响因素,宏观经济剧变。,企业管理层更变。,政府的政策法规。,技术创新换代。,企业的经营状况。,企业的人力资源部门人员的素质。,2.5人力资源业务规划的内容,规划名称,目标,政策,预算,人员补充计划,类型、数量、层次对人员素质结构的改善,人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇,招聘选拔费用,人员配置计划,部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换,任职条件、职位轮换的范围和时间,按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算,人员接替和,提升计划,后备人员数量保持、人员结构的改善,选拔标准、提升比例、未来提升人员的安置,职位变动引起的工资变动,人力资源业务规划的内容（续表）,培训与开发,计划,培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率,培训计划的安排、培训时间和效果的保证,培训开发的总成本,工资激励计划,劳动供给增加、士气提高、绩效改善,工资政策、激励政策、激励方式,增加工资奖金的数额,员工关系计划,提高工作效率、员工关系改善、离职率降低,民主管理、加强沟通,法律诉讼费用,退休解聘计划,劳动力成本降低、生产率提高,退休政策及解聘程序,安置费用,人力资源规划的分类,按照规划的独立性划分,独立性的人力资源规划,附属性的人力资源规划,按照规划的范围大小划分,整体的人力资源规划,部门的人力资源规划,按照规划的时间长短划分,短期的人力资源规划,中期的人力资源规划,长期的人力资源规划,经营战略,经营环境,人力资源现状,目标任务、产品组合、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术,经济、法律、人口、交通、文化、教育、劳动力市场、择业期望,员工数量、素质结构、使用状况、员工潜力、流动比率,人力资源需求预测,人力资源供给预测,数量、质量、层次,内部供给、,外部供给,人力资源规划的制定,总体规划、业务计划,人力资源规划的执行,实施、审查与评价、,反馈,人力资源规划程序图,人力资源规划的制定时间,战略人力资源规划,：不固定，一般在确定了企业的战略目标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。一般制定后三年修改一次。,年度人力资源计划,：年年制定。一般在当年的十月份完成制定任务，,还有两个月可做沟通，以利于该人力资源计划的实施。,32,短中长期的人力资源规划,短期,中期,长期,战略规划,预 算,工作计划,事业计划,预测员工,人,数,预 测,环境勘查,人力资源规划,33,分析组织目标与战略,分析目前人力需求,预测将来人力需求,经营目标、工作内容、工作量的变化,组织构架、出缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数,出缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数、优先次序,34,人力资源规划的程序,外部环境信息,经营环境的信息,直接影响人力资源供给的信息,准备阶段需要收集的信息,现有的人力资源信息,员工的基本信息,工作经历,受教育程度,工作经历,工作业绩记录,工作能力,态度记录,等等,内部环境信息,组织环境的信息,管理环境的信息,第三节 人力资源供给需求预测,规划流程,1,人力资源供需分析,2,需求分析,供给分析,供需平衡,要点,方法,36,人力资源需求预测,企业规模的变化,企业内部因素经营方向的变化,技术与管理的变化,人员流动比率,企业外部因素,影响人力资源需求的外部因素主要包括经济、政治、法律、技术和竞争者等。外部因素的影响多是间接影响，通过内部因素而起作用。,3.1,人力资源需求预测,3.1,人力资源需求预测,规划流程,1,人力资源供需分析,2,需求分析,供给分析,供需平衡,步骤,方法,38,人力资源需求预测主要有以下一些方式：,1,、总体需求结构分析预测法,NHR=P+C-T,NHR,：未来一段时间内需要的人力资源；,P,：现有的人力资源；,C,：未来一段时间内需要增减的人力资源；,T,：由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。,由于业务发展，,C,就是正的；如果由于业务萎缩，,C,可能是负的,3.1,人力资源需求预测,例如：某公司目前员工是,200,人，在三年后由于业务发展需要增加,100,人，但由于技术提高后可以节省,25,人。,根据公式：,P=200,；,C=100,；,T=25,NHR=200+100-25=275,人。,2.1,人力资源需求预测,40,Delphi,法的主要步骤,提出要求，明确预测目标,提出预测问题,修改预测,再次（最后）进行预测，请专家们提出最后的意见及根据,德尔菲法（,1）,德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也叫专家预测法。,德尔菲法的特点：,吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；,采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；,采取多轮预测的方式，准确性较高。,在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。