客户关系管理导论2

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,客户关系管理,付晓蓉,西南财经大学工商管理学院,怎样才能处理好客户关系？,在德国，我家附近有一个邮局。总局三番五次想关闭这个邮局，每次都有人写了抗议信贴在门口，让大家签名。签来签去，这个邮局就保留下来了。邮局的工作人员因此非常感谢周围的群众，所以跟群众心连着心。这心连起来以后带来一个问题，每次我去寄快件的时候，就像要到领导那里去批钱，要经过层层审核。能不多花钱的地方，他们坚决不让多花。,国内一家推广阅读的组织让我快件寄一本,小王子,原版书过去。为了节约寄费，我买了本平装的法文原版书去邮局，把书和填好的快件单递给柜台的女孩子。她一看脸色就变了，这本书也就五六欧元吧，可寄费将是它的十倍！她在电脑上打了一阵，义不容辞地说，这样吧，您把它当航空信件寄，挂号。保证不会丢，比快件晚几天到，便宜很多呢。,我只得如实向她汇报，这本书是寄去让人家当样本的，急等着用。她说，那就更简单了，这么薄一本书，您去把它扫描一下，网上传过去，不花钱，还快。我笑着向她道谢，心里恨不得哭出来。想花钱人家不批准，这领导原则性也太强了。,当上帝遭遇领导,第二天抽空又去了邮局。心里想好，如果再碰上女领导，就跟她说我的扫描仪坏了。这次轮到的是一个头发花白的男人。他看我把书寄快件，一脸的不乐意，说太贵了,又来一个领导。,我把填好的快件单递过去，一脸讨好地说，是啊， 人家急着要，没办法。,领导心怀不满地把我的单子看来看去，终于挑出了毛病。他说，快件只能寄文件，他指着我写的英文,book,，你这是书，只能寄印刷品。我说，写在纸上的都可以叫文件，所以,book,也是文件。我们两人隔着柜台切磋了一番英文，没有决出胜负。我一口气没咽下去，抱着书回家了。回去收到邮件，人家问书寄出了没。我想我在德国混了这么些年，这件小事还搞不定，也太丢份了。第三天又抽空去邮局，一脸正气凛然，他们是领导，我还是上帝呢，位置不能颠倒了！,这回又落到男领导手上。我一往无前地说，我今天就是要把书当成文件寄！他被我镇住了，犹豫一下把接过去，翻到中间打开，然后把书脊用力压一压，把书压得扁扁大大的，满意地说，您看，这就不是书了，是文件了。他找出快件信封，把压扁的书装进去，装到一半，突然又问，,小王子,这样的书全世界都能买到，您为什么要入中国寄呢？,我胡诌说，这是个教授，专门研究,小王子,，人家收集各种版本，明白了吧？,领导恍然大悟，那您为什么寄快件呢，又不在乎这一天？我一看又要绕回到开头去了，急了，说，是人家教授出钱，明白吗？,哦，人家出钱啊。他很欣慰，终于把书装进了信封。,请思考,这个邮局的客户满意吗？,请问这个邮局的服务有什么问题？,企业在处理客户关系时应该思考什么问题？,企业运营过程中必须思考：,企业的市场定位是什么？,企业的客户有何特征？,企业的客户服务的关键是什么？,企业为什么需要客户关系管理（,CRM,）？,企业现有客户满意状态如何？,你的满意客户是否忠诚？,课程内容安排,专题,1,：客户关系管理导论,专题,2,：客户关系管理战略,专题,3,：客户关系管理的过程,专题,4,：客户忠诚管理,专题,1,：客户关系管理导论,客户关系管理的产生与发展,客户关系管理的内涵与本质,客户关系理论基础,客户关系管理现状,一、客户关系管理的产生,企业管理职能的要求,市场环境的变化,客户价值,公司的首要任务就是“创造顾客”,市场营销是如此基本，以至不能把它看成是一个单独的功能。从它的最终结果来看，也就是从顾客的观点来看，市场营销是整个企业的活动。企业的成功并非取决于生产，而是取决于顾客。,彼得,德鲁克,1,、企业管理职能的要求,产量中心,理论,销售中心,理论,利润中心,理论,客户中心,理论,客户关系,管理,企业经营模式的变革,旧模式,新模式,旧模式,新模式,选择决策,兼而得之,效率,效果,/,寻求机会,命令与控制,教练与团队,财务指标驱动,价值驱动,为他人制造产品,与客户共同创造价值,卓越的职能,独特的竞争能力,满足需求,超越期望水平,降低成本,增强能力,短暂的流行项目,可持续的项目,官僚机构,充分发挥想像力,满足,/,被动反应,强求,/,主动行动,竞争优势的保护,竞争优势的更新,生意越来越难,生产过剩,产品同质化,客户容易流失,客户需求差异,客户,日益成熟,竞争,日趋激烈,2,、直接面对的市场环境,企业面临竞争的新趁势,竞争对手已经远不像过去那样固定而明确，原来毫不相关的企业同样可能变为现实的竞争对手。