管理学原理组织设计(ppt116页)afi

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,*,来自中国最大的资料库下载,管理学原理,李余生教授，等,(,本科工商管理类专业版,),1,第十三章组织设计,第一节,组织设计概述,第二节,组织设计的影响因素分析,第三节,组织结构的常见形式,第四节,集权与分权,2,第一节,组织设计概述,一、组织与组织工作,:,组织,(Organization),：正式的有意形成的职务结构或职位结构,组织工作,(Organizing):,明确所需要的活动并加以分类,;,对为实现目标必要的活动进行分组,;,把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组,(,授权,);,为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。,3,1.,企业目标,2.,实现目标的政策和计划,3.,明确所需要的活动并加以分门别类,4.,根据资源和环境把活动分成组,5.,授权,6.,权力和信息关系的横向和纵向协调,组织工作的逻辑过程,4,组织工作前提因素,第一,企业结构必须反映目标和计划,第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。,第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。,第四,以事和以人为前提的统一。,组织工作注意的错误思想,一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。,二是组织僵化。,三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。,5,管理幅度,:,任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。,决定有效管理幅度的因素,一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。,工作能力,(,主管与下属,),工作性质与内容,(,层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等,),工作条件,(,助手、通讯配置情况,),工作环境,(,变化情况,),6,组织设计的任务,组织设计的任务是提供,结构系统图,和编制,职务说明书,。,职务说明书,要求能简单而明确地指出,:,该管理职务的工作内容、职责与权力,;,与组织中其他部门和职务的关系,;,担任该项职务者所必须拥有的基本条件。,7,组织设计的原则,因事设职与因人设职相结合的原则,使“事事有人做”,而非“人人有事做”。,保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。,权责对等的原则,命令统一原则,8,第二节组织设计的影响因素分析,一、经营环境对企业组织设计的影响,经营环境：,任务环境（产业环境）,一般环境（宏观环境）,影响：,对职务和部门设计的影响,对各部门关系的影响,对组织结构总体特征的影响,9,二、经营战略对企业组织设计的影响,结构服从战略,经营战略：,单一经营战略与多种经营战略,保守型战略、风险型战略与分析型战略,结构特征,保守型战略,风险型战略,分析型战略,集权和分权,集权为主,分权,为主,适当结合,计划管理,严格,粗泛,有严格也有粗放,高层管理人员构成,工程师、成本专家,营销、研发专家,联合组成,信息沟通,纵向为主,横向为主,有纵向也有横向,10,三、技术及其变化对企业组织设计的影响,生产技术对企业组织的影响,信息技术对企业组织的影响,扁平化趋势,对集权化和分权化的双重影响,加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调,要求给下属以较大的工作自主权,提高专业人员比率,11,技术类型与组织结构特征间的相互关系,组织结构特征,技术类型,单件小批生产,大批大量生产,连续生产,管理层次数目,高层领导的管理幅度,基层领导的管理幅度,基本工人与辅助工人的比例,大学毕业的管理人员所占比重,经理人员与全体职员的比例,技术工人的数量,规范化的程序,集权程度,口头沟通的数量,书面沟通的数量,整体结构类型,3,4,23,9:1,低,低,高,少,低,高,低,柔性的,4,7,48,4:1,中等,中等,低,多,高,低,高,刚性的,6,10,15,1:1,高,高,高,少,低,高,低,柔性的,12,四、企业发展阶段对企业组织设计的影响,Thomas Cannon,的五阶段理论,创业阶段,职能发展阶段,分权阶段,参谋激增阶段,再集权阶段,13,五、规模对企业组织设计的影响,随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：,规范化,分权化,复杂化,专职管理人员数量激增,Parkinson,法则,(1957,，,C. Northcote Parkinson),工作可以延长到完成它所需要的时间,由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位,英国海军总部在,1914,1928,年期间，海军总人数减少了,32,，在用军舰减少了大约,68,，但总部的工作人员却增加了,78,。,14,4.,组织结构的常见形式,(1),直线制,(2),职能制,(3),直线职能制,(4),事业部制,(5),矩阵制,15,厂长,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,直线制组织结构,特点,:,企业的一切管理工作均由企业的厂长,(,公司经理,),直接指挥和管理,不设专门的职能机构,优点,:,管理机构简单,;,管理费用低,;,命令统一,;,决策迅速,;,责权明确,缺陷,:,领导要求高,16,厂 长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,职能制组织结构,特点,:,采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者,;,在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示,;,各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。,优点,:,分工细,;,弥补行政领导的不足。,缺陷,:,多头领导,削弱统一指挥。,17,厂 长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,直线职能制组织结构,特点,:,以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。