,德尔菲法（,2）,采用德尔菲法的步骤：,整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。,将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。,由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。,再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。,经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。,Delphi,法实施注意事项：,被调查专家要有一定的数量，一般不少于,30,人，且返回率不低于,60%,，否则缺乏广泛性和 权威性,给专家提供充分的信息使其能做出判断,提高问题的质量,在进行之前，首先应取得参加者的支持，确保他,们能认真地进行每一次的预测工作，以提高预测,的有效性,只要求专家们作粗略的数字估计，不要求精确,Delphi,法调查表,预测项目：,公司A类职位与B类职位的合理比例,上次（第X次）的调查结果为：,1. X,职位不需设置。因为,.,2.,1:0.5,因为,.,3.,1:1,因为,.,4.,1:1.5,因为,.,5.,1:3,因为,.,中间值,1:1,四分位点,:1:0.51:1.5,极端值,1:3,回答,x,职位不需要的占,5%,。,您的新预测：,请说明理由：,趋势预测法（,1）,趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。,这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。,趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。,例,1,：已知某企业,过去12年的人力资源数量，如表2-1所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？,年度,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,人数,510,480,490,540,570,600,640,720,770,820,840,930,表2-1 某企业过去12年的人力资源数量,根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。,由散点图可知，应建立直线趋势方程：,Y,=,a,+,bX,其中：,Y,人数,X,年度,利用最小二乘法，可以得出,a、b,的计算公式：,带入数据可得：,a,= 390.7，,b,= 41.3,Y,= 390.7 + 41.3,X,所以，未来第三年的人力资源需求量为：,Y,= 390.3 + 41.315 = 1010(,人),回归预测法,回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。,由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。,使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。,实践中通常采用线性回归来进行预测。,例2：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表2-2所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至450个，则那时将需要多少名护士？,表2-2 某医院病床数和所需护士数的历史纪录,床位数,200,300,400,500,600,650,护士人数,250,270,450,490,640,670,根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图,由散点图可知，应建立直线趋势方程：,Y,=,a,+,bX,其中：,Y,护士数，,X,床位数,利用最小二乘法，可以得出,a、b,的计算公式,带入数据可得：,a,= 20，,b,= 1，,则,Y,= 20 +,X,所以，如果床位增加到700张，则需要的护士数为,Y,= 20 + 700 = 720（,人）,比率预测法,这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。,进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即,所需的人力资源,=未来的业务量/人均的生产效率,例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担40名学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达到4 000人，就需要,？名老师。,100,无论采用何种预测手段，管理人员的判断都是非常重要的。,无论是历史趋势、各种比率，还是要素关系，都不可能一成不变地延续到将来，因而管理人员就需要以自己认为在未来可能会发生变化的那些因素为依据，对预测结果进行修正。,注意：,位于西海岸的一家大型制造公司下属的一个新工厂正准备开工，分析家们曾认定其新产品的需求是长期的、大量的。资金已到位，设备也已就绪，可是两年过去了，工厂还没开工。