,基于技术与产业交融实现经营领域的扩张，已经成为赢利有利竞争地位的重要途径。,价值创造的传统判定标准及其分析工具，已不再适合这种崭新的产业环境。,吸引事先预定的客户群体,与单个客户进行交易,与单个客户建立起长期而密切的联系,客户是价值的共同创造者和能力的共同开发者,时间,20,世纪,70,年代和,80,年代早期,20,世纪,80,年代和,90,年代早期,20,世纪,90,年代,21,世纪,经营交换与客户角色的本质,把客户视作被动的购买者，认为其拥有预定的消费角色,客户是企业关键网络的一个组成部分，他们共同创造价值，既是合作者，共同开发者，又是竞争者,管理者的心智模式,客户是一个平均统计量，客户群体由企业事先预定,客户是交易中的一个统计量,客户是一个个体，需要培育信任和形成密切关系,客户不仅是一个个体，而且还是社会与文化构架的一个组成部分,公司与客户的互动及产品与服务的开发,传统的市场调研，产品与服务的开发不需要太多的反馈,从销售转向借助于服务台、呼叫中心和客户服务计划等途径来帮助客户；在识别客户问题的基础上，根据反馈信息重新设计产品和服务,认真观察企业的客户，并与主要客户共同寻找问题的解决方案，然后根据对客户的深入理解来重新构造产品和服务,客户是个性化经验的共同开发者，企业和主要客户在培训、预期形成、促使市场接受特定产品和服务方面应该密切配合,沟通的方式与目标,获得客户或进行客户定位的工具，是单向的,数据库营销、双向沟通与接触,关系营销、双向沟通与接触,积极与客户进行对话，以共同影响预期的形成和促使共鸣的产生，多层面的沟通与接触,3,、客户价值,价值资产,品牌资产,关系资产,价值资产,品牌资产,关系资产,有形资产,无形资产,案例：星巴克成功的秘密,1986,年霍华德,舒尔茨购买并改造星巴克。,15,年后，星巴克已经成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。目前，该公司已从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球四大洲拥有,5000,多家零售店的大型企业。星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。在过去的,20,年中，星巴克在广告上的支出大约为,2000,万美元，平均每年,100,万美元。,2006,年星巴克以,30.9,亿美元的品牌价值排行第,91,位。星巴克崇尚的客户价值：,高品质的咖啡豆,（无论是原料咖啡豆的采购、烘焙、酿制还是新鲜度方面，星巴克遵循的都是本行业中最高的标准，以保证顾客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是“最完美的”。）,咖啡文化，第三空间时尚体验,（与客户的关系），,小资身份定位,（品牌利益和形象）。,星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受,24,小时培训,客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生需能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。当星巴克准备把新品发展成为一种品牌的时候，客户关系是星巴克考虑的首要因素。他们发现：客户们会建议将新品改良成为另一品种。客户们能够看到一种新产品或服务与星巴克品牌的核心实质的关系。星巴克的成功并不在于其咖啡品质的优异，围绕客户价值向客户传递星巴克文化才是星巴克制胜不二的法宝。星巴克的咖啡文化在上海的星巴克，一项叫做“咖啡教室”的服务把“挂咖啡卖文化”的把戏玩出了最佳想象力。如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就会为这几个人配备一名咖啡师傅。顾客一旦对咖啡豆的选择、冲泡、烘焙等有任何问题，咖啡师傅会耐心细致地向他讲解，使顾客在找到最适合自己口味的咖啡的同时，体味到星巴克所宣扬的咖啡文化。