,优点,:,既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。,缺陷,:,直线与参谋间的矛盾,18,总经理,人事处,计划处,供应处,设备处,财务处,研究开发部,电池事业部经理,微型电池事业部经理,汽车用电池事业部经理,销售科,财务科,电瓶厂,电木厂,销售科,干电池厂,手电筒厂,工业用电池厂,生产计划科,微型电池厂,微型电池研究室,销售服务部,事业部制组织结构,特点,:,在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理,(,独立核算、自负盈亏的利润中心,);,总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力,优点,:,统一管理,;,多种经营,;,专业化分工,缺陷,:,人员要求高,;,机构设置问题,;,各事业协调问题,19,职能部门,(1),职能部门,(2),职能部门,(3),职能部门,(4),A,项目小组,A,项目小组,A,项目小组,总经理,矩阵制组织结构,特点,:,在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统,优点,:,灵活性,;,弹性,;,加强协作,;,富于创造性,缺陷,:,短暂性,;,多头领导,20,第四节集权与分权,一、权力的性质与特征,Max Webber:,社会和经济组织理论,：,“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。,Peter M.Blau:,社会生活中的交换和权力,：,“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”,C.I.Barnard:,经理人员的职能,：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。,21,权力,个人权力,制度权力,个人专长权,个人影响权,惩罚权,其他法定权,奖励权,与职位有关，而与,占据该职位的人无关,与职位无关，而与,占据该职位的人有关,22,二、分权的评价标准,(,下级人员或部门,),决策的频度,决策的幅度,决策的重要性,对决策的控制,程度,23,三、组织中促进分权的因素,组织的规模,活动的分散性,培训管理人员的需要,四、组织中不利于分权的因素,政策的统一性,缺乏受过良好训练的管理人员,24,五、组织中集权倾向,组织的历史,领导的个性,行政效率和政策统一,六、过分集权的弊端,降低决策质量,降低适应能力,降低工作热情,25,七、分权的途径,制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。,授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。,26,八、制度分权和授权的区别,必然性与随机性。,正式与非正式。,相对稳定性和不定性。,管理原则和管理艺术。,27,Thank you for your attention!,28,附件,29,第四篇 组 织,为了使人们能为实现目标而有效地工作，,就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织,管理职能的目的。,哈罗德孔茨,30,第十三章 组织设计,成功的演出，不仅需要每个演员的天才表演，而且要求有优秀的剧本；同样，组织的高效率运行，首先要求设计的组织结构合理。虽然，“高明的管理人员能使任何一个组织发挥作用”，但合理的组织结构必然会提高管理人员成功的机会。,31,第一节 组织设计概述,一、问题的提出,组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。设计合理的组织机构与结构，必须分析管理幅度的主要影响因素。,(,一,),个人活动与集体活动,一般意义上的管理是对人们从事的业务活动的计划、组织和控制，管理中的组织职能首先是对管理人员的管理劳动的管理。组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。,32,个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题。个体劳动者需要安排的只是自己的活动，自己的时间和资源的分配；手工作坊或规模很小的其他社会组织，其主管可以直接管理每一个成员的活动，而不需假手他人。但是，在一个拥有数百、上千、乃至几万人的大型现代社会组织中，由于时间和精力的限制，主管人员不可能直 接地、面对面地安排和指导每个成员的工作，而需要委托他人分担 管理工作。委托多少人,?,委托什么样的人,?,每个受委托人从事何 种性质的工作,?,他们在工作中的关系以及与委托者的关系如何,?,解决这些问题，就需要设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和组合方法，规定它们的工作任务和相互关系。可以说，组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的 复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。,33,(,二,),管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态,组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量 的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业 务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作 量。因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是 有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。,由于同样的理由，最高主管的委托人也需将受托担任的部分 管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依此类推下去，直至受 托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织 中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。