,其管理者们犯了一个关键性的错误：他们研究了人力资源需求，但是没有研究,人力资源供给,。在当地劳动力市场上没有开办新工厂所需的足够的合格工人。工人们在开始新工作之前不得不接受全面的培训。,案例,1,确定企业现有员工是否具有必要的能力承担工作以及未来所需员工来自何处的过程称为供给预测。它可以帮助人力资源经理确定所需员工是从公司内部、还是从外部，或者同时从两方面获得。,首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。,3.2,人力资源供给预测,人力资源供需分析,规划流程,1,人力资源供需分析,2,需求分析,供给分析,供需平衡,步骤,方法,内部,人力资源盘点,外部,供给预测,员工调整变量,全国性因素,地域性因素,人事调整情况,人力供给的预测程序,1,分析目前人力素质,2,判断,目前人力动向,了解将来,人力需求,预测将来,人力供给,智识,/,技能,绩效,/,生产力,劳动成本,(,即人力资源盘点,),耗损率,发,展性,可动性,能供给人力之素质,能供给人力之数量,能供给人力之时间,影响人力资源内部供给的因素,企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡）,内部流动（晋升、降职、平调）,跳槽（停薪留职、合同到期解聘）,对总体经济状况和未来可能出现的失业率进行预测，是外部候选人供给预测的第一步。通常，失业率越低，劳动力供给就越少，人员招募的困难就越大。,1,、总体经济预测,影响人力资源外部供给的因素,2,、劳动力市场对预测的影响：,劳动力供应的数量；,劳动力供应的质量；,劳动力对职业的选择；,当地经济发展的现状与前景；,雇主提供的工作岗位数量与层次；,雇主提供的工作地点、工资、福利等。,影响人力资源外部供给的因素,3,、人口发展趋势,中国的人口发展有以下趋势：,（,1,）人口绝对数增加较快；,（,2,）老年人口的比例增加；,（,3,）男性人口的比例增加；,（,4,）沿海地区人口的比例增加；,（,5,）城市人口的比例增加。,4,、科学技术的发展,5,、政府的政策法规,6,、工会,影响人力资源外部供给的因素,人力资源供需分析,需求分析,供给分析,供需平衡,步骤,方法,技能清单,替换单法,技能清单举例,姓 名：,职位,部 门：,出生年月：,婚姻状况：,到职日期：,教育,背景,类别,学校,毕业日期,主修科目,大学,硕士,博士,技能,技能种类,所获证书,训练,背景,训练主题,训练机构,训练时间,个人,意向,你是否愿意承担其他类型的工作？,是,否,你是否愿意调换到其他部门工作,?,是,否,你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？,是,否,如有可能，你愿承担哪种工作？,你认为目前最需要的培训是什么？,改善目前的技能和绩效：,晋升所需要的经验和能力：,你认为自己现在可以接受哪种工作指派？,规划流程,1,人力资源供需分析,2,人力资源会计,3,需求分析,供给分析,供需平衡,步骤,方法,技能清单,替换单法,A,1,甲,A,1,乙,B,2,丙,C,3,B,1,戊,B,2,己,丁,A,：可以晋升,B,：需要培养,C,：不适合该岗位,1,、优,2,、良,3,、一般,4,、较差,替换单法,类似于,“,管理人员接续计划,”,人力资源“水池”模型,人力资源“水池”模型是在预测企业,内部人员流动,的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。,例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用,首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况,未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量,流出人员的数量,对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。,在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。,某一层次职位的内部人力资源供给图,流入,9人,现有员工,30人,流出,15人,未来的内部供给量为,24人,人力资源“水池”模型示例,调入,6人,现有人员,30人,调出和离职,10人,未来的供给,28人,调入,10人,现有人员,40人,调出和离职,5人,未来的供给,47人,调入,6人,现有人员,50人,调出和离职,12人,未来的供给,40人,晋升,8人,降职,4人,晋升,5人,降职,3人,内部,供给,总量,为,115,人,该模型最早在荷兰军队里使用，后扩展应用于企业中，它用定量方法预测具有相等间隔时间时刻点上各类人员的人数，其基本思想是找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人员状况。,马尔可夫转移矩阵模型,马尔科夫模型模型应用举例（,1）,假设某企业现有四类职位，从高到低依次为,A、B、C、D，各职位的分步情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。