文化给其较高的价格一个存在的充分理由，顾客由此获得心理上的莫大满足，真正的赢家却是星巴克。星巴克的第三空间时尚体验在星巴克看来，人们的滞留空间分为家庭、办公室和除此以外的其他场所。麦当劳努力营造家的气氛，力求与人们的第一空间,-,家庭保持尽量持久的暧昧关系；而作为一家咖啡店，星巴克致力于抢占人们的第三滞留空间，把赚钱的目光紧紧盯住人们的滞留空间，现场钢琴演奏,+,欧美经典音乐背景,+,流行时尚报刊杂志,+,精美欧式饰品等配套设施，力求给消费者带去更多的“洋气”感觉。让喝咖啡变成一种生活体验,让喝咖啡的人自觉很时尚,很文化。星巴克的小资情调星巴克在告诉人们去星巴克时不止是喝咖啡，是小资阶层休闲的去处，是一种身份的象征，小资被人们认为是有知识懂时尚的阶层。有小资说：我不在办公室就在星巴克，不在星巴克就在去星巴克的路上。小资们喜欢星巴克的体验。当你走进一家星巴克店时，你想过没有，是什么力量在支配着你的双腿？是美味的咖啡？可能它并不比其他随便一家街头小店的咖啡好多少！是为了解渴？可以说随便喝上一杯矿泉水都更奏效！况且论价钱，星巴克也并不含糊！,客户关系管理的兴起,技术的推动,计算机、通讯技术、网络应用,管理观念的更新,需求的拉动：,宏观层面,企业管理思想从“内视型”向“外视型”转换,人类消费行为的特点：,1,、消费者主权逐渐扩大,2,、消费者需求内容个性化、需求层次高级化,客户被纳入企业的管理体系,客户关系管理的兴起（总结）,来自,销售人员,的困惑：从市场部提供的客户线索中很难找到真正的客户，因而不得不在这些线索上花费大量的时间；出差在外，要是能看到公司计算机里的客户、产品信息就好了；当面对一个老客户时，应该怎样报价才能留住他呢？,来自,营销人员,的问题：去年在营销方面花费了,3000,万，但怎样才能知道这,3000,万的回报率如何呢？在展览会上，向,10000,多人发放了企业资料，但这些人对企业产品的看法和反应会是怎样的呢？其中哪些人已经与销售人员联系了？应该和那些真正的潜在购买者多多接触，但怎样能知道谁是真正的潜在购买者呢？为了防止重复地给客户发放相同的资料，怎么才能知道其他部门的同事和客户的联系情况？,来自,客户,的困惑：从企业的两个销售人员那里得到了同一产品的不同报价，哪个更可靠呢？以前买的东西出了问题，这些问题还没有解决，怎么又上门推销？一个月前，通过企业的网站发了一封电子邮件，要取得与销售人员的联系，自私到现在还是没有答复？,来自,服务人员,心声：其实很多客户提出的计算机故障都是客户自己的误操作引起的，很多情况下都可以自己解决，但是这种类型的客户电话占去了工程师的很多时间，工作枯燥而无聊；怎么其他部门的同事都认为企业的售后服务部门只是花钱而挣不了钱？,来自,经理人员,的困惑：有个客户半小时以后就来谈最后签单事宜，但一直跟单的人最近辞职了，而销售经理对于这个客户联系的来龙去脉却一无所知；有,3,个销售员都和这个客户联系过，作为销售经理，却无法知道他们都为客户承诺过什么；现在手上有个大订单，销售经理安排哪个销售员才放心呢？,目前的现实,微观层面,内部管理人员及外部的客户对,CRM,强烈需求,销售人员,谁是我们的客户？,营销人员,怎样有效的组织营销活动？,服务人员,怎样提高服务的效率？,企业客户,怎样和企业取得及时的沟通？,二、客户关系管理内涵与本质,客户关系管理的意义,客户关系管理的内涵,客户关系管理的本质,磨成面粉消费掉，实现其自身价值,作为种子，创造新的价值,保管不善变质或被老鼠吃掉，失去价值,麦子的命运管理,一粒麦子的命运,客户是企业利润的根本源泉,无数成功企业的实践表明：连接于成功关系的纽带的双向价值流动是成功的关键所在即客户从关系中获取自己期望的价值，而企业则可以把关系转化为以利润形式存在的价值。,100,90,80,70,60,50,40,30,20,10,0,网络管理,网络技术,支持,网络设备,终极用户,的非生产,活动,行政管理,技术支持,台式硬件,其他,融资,维修,保险,汽油,购买二手车,购买新车,个人计算机,汽车,收入来源在各项经济活动之间的分布,客户关系管理的数据价值（意义）,如果向新客户推销产品，成功率是,15%,，而向老客户进行推销的成功率为,50%,；,如果每年的客户关系保持率增加,5%,，则利润将增加,85%,；,以客户为导向的公司的利润比以产品为导向的公司的利润高出,60%,；,向新客户进行推销的花费是向现有的客户推销所花费的,6,倍；,保持一个老客户比获得一个新客户花费更少的时间和金钱，这也间接的说明流失一个客户将带来多大的损失。