,显然，管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织 规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织 规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越 多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。,34,管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。,1,扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点是：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及 时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。,35,2,锥型结构是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细 的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次：,(1),不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经 过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和 认识，从而可能使信息在传递过程中失真。,(2),可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从 而影响积极性的发挥。,(3),往往容易使计划的控制工作复杂化。,组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。,36,(三)影响管理幅度的因素.,综合和发扬两种基本组织形态的优点，要求确定合理的管理层次和管理幅度。由于管理层次的多少取决于管理幅度的大小， 因此后者便成了矛盾的主要方面。,37,任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量 问题，但在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数 量却往往是不同的。根据孔茨和奥唐奈的介绍：美国五星上将 艾森豪威尔在第二次世界大战中任盟军欧洲部队最高司令官 时，有三名直属下级，而这三名下属没有一人有多于四名下属 的；,1975,年，通用汽车公司的总经理有两名执行副总经理和一 个由,13,名副总经理组成的小组向他直接报告工作；同年一家管 理较好的运输公司的最高主管直接领导七名主要下属,这些 事实表明，努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有 意义的，也是不可能有结果的。有效的管理幅度受到诸多因素 的影响，主要有：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作 环境与工作条件。,38,1,工作能力。,主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可 以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并 使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的 时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培 训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决， 从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅 度便可适当宽些。,2,工作内容和性质。,(1),主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的 工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组 织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层，和基层管理人员小。,39,(2)下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管 对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。,40,(3),计划的完善程度。下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定得详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么，主管对 下属指导所需的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行计划，而 且要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，对下属指导、解 释的工作量就会相应增加，从而减小有效管理幅度。,(4),非管理事务的多少。主管作为组织不同层次的代表，往 往必须占用相当时间去进行一些非管理性事务。这种现象对管理 幅度也会产生消极的影响。,41,3,工作条件。,(1),助手的配备情况。如果有关下属的所有问题，不分轻重 缓急，都要主管去亲自处理，那么，必然要花费他大量的时间，他 能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。如果给主管配 备了必要的助手，由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理 一些明显的次要问题，则可以大大减少主管的工作量，增加其管 理幅度。,(2),信息手段的配备情况。掌握信息是进行管理的前提。 利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助主管更早、 更全面地了解下属的工作情况，从而可以及时地提出忠告和建议，而且可使下属了解更多的与自己工作有关的信息，从而更能 自如、自主地处理分内的事务。这显然有利于扩大主管的管理 幅度。,(3),工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分 散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管 直属部下的数量。