,职位,A,B,C,D,人数,40,80,100,150,确定人员转换率,A,B,C,D,离职率合计,A,0.9,0.1,B,0.1,0.7,0.2,C,0.1,0.75,0.05,0.1,D,0.2,0.6,0.2,马尔科夫模型模型应用举例（,2）,结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布情况和预测人员供给,初期人数,A,B,C,D,离职率合计,A,40,36,4,B,80,8,56,16,C,100,10,75,5,10,D,150,30,90,30,预测的供给,44,66,105,95,60,供给,需求,供需平衡,3.3,人力资源供需平衡,3.3,人力资源供需平衡,人力资源供需分析,需求分析,供给分析,供需平衡,初创扩张,需求旺盛,供给分析,稳定发展,供需稳定,需求分析,转型再造,结构调整,随企业转型进行结构性调整,73,人力资源供需分析,需求分析,供给分析,供需平衡,扩大业务量,提前退休,冻结招聘,降薪,裁员,富足,外部招聘,内部招聘,内部晋升,技能培训,工作外包,奖励加班,匮乏,3.3,人力资源供需平衡,工作分享,缩短工时,技术创新,供给大于需求,应对措施：,企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。,永久性的裁员或是辞退员工。,鼓励员工提前退休。,冻结招聘。,缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资 。,对富余员工进行培训。,供给小于需求,应对措施：,从外部雇用人员，包括返聘退休人员。,提高现有员工的工作效率。,延长工作时间，让员工加班加点。,降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。,将企业的某些业务外包。,供给和需求总量平衡，结构不匹配,应对措施：,进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。,对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。,进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。,供需平衡方法的比较,方法,速度,员工受伤害的程度,供给,大于,需求,裁员,快,高,减薪,快,高,降级,快,高,工作分享和工作轮换,快,中等,退休,慢,低,自然减员,慢,低,再培训,慢,低,供需平衡方法的比较,方法,速度,可以撤回的程度,供给,小于,需求,加班,快,高,临时雇用,快,高,外包,快,高,培训后换岗,慢,高,减少流动数量,慢,中等,外部雇用新人,慢,低,技术创新,慢,低,人力资源规划步骤,企业总体发展战略,企业现有人力资源状况,人力资源规划执行监控,制定人力资源规划,人力资源供给与需求预测,企业外部环境,人力资源规划评估调整系统,3.4,人力资源规划的制定,典型的人力资源计划至少应该包括以下几方面：,1,、计划的时间段（计划的起始时间）,2,、计划达到的目标（企业目标、具体、简明扼要）,3,、目前情景分析,4,、未来情景分析,5,、具体内容,6,、计划制定者（个人或群体）,7,、计划制定时间（计划正式确定的日期）,具体内容、执行时间、负责人、,检查人、检查日期、预算,3.4,人力资源规划的制定,规划的时间段,确定规划期的长短，并具体写明开始时间和结束时间。根据规划期的长短不同，人力资源规划可以分为战略性的长期规划（五年或五年以上）和作业性的短期计划（一年或一年以内）。,不确定性与规划期长度的关系,短期计划：不确定/不稳定,长期规划：确定/稳定,很多新竞争者,社会经济条件迅速变化,不稳定的产品/服务需求,变动的政治和法律环境,企业规模比较小,管理水平落后（危机管理）,强大的竞争地位,社会、政治和技术渐进变化,稳定的产品/服务需求,强大的管理信息系统,管理水平先进,人力资源规划的内容,计划类别,目标,政策,预算,总体计划,总目标（绩效、人员总量和素质、员工满意度）,基本政策（扩大、收缩、保持稳定）,总预算：,xxx,万元,人员配备计划,部门编制、人员结构优化、绩效改善,人员配备政策、任职条件,人员总体规模变化而引起的费用变化,人员补充计划,人员类型、数量、层次对人力资源结构和绩效的改善,人员素质标准、人员来源范围、起点待遇,招聘、选拔费用,人员使用计划,后备人员数量保持、适人适位、职务轮换幅度、改善人员结构、提高绩效目标,人员晋升政策、晋升时间、职位轮换范围和时间、未提升人员的安置,职位变化引起的工资、福利等支出的变化,人员培训计划,人员素质及绩效的改善、培训类型与数量、提供新人员、转变员工劳动态度,培训时间的保证、培训效果的保证,教育培训总投入支出、脱产培训损失,绩效考评计划,增加员工参与、增进绩效、增强组织凝聚力、改善企业文化,绩效考评标准和方法、沟通机制,绩效考评引起的支出变化,薪酬激励计划,人才流失减少、士气提高、绩效改进,薪酬政策、激励政策、激励重点,增加的薪酬额预算,劳动关系计划,减少投诉和不满、降低非期望离职率、改进干群关系,参加管理、加强沟通,法律诉讼费和可能的赔偿费,退休解聘计划,劳动成本降低、劳动生产率提高,退休政策、解聘程序,人员安置费和重置费,人力资源规划范本,ABC,公司人力资源规划,1,、计划的时间段,2,、计划达到的目标,3,、目前情景分析,4,、未来情景预测,5,、具体内容 执行时间 负责人 检查人 检查日期 预算,（,1,）,（,2,）,（,3,）,（,4,）,（,5,）,（,6,）,6,、计划制定者,7,、计划制定时间,84,本章小结,什么是人力资源规划？,制定人力资源规划的必要性和意义是什么？,影响人力资源规划的因素有哪些？,制定人力资源规划的程序是什么？,预测人力资源供给和需求的方法有哪些？,平衡人力资源供求的政策和措施是什么？,