,二、客户关系管理内涵与本质,客户关系管理的意义,客户关系管理的内涵,客户关系管理的本质,客户关系管理的内涵,关系诠释,根据,现代汉语词典,的解释，关系指：事物之间相互作用、相互影响的状态；人和人或人和事物之间的某种性质的联系；关联或牵涉等。,现代汉语大词典,中对关系也做了类似的界定，并指出“关系网”是由形形色色相互之间提供好处的人或单位组成的关系网络。,现代汉英词典,认为关系即相互关系（,relation,和,relationship,），又指关联或牵涉（,concern,）。,朗文当代英语词典,中，对关系的界定是“关系是指两个人或两群人彼此之间的行为方式和感知状态相互影响、相互作用”。,关系可以发生在人与人之间，也可以发生在人与事物之间，也可以是个体之间的关系，也可能是集体与集体之间的关系或个体与集体的关系；,关系是双向的行为或感知，具有典型的互动性，而不是单向的；,关系既包括行为方面的相互影响与作用，也包括感知或态度方面的相互影响与作用；,关系本身蕴涵着一定的因果联系和结果。,结论,客户关系,可能是指客户与企业之间的相互影响与相互作用，或客户与企业之间的某种性质的联系，或客户与企业之间的关联。,根据美国数据库营销协会,（,American Database Marketing Association,）,的定义，,客户关系管理,就是协助企业与客户建立关系，使得双方都互利的管理模式。,客户关系管理首先是一种,管理理念,，其核心思想是将企业的客户作为企业的,战略,资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终身价值；,客户关系管理也是一种管理软件和技术，它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化及其他信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供自动化的解决方案。,客户关系管理内涵的总结,二、客户关系管理内涵与本质,客户关系管理的意义,客户关系管理的内涵,客户关系管理的本质,客户关系管理的本质,客户关系管理的终极目标是客户资源价值的最大化；,企业与客户之间的关系，不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关系,，如签订合同、处理订单、发货、收款等，而且还包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系，在企业市场调查活动和市场推广过程中与潜在客户发生的关系，在目标客户接触过程中企业与客户接触全过程所发生的多对多的关系。,这些关系的管理将会显著提升企业的营销能力和关系管理能力，降低营销成本，控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为，促进目标营销、交叉营销和追加营销策略的有效实施，提升客户忠诚和客户的终身价值，提高客户挽留率和客户的利润贡献率，实现客户资源价值的最大化。,客户关系管理在本质上是企业与客户的一种竞合型博弈。,为了在剧烈变化的环境中获得利润，企业必须寻求一种新的平衡点投入与收益的平衡点；而客户为实现高层次需求，也必须寻找一种新的平衡需求满足与支出的平衡点；同时，还存在着一种全局平衡，即在信息完全与信息不完全的条件下，企业与客户间的需求平衡。,在这种环境下，客户与企业间的关系不再是供需矛盾的对立关系，而一种竞争条件下的合作型博弈，是一种持续性的学习关系。简单的地说，这是一种双赢的关系本质。,客户关系管理以企业与客户的双向资源投入与管理为特征。,客户权益：客户投资于企业中的所有资源的价值（企业的所有客户的折现终身价值的总和），具体包括有形资源和无形资源。,客户关系的一项关键任务就是明确客户投入到企业中的资源类型及其希望从企业那里得到的资源回报类型。根据斯托巴卡等人的研究成果，客户和企业之间进行着,3,个层次的资源交换，分别是情感层面、知识层面和行为层面，而且这,3,个层面的资源交换还存在密切的联系并相互影响。