,42,4,工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到 的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级 能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必需花更多的 时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。,43,(,四,),组织设计的任务,设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任 务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织结构系统图的 基本形状如图,13,1,所示。,图,13,1,中的方框表示各种管理职务或相应的部门；箭线表示权力的指向；通过箭线将各方框的连接，标明了各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。比如，,A,产品经理必须服从总经理的指示，并向总经理报告工作；同时，他又直接领导着,A,产品营销负责人和生产技术负责人的工作。,职务说明书,要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。,44,为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作。,1,职务设计与分析。组织系统图是自上而下绘制的，我们在研究现有组织的改进时，也往往从自上而下地重新划分各个部门的职责来着手进行。但是，设计一个全新的组织结构却需要从最开始，也就是说，组织设计是自下而上的。,职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求。,45,2,部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的,背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。,3,结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。如果再次分析的结果证明初步设计是合理的，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。,46,二、组织设计的原则,组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同， 所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构 和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。,(,一,),因事设职与因人设职相结合的原则,组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标 活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而 非“人人有事做”。因此，组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作 的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。但这并不意 味着组织设计中可以忽视人的因素，组织设计过程中必须重视人 的因素。,47,1,组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。在那种情况下，我们也许可以不考虑人的特点。 但是，在通常情况下，我们遇到的实际上是组织的再设计问题。随 着环境、任务等某个或某些影响因素的变化，重新设计或调整组织 的机构与结构，这时就不能不考虑到现有组织中现有成员的特点，组织设计的目的就不仅是要保证“事事有人做”，而且要保证“有能 力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。,48,2,组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是 一个全新的,组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的 理想人员的。如同产品的设计，不仅要考虑到产品本身的结构合 理，还要考虑到所能运用的材料的质地、性能和强度的限制一样， 组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现有人力资源 的特点。,3,任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。人之 所以参加组织，不仅有满足某种客观需要的要求，而且希望通过工 作来提高能力、展现才华、实现自我的价值。现代社会中的任何组 织，通过其活动向社会提供的不仅是某种特定的产品或服务，而且 是具有一定素质的人。可以说，为社会培养各种合格有用的人才 是所有社会组织不可推卸的社会责任。,49,(,二,),权责对等的原则,组织中每个部门和职务都必须完成规定的工作。而为了从事 一定的活动，都需要利用一定的人、财、物等资源。因此，为了保证 “事事有人做”，“事事都能正确地做好”，则不仅要明确各个部门的 任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人 力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。没有明确的权力，或 权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无 法完成。当然，对等的权责也意味着赋予某个部门或岗位的权力 不能超过其应负的职责。权力大于工作的要求，虽能保证任务的 完成，但会导致不负责任地滥用，甚至会危及整个组织系统的 运行。,50,(,三,),命令统一的原则,除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中的所有 其他成员在工作中都会收到来自上级行政部门或负责人的命令， 根据上级的指令开始或结束、进行或调整、修正或废止自己的王 作。但是，一个下属如果可能同时接受两个上司的指导，而这些上 司的指示并不总是保持一致的话，那么，他的工作就会造成混乱。如果两位上司的命令相互矛盾，下属便会感到无所适从。这时，下属无论依照谁的指令行事，都有可能受到另一位上司的指责。当 然，如果下属足够聪明，且有足够的胆略的话，他还可利用一位上司的命令去影响另一位上司的指示，不采取任何执行行动。这显然也会给整个组织带来危害。