,情感,/,承诺,客户,声誉与地位,服务与商品,信息、知识与货币,信息、知识与货币,服务与商品,声誉与地位,情感,/,承诺,企业,相互资源投入的匹配程度,购买,/,销售行为与非采购,/,销售行为,客户关系管理分为客户管理与关系管理两个方面：,客户管理客户细分：不是所有的客户都是一样的，客户本身并不是平等的。,战略价值,实际价值,服务成本,需要留住的客户,需要增长的客户,MVC,STC,BZ,更深层次的理解,最有价值的客户,（,most valuable customer,MVC,）。是指那些终身价值最高的客户。他们是我们当前业务的核心。对于他们，我们的目标是客户保持。,第二层的客户,（,second-tier,customer,STC,）。是指那些具有最高未实现潜在价值的客户。这些客户可能会比现在更加有利可图，对于他们，我们的目标是客户增长。,负值客户（,below-zero,BZ,）。是指那些根本无法为公司业务带来足以平衡相关服务费用的利润。对此我们的目标是客户舍弃。,客户并不平等！但切记,在进行客户剔除时需要避免陷,入美国第一芝加哥银行的,困境！,？,客户如何进行细分？,客户的分类管理寻找最有价值的客户,关系管理客户生命周期管理（,CLM,）,客户生命周期是顾客关系生命周期的简称，指顾客关系水平随时间变化的发展轨迹，它描述了客户关系从一个阶段向另一个阶段运动的总体特征。,Dwyer, Schurr,和,Oh,的研究具有代表性，他们提出的买卖关系发展的五阶段模型，首次明确强调，买卖关系的发展是一个具有阶段特征的。这一观点被广泛接受。,在进行客户生命周期模式描述时，通常是用交易额、顾客份额、利润作为特征变量。,交易额反映交易规模,利润反映顾客对供应商的价值大小,顾客份额反映企业在顾客心目中的地位，也反映了顾客潜在价值的大小。,客户生命周期的五个阶段,(A, B, C, D, E),对厂商的启示,公众客户处于不同生命周期阶段对厂商的价值及其需求均有所不同，也意味着厂商对其管理与服务方式的不同,对公众客户的标准化管理与服务应基于不同的生命周期阶段,客户生命周期,在不同生命周期阶段需考虑不同问题,如何发现并获取潜在客户？,阶段,A,（,Acquisition,）：客户获取,如何把客户培养成高价值客户？,阶段,B,：,（,Build-up,）,客户提升,如何使客户使用新产品,?,如何培养顾客忠诚度？,阶段,C,：,(Climax),客户成熟,如何延长客户“生命周期”？,阶段,D,：,(Decline),客户衰退,如何赢回客户？,阶段,E,：,(Exit),客户离开,客户价值,多种价值创造杠杆在不同时期应用,发现尚未使用本公司产品或正使用竞争对手产品的客户,通过有效渠道提供合适价值定位获取客户,刺激需求的产品组合,/,服务,交叉销售,针对性营销,高价值客户的差异化服务,高危客户预警机制,高危客户挽留举措,高价值客户赢回方法,关系管理客户生命周期管理（,CLM,）,CLM,是什么？,包含客户获取、保留、提升价值、流失管理的整个周期管理,为什么现在提,CLM?,各地收入压力加大、发展开始饱和、竞争加剧、客户流失加大,怎么做,CLM?,这里仅仅是利用这个理念及一些简单的方法,CLM,全面的实施需要大量的,IT,和数据支撑，短时间内难以全面实施,CLM,理念具体的四个关键内容,客户生命周期的五个阶段：获取、提升、成熟、衰退、流失,(A/B/C/D/E),客户生命周期的全方位管理,客户生命周期管理的价值工具,实现客户生命周期管理价值的一般方法和要点,本人观点,企业采用先进的数据库和其它信息技术获取顾客数据，分析顾客行为和偏好特性，积累和共享顾客知识，实现客户的有效细分客户管理,针对性地为顾客提供产品或服务，发展和管理各阶段的顾客关系关系管理,培养顾客长期的忠诚度，以实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡最终效果,专题,1,：客户关系管理导论,客户关系管理的产生与发展,客户关系管理的内涵与本质,客户关系理论基础,客户关系管理现状,客户关系管理与关系营销,诠释客户关系的基础理论,客户关系管理的相关概念,三、客户关系管理的理论基础,客户关系,管理的演,进关,系营销与,客户关系,管理,关系营销的提出,从关系营销到,客户关系管理,从交易营销,到关系营销,客户关系管理与关系营销,传统营销与关系营销的比较,比较对象,传统营销概念,关系营销概念,资源流动性假设,完全，不存在专用资产,不完全，存在专用资产,交易摩擦假设,交易各方无摩擦（总成本生产成本）,摩擦导致成本,时间范围假设,周期观（时滞性）,客户生命周期观,关注焦点,销量、产品特性、很少强调客户服务、产品质量的提高,有利可图的客户挽留、客户价值、长期导向、密切的客户联系、关系质量的提升,关系营销的核心观点,关系营销与管理分成,3,个学派：,英澳学派以克里斯多佛（,Christopher,）、佩恩（,Payne,）和拜勒特（,Ballantyne,）的研究工作为基础，强调质量管理、服务营销概念和客户关系经济效果的整合。,北欧学派以格诺鲁斯等北欧学者的研究为代表，以组织营销的互动网络理论、服务营销概念和客户关系经济效果为基础；,北美学派,以贝利（,Berry,）和李维特（,Levitt,）等人的工作为基础，强调的是组织内,部的采购者和销售者之间的关系。,总的观点：,强调企业的营销活动应基于跨职能流程，而不是组织职能加以展开，并把营销视作一种价值交换活动，而不是单纯的交易关系；,理解客户保有的经济性，以确保资源合理地在保有与吸引客户上；,强调内部营销在外部营销获得在成功中的战略角色；,认识到对质量、客户服务和营销进行整合的必要性,从关系营销到客户关系管理,客户关系管理是一种战略方法，目的是提升企业价值，重点是开发和维持与关键客户和细分客户群体之间的关系。它把信息技术与关系营销战略整合在一起，来构建和维持有利可图的长期关系，包括,客户终身价值,、,多市场,和,跨职能,3,个关键要素。,作为实施关系营销的一种有效平台，客户关系管理并不是关系营销的终结，它关系营销发展的一个特定阶段。,关系,营销,营销关注的主要领域,20,世纪,50,年代,60,年代,70,年代,80,年代,90,年代,21,世纪,消费者营销,产业营销,非盈利与社会营销,服务营销,客户关系管理,诠释客户关系的基础理论,交易成本理论,关系契约理论,社会交易理论,公平理论,资源依赖理论,客户关系管理的相关概念,客户关系生命周期（略，见前面）,客户关系组合管理,为什么要进行组合管理？,如何进行组合管理？,客户关系管理收益分析,业务流程再造与客户关系管理,企业资源计划和客户关系管理,结论,客户关系组合管理,为什么要进行组合管理？,关系是指事物之间相互作用、相互影响的状态，客户关系管理强调对这种状态的一种管理，但关系本身不是企业所强调的，企业更看重的是这种关系能否为它带来利润和竞争优势。,特定企业的客户是众多的，同时，不同的客户对于企业的意义也是不同的。这就决定企业不能用一种模式来对众多不同类型的客户进行管理而应该是一种组合管理,企业应该凸现对客户关系状态的,营利性,要求，并以组合管理来代替关系管理，以凸现企业同不同类型客户之间关系的多样性和复杂性。,客户组合管理的静态指标客户关系质量,客户的盈利性,客户的忠诚度,高,高,低,低,低质类客户，这是双低资产,时尚类客户，这类客户是企业最应该施加影响的一类群体,优质类客户，是企业双高资产，是企业拥有的最好的客户关系资产。,问题类客户，一般这类客户是企业损失资金的重要来源。,客户组合管理的动态指标客户生命周期管理,客户关系管理的收益,请讨论分析进行客户关系管理的收益有哪些？,客户关系管理收益,收益类型,供应商角度,客户角度,战略价值,产品、价值、客户满意和市场定位,源于竞争地位的巩固等方面的长期战略收益，包括声誉、专长、战略计划、竞争优势、机会和获取分销渠道等,共生收益,客户信息、客户偏好、产品开发与改进、技术与网络效应,源于共享感、相互感、互惠感、公共性、伙伴关系、联盟关系、归属感和共同理解,作业与经营收益,市场营销的有效性、可预测的市场需求,以增值方式实施的作业,/,流程，如公开沟通、特殊支持、跨组织学习方面的时间节约,定制化收益,财务收益,收入与利润，如毛利、单位价格、销售量,源于另一方交易的经济优势、免费项目与折扣或优惠券,心理收益,组织或个人的信任感、自信心，以及因此而降低的焦虑感和压力等,组织或个人的信任感、自信心，以及因此而降低的焦虑感和压力等,社会收益,组织或个人对亲和力、友情或熟悉感的感知评价，以及人际关系的收益,组织或个人对亲和力、友情或熟悉感的感知评价，以及人际关系的收益,BPR,在工业实践中，人们越来越清楚地看到，提高竞争的途径，绝不单单是引进先进技术这一条道路；管理模式的改进、过程的合理化具有更大的潜力。