“统一命令”或“统一指挥”的原则指 的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”。但是，这条重要的原则在组织实践中常遇到来自多方面的破 坏。最常见的有两种情况。,图,13,2,表明了组织中各个职务之间的等级关系。,51,1,在正常情况下，,D,和,E,只接 受,B,的领导，,F,和,G,只服从,C,的命 令，,B,和,C,都不应闯入对方的领地。 但是，如果,B,也向,F,下达指令，要求,他在某时某刻去完成某项工作，而,F,也因其具有与自己的直系上司,C,相 同层次的职务而服从这个命令，则出现双头领导的现象。这种 在理论上不应出现的现象，在实践中却常会遇到。,2,在正常情况下，,A,只能对,B,和,C,直接下达命令，但如果出于“效率”和速度的考虑，为了纠正某个错误，或及时停止某项作业，,A,不通过,B,或,C,，而直接向,D,、,E,或,F,、,G,下达命令，而这些下 属的下属对自己上司的上司的命令，在通常情况下是会积极执行 的。这种行为经常反复，也会出现双头或多头领导。这种越级指挥 的现象给组织带来的危害是极大的，它不仅破坏了命令统一的原 则，而且会引发越级请示的行为。长此下去，会造成中层管理人员 在工作中的犹豫不决、增强他们的依赖性，诱使他们逃避工作，逃避 责任。最后会导致中间管理层、乃至整个行政管理系统的瘫痪。,52,为了防止上述现象的出现，在组织设计中要根据一个下级只 能服从一个上级领导的原则，将管理的各个职务形成一条连续的 等级链，明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级,指挥或越权指挥；在组织实践中，在管理的体制上，要实行各级行 政首长负责制，减少、甚至不设各级行政主管的副职。,53,第二节 组织设计的影响因素分析,组织设计的任务是确定为保证组织目标的达成，组织中需要设立哪些岗位和部门，并规定这些岗位和部门间的相互关系。组织的目标不同，为实现目标所需进行的活动不同，活动的环境和条件不同，企业中需要设立不同的岗位，这些岗位又在不同的部门，这些部门之间的相互关系也必然表现出不同的特征，从而成为影响企业经营活动、影响企业组织设计的主要因素。,54,一、经营环境对企业组织设计的影响,广义地讲，企业外部存在的一切都是企业的环境。当然，环境中的不同因素对企业活动内容的选择及其组织方式的影响程度也是不同的。我们主要分析环境中对组织来说敏感的和必须做出反应的方面。所以企业组织的外部环境可以被定义为存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素。,这些因素可以分为两个层次：任务环境与一般环境。任务环境主要作用于对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门。如顾客、供应商、竞争对手、投资和金融机构、工会组织、行业协会和政府机构等。一般环境指那些对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的经济、技术、政治、法律、社会、文化和自然资源等要素。,55,不确定性是企业外部经营环境的主要特点，这个特点使企业决策者很难掌握足够的关于环境因素的信息，从而难以预测外部环境的变化并据此采取相应措施。因此，外部环境的不确定性特点提高了企业对外部环境反应失败的风险。,环境的不确定性取决于环境的复杂性和环境的变动性。复杂性是指环境有多个不同质的要素构成。随着复杂性程度的提高，组织就要设置更多的职位和部门来负责对外联系，并配备更多的综合人员来协调各部门工作，结构的复杂程度就随之提高，组织的,集权化程度也必然降低；环境的变动性取决于构成要素的变化及这种变化的可预见程度。,56,环境的特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下三个方面。,1,对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的一个子系统。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题。社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容，从而所需完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。在我国，随着经济体制的改革，国家逐步把企业推向市场，使企业内部增加了要素供应和市场营销的工作内容，要求企业必须相应地增设或强化资源筹措和产品销售的部门。,57,2,对各部门关系的影响。环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不相同。同样在市场经济的体制中，对产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模，增加新的生产设备或车间，企业的生产职 能、从而生产部门会显得非常重要，而相对要冷落销售部门和销售 人员；而一旦市场供过于求，从卖方市场转变为买方市场，则营销 职能会得到强化，营销部门会成为组织的中心。,3,对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定，对组织 结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出被称 为“机械式管理系统”的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分 明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等 级结构严密；而多变的环境则要求组织结构灵活,(,称为“柔性的管 理系统”,),，各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调 整，强调的是部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制。,58,二、经营战略对企业组织设计的影响,组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要求 的组织结构，为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供了必要 的前提。,59,战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总 称。为实现同一目标，组织可在多种战略中进行挑选。战略选择 的不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的 工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。 战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异。,从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可分为单一经营 战略及多种经营战略。如果一家公司采取的是只向有限的市场提 供一种或少数几种产品或服务的战略，它通常可能采用倾向集权 的组织结构。因为这类企业的组织目标强调内部效率和技术质 量，控制和协调主要通过纵向层级来实现，不太需要横向协调。随着企业的发展，其战略会自然而然地趋于多元化，提供多种产品并 扩展到新的市场，企业的层级组织也会随之发展为分权的结构，因 为此时企业的目标更强调灵活性和快速决策，以适应外部环境。 按企业对竞争的方式和态度分，其经营战略可分为保守型战 略、风险型战略及分析型战略。,60,1,保守型战略的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为 稳定的，需求不再有大的增长和变化。战略目标为致力保持该产 品已取得的市场份额，集中精力改善企业内部生产条件，提高效 率，降低成本。采取这种保守型战略，保持生产经营的稳定和提高 效率便成为企业的主要任务。在组织设计上强调提高生产和管理 的规范化程度，以及用严密的控制来保证生产和工作的效率。因 此，采用刚性结构应是这种组织结构的基本特征。具体表现在以 下几个方面：,(1),实行以严格分工为特征的组织结构；,(2),高度的集权控制；,(3),规范化的规章和程序；,(4),以成本和效率为中心的严格的计划体制；,(5),生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位；,(6),信息沟通以纵向为主。,61,2,选择风险型战略的领导则可能认为环境复杂多变，需求高 速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。企业必须不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理方法。为了满足组织不断开拓和创新的需要，在组织设计上就不能像保守型那样以规范化和控 制为目标，而应以保证企业的创新需要和部门间的协调为目标，因 而，实行柔性结构便成为这类组织的基本特征：,(1),规范化程度较低的组织结构；,(2),分权的控制；,(3),计划较粗泛而灵活；,(4),高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配；,(5),信息沟通以横向为主。,62,3,分析型战略是介于前两者之间。它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构的设计兼具刚性和柔性的特征：,(1),既强调纵向的职能控制，也重视横向的项目协调。,(2),对生产部门和市场营销部门实行详细而严格的计划管 理，而对产品的研究开发部门则实行较为粗泛的计划管理。,(3),高层管理层由老产品的生产管理、技术管理等职能部门 的领导及新产品的事业部领导联合组成，前者代表企业的原有阵地，后者代表企业进攻的方向。,(4),信息在传统部门间主要为纵向沟通，在新兴部门间及其 与传统部门间主要为横向沟通。,(5),权力的控制是集权与分权的适当结合。,63,三、技术及其变化对企业组织设计的影响,组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质 手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果 和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人 员的素质要求；信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文 书、档案等部门的工作形式和性质。现代企业的一个最基本特点是在生产过程中广泛使用了先进 的技术和机器设备。由人制造的设备和设备体系有其自身的运转 规律，这个规律决定了对运用设备进行作业的工人的生产组织。 在某些条件下，人们必须把某一类产品的制造在一个封闭的生产 车间内完成；而在另一些条件下，人们又可以让不同车间的生产专 门化，只完成各类产品的某道或某几道工序的加工。,64,技术是指企业把原材料加工成产品并销售出去这一转换过程 中，有关的知识、工具和技艺。它不仅包括企业的机器、厂房和工 具，而且包括职工的知识和技能，包括生产工艺和管理业务方法等。,我们可以把技术分成作用于资源转换的物质过程的生产技术与主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术。管理过程是利用反映企业经营要素在时空上的运动特点与分布状况的各种信息来计划、组织、协调与控制企业生产经营活动，与信息收集、处理利用相关的技术因而成为管理技术的主要内容。,65,(,一,),生产技术对企业组织的影响,英国工业社会学家伍德沃德最早对工业生产技术与组织结构的关系进行了有影响的研究，又称南艾塞克斯郡研究,(South EssexStudy),。研究主要内容是英国南艾塞克斯郡的,100,家工业企业组织结构的特征，如管理幅度、管理层次、管理人员与事务人员比重、工人的技术水平等，还涉及管理风格的一些内容,(,如书面沟通同口头沟通的比例、报酬的使用等,),以及生产的类型、企业经营 成效等。,66,她的研究表明，工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系。伍德沃德指出，每一种有着类似目的和类似技术复杂程度的生产系统，都有其独特的组织模型及管理特征。她所指的企业的目的，是指它的产品和市场。这种目的决定着它会有怎样的技术复杂程度。技术复杂程度包括产品制造过程的机械 化程度，以及制造过程的可预测性。技术复杂程度高，意味着大多数生产操作是由机器来完成的，因而制造过程的可预测性高,.,伍德沃德把企业生产组织的形式分成单件小批生产、大批大量 生产和连续生产三种类型，随着生产过程中所采用的技术复杂程度的提高，企业生产组织逐渐从单件小批生产转化为大批大量生产， 进而发展到连续生产,(,见表,13,2),。伍德沃德在研究中还发现：,(1),经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系。而经营不成功的企业，通常其组织结构特征偏离了其相应的技术类型。,(2),成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构，而成功的大批量生产的组织具有刚性结构。,67,不同生产技术特点的企业，要求不同的组织设计，采用不同的 组织结构及管理特征。因而不存在一种绝对的最佳组织结构模 式，从而引发了组织结构研究的权变理论思路。