,由 来,顾客,（,Customer,）,竞争,（,Competition,）,变化,（,Change,）,为什么流程存在问题？,分工过细，运作成本高,无人负责整个经营过程，缺乏客户服务意识,组织机构臃肿，管理效率低下,员工技能单一，适应性差,BPR,定 义,“,对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善”。,Hammer & Champy , 1993,B,usiness,P,rocess,R,e-engineering,什么是业务流程？,就是为客户提供价值的有关联的所有活动。,BPR,定 义,“,根本性”：,突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。,我们为什么要做现在的工作？,我们为什么要用现在的方式完成这项工作？,/,增值性,为什么必须由我们而不是别人来完成这项工作？,/,效率性、价值性,“,彻底性”：,抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。,BPR,看上去，他在进行彻底性的设计,定 义,“,戏剧性”：,企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。,BPR,定 义,BPR,重新构思、重新构造（设计）、重新构成（实施）,面向过程、面向增值、面向顾客,先合理化、再自动化,概 念 理 解,持续流程优化赢得持久竞争优势,许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。,在,21,世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。,麻省理工学院斯隆管理学院,莱思特,瑟罗教授,其理念建立在满足企业的内部客户上，对最终的产品交付和外部的客户满意度有重要影响，主要实现采购、生产、库存、质量、分销、财务的信息化，简单地说，是企业的后台系统优化。,ERP,企业资源计划,市,场,导,向,、,市,场,占,有,率,客,户,导,向,、,客,户,占,有,率,前端、以客户为中心的,CRM,后端、以生产为中心的,ERP,销售,自动化,基于计算,机的销售,客服,中心,数据库,1980,年,1990,年,2000,年,物料需求计划（,MRP,）,企业资源计划（,ERP,）,四、客户关系管理的现状,Woodcock,等人在,2001,年的研究表明，,70%,的,CRM,项目都以失败而告终。美国贝恩公司对,451,位公司高级管理人员所做的调查表明，在接受评估的,25,种常用工具中，客户关系管理的客户满意度排名倒数第三。该调查发现，,1/5,用户表示其公司的客户关系管理不仅没带来利润增长，反而损害了长期客户关系。,以客户为中心的,先进管理理念,以客户为中心的,精细业务规则,以客户为中心的,量化评估体系,以客户为中心的,共享信息平台,客户关系管理,现状与,发展趋势,不同产品,/,业务的行销、销售、服务等各自独立，缺乏沟通协调,与客户的互动关系以产品为导向的关系；且在企业内部并无妥善的沟通协调,行销,行销,销售,服务,A,产品或,X,业务,销售,服务,B,产品或,Y,业务,客户,渠道一,渠道二,渠道三,渠道四,渠道五,渠道六,以往的客户关系管理是以流程,/,产品为导向,未来的客户关系管理将以客户为导向整合所有的渠道与流程，,并且能够为企业创造新的价值,业务流程,组织人员,信息技术,营销战略,所有相关的营销战略、业务流程、组织人员、信息技术均以客户关系管理为导向充分整合,客户,整合,性,服,务与,渠道,与客户的互动是以客户为导向的关系；且在企业内部相关的资源已充分整合,创造客源,确认客户,深化关系,留客管理,客户关系管理,现状与,发展趋势,（续）,原因在于：,对客户关系管理的狭隘理解与片面认识,缺乏明确的客户关系管理的远景与战略,缺乏必要的准备与支持,缺乏有效的测量指标,对客户知识的研究基本空白,忘记了客户关系管理中的“,C”,的真正含义,