,(,二,),信息技术对企业组织的影响 信息技术对组织方面的影响如同计算机一体化技术对生产的， 影响，提高了企业的生产效率和管理效率，它也同样需要新型的组 织结构来配合它的发展。,1,使组织结构呈现扁平化的趋势。在伦敦的一个运用了信 息技术向雇员授权而不是维持严格的等级制的组织中，技术的发 展使其结构由,13,层减少至,4,层。,Hercules,，一家医药公司，将电 子信息和群件技术相联系，使存在于首席执行官与工厂的工头之 间的层次由,12,个减少至,7,个。新的信息技术能够使,Aetna Life Casualty,公司的销售以较小的工作小组去替代过去的管理者和代 理层级制。,68,2,对集权化和分权化可能带来双重影响。希望集权化的 管理者能够运用先进技术去获得更多的信息和做出更多的决 策。同时管理者也能够向下属分散信息并且增强参与性与自 主性。,3,加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员 间的协调。比如在,ChaseManhattan,银行，新技术能够使管理者 之间彼此沟通并认识到组织的活动与结果，它有助于消除障碍和 树立以前不曾有的团体意识及组织的整体意识，特别是当人们在 不同地点工作时。,4,要求给下属以较大的工作自主权。在信息技术很发达的情况下，很少有管理工作将服从严格的政策限定和工作描述。,5,提高专业人员比率。例如当,North American BankingGroup,安装了顾客服务系统时，雇员中的专业人员由,30,增至,60,。中高层的管理者能够运用新技术去打印自己的备忘录，并可立刻通过电子邮件发送。,69,四、企业发展阶段对企业组织设计的影响,企业初始阶段，其组织层级比较简单，如企业在初创时可能以个人业主制或手工作坊等简单的形式出现。在早期发展阶段其层级很简单，其管理者很可能同时担任着决策执行者的角色，即企业的管理层和执行层是合而为一的，或者其层级可能是包括管理层和执行层在内的两个简单层级。,70,在企业逐步向高级阶段发展时，企业可能将一部分通过市场交易的资源通过内部化来进行交易，因为企业发现通过市场交易这一部分资源的交易费用远高于内部化的费用，这样企业就以其内部的行政协调取代市场作为资源的配置方式。这时企 业要求有相应的层级组织来执行行政协调配置资源的功能，因 而企业的组织层级很可能增加，即由简单的两级层级跃升为级或更多级别；或者伴随着企业由简单的初始阶段的原始的组织形式发展为成熟阶段或是发展阶段的比较高级的企业组织形式如股份制，企业的所有权与经营权可能发生分离。此时原先 企业的所有者若缺乏必要的知识、信息和管理技术与手段，则很 可能放弃企业的经营权和管理权，将企业的管理权通过委托的 方式交由专门从事经营管理的经理人管理，这样企业就会相应增加其组织层级。,在企业逐渐走向老化或是处于企业生命周期的衰退阶段时 企业则可能出于开源节流的目的，进行组织层级的调整，如裁 员等。,美国学者,J,Thomas Cannon,提出了组织发展五阶段的理 论，并指出在发展的不同阶段，要求有与之适应的组织结构形态。,71,1,创业阶段。在这个阶段，决策主要由高层管理者个人作 出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部 的信息沟通主要建立在非正式的基础上。,2,职能发展阶段。这时决策越来越多地由其他管理者作出，而最高管理者亲自决策的数量越来越少，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要，也更困难。,72,3,分权阶段。组织采用分权的方法来对付职能结构引起的 种种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在 企业内建立“小企业”，使后者按创业阶段的特点来管理。但随之 而来出现了新的问题，各“小企业”成了内部的不同利益集团，组织资源转移用于开发新产品的相关活动减少，总公司与“小企业”的许多重复性劳动使费用增加，高层管理者感到对各“小企业”失去了控制。,4,参谋激增阶段。为了加强对各“小企业”的控制，公司一级 的行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的增加又会导致他们与 直线的矛盾，影响组织中的命令统一。,5,再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管再度高度集中决策权力。同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。,73,五、规模对企业组织设计的影响,规模是影响组织结构设计的一个重要变量。随着企业的发 展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，组织管理的正规化要求逐渐提高，管理文件愈来愈多，对不同岗位以及部门间协调的要求愈来愈高，组织愈来愈复杂。,1,规范化。规范化是指规章、程序和书面文件，如政策手册和工作描述等，这些规定了雇员的权利与义务。大型组织具有更 高的规范化程度，原因是大型组织更依靠规章、程序和书面工作去,74,实现标准化和对大量的雇员与部门进行控制。与之相反，小型组 织则可以通过管理者的个人观察进行控制。规范化也可能提高大型官僚组织中更加规范的和非人格化的行为和作用方式。相反，在小型松散的组织中则更多是自发的偶然性行为和社会性作用方式。,2,分权化。集权化与分权化主要与组织中决策权力的集中或分散有关。在集权化的组织中，决策是由高层做出的，而在分权的组织中，类似的决策在较低的层次上做出。在完全的官僚制中，所有的决策是由那些具有完全控制权的高层管理者做出的。 然而，随着组织的成长壮大会有越来越多的部门和人员。因此，组 织规模的研究表明，组织规模越大就越需要分权化。,3,复杂性。复杂性与组织中的层级数目,(,纵向复杂性,),以及 部门和工种的数量,(,横向复杂性,),有关。大型组织显示了复杂性的明显特征。规模与复杂性之间的关系也是显而易见的。,75,(1),在大型组织中对传统的专门化的需要更加普遍。大型组织需要经常建立新的管理部门来解决规模所带来的问题，在大型组织中建立计划部门是因为在组织达到一定的规模后产生了对计 划的巨大需要。,(2),随着组织中部门规模的增大，产生了细分的压力，部门最 终达到最大以至管理者不能有效地控制它们。在这一点上，子集团会试图被再细分为独立的部门。,(3),传统的纵向的复杂性需要保持对大量人员的控制。着,雇员数量的增加，为保持管理跨度所增加的层级会更多。,76,4,专职管理人员的数量。大型组织的另一个特点是管理人员、办事人员和专业人员的数量激增。,1957,年，巴,NorthcotePar kinson,发表了,Parkinson,法则，认为工作可以延长到完成它所需要的时间。,Parkinson,认为，由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位。,Parkinson,运用所谓的,Parkinson,法则来讽刺英国的海军总部在,19141928,年的,14,年间，尽管海军总人数减少了,32,，在用的军舰也减少了大约,68,，但是海军总部的工作人员却增加了,78,。实际上，,Parkinson,在英国海军总部所观察到的现象也可在现代大型企业中普遍地观察到：随着企业活动规模的扩大，必然增加对直接生产以及直接生产者的需要，进而必然产生对管理者以及管理者的管理劳动进行管理的必要。,77,第三节 部 门 化,组织机构和结构的确定首先是为了管理的效率。组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的 管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机地运转起来。,管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。,1,横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳 动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置， 或“组织的部门化”；纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定管理 系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。,2,纵向的分工，是责任分配基础上的管理决策权限的相对集 中或分散。部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的 分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关 系亦不同。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产 品以及地区。,78,一、职能部门化,职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。判断某些活动的标准是否相似，这些活动的业务性质是否相近，从事活动所需的业务技能是否相同，这些活动的进行对同一目标,(,或分目标,),的实现是否具有紧密相关的作用。,企业为了实现生存和发展的目标，必须盈利，而盈利的前提是有效地向社会提供人们需要的商品。开发、生产、营销以及财务被认为是企业的基本职能，缺少了其中的任何一项，企业便无法生存。除了这些非常重要的基本职能外，企业还需要一些保证生产经营能顺利展开的辅助性的或次要的职能，如人事、公共关系、法律事务等职能。,图,13,4,是一个基本的职能部门化的组织结构系统图。,职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。,79,1,职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准，据此进行的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工的种种好处，可以使各部门的管理人员或专心致志地研究产品的开发和制造，或积极努力地探索和开发市场，或分析和评价资金的运动。,2,按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。,3,由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。,职能部门化的局限性主要表现在以下几个方面：由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业产品结构的调整；由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养；由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。为了克服这些局限性，有些组织利用产品或地区的标准来划分部门。,80,二、产品部门化,按职能设立部门往往是企业发展初期、品种单纯、规模较小时 的一种组织形式。但是随着企业的成长和品种多样化，把制造工艺不同和用户特点不同的产品集中在同一生产或销售部门管理，会给部门主管带来日益增多的困难。因此，如果主要产品的数量足够大，不同产品的用户或潜在用户足够多，那么组织的最高管理层除了保留公关、财务、人事，甚至采购这些必要的职能外，就应该考虑根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。从职能部门化到产品部门化可能要经历一个发展过程。当企业规模还不够大、各种产品的产量和社会需求量还不够多的时候，组织中可能采取的变通方法是：职能部门内部，不同的工作人员按产品的类别来划分工作任务，然后随着产品需求量和生产量的发展再采取产品部门化的形式。,图,13,5,是一个典型的产品部门化的组织图。,81,产品部门化具有下述优势：,1,能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。整个企向社会提供多种产品，而每一个部门只专门生产一种产品。因此，既可使企业因多元化经营而减少市场风险，提高了经营的稳定性又可使企业的各部门因专业化经营而提高生产率，降低劳动成本。,2,有利于企业及时调整生产方向。按产品设立管理部门， 比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益与成本，从而更易 考察和比较不同产品对企业的贡献，因此有利于企业及时限制、甚 至淘汰或扩大和发展某种产品的生产，使整个企业的产品结构更 加合理。,82,3,有利于促进企业的内部竞争。由于各个产品部门对企业的 贡献容易辨认，因此可能导致部门间的竞争。虽然这种内部竞争如 处理不当，可能影响总体利益的协调，但如加以正确引导，则可以促 进不同的产品部门努力改善本单位工作，从而有利于促进企业的 成长。,4,有利于高层管理人才的培养。每个部门的经理都需独当一面，完成同一产品制造的各种职能活动，这类似于对一个完整企 业的管理。因此，企业可以利用产品部门来作为培养有前途的高 层管理人才的基地。,产品部门化的局限性是需要较多的具有像总经理那样能力的 人去管理各个产品部；同时各个部门的主管也可能过分强调本单 位利益，从而影响企业的统一指挥；此外，产品部门某些职能管理 机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊 成本，影响企业竞争能