决策职能相关知识

单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,决策职能,第一节 决策与决策科学,第二节 决策程序,第三节 决策方法,1,第一节 决策与决策科学,一、预测及预测方法,二、决策与决策学,三、决策的基本要素,四、决策学的发展趋势,2,一、预 测,（一）预测：研究未来的科学；不是猜测,（二）预测的程序,确定目标,搜集资料,选择方法,展开预测,检验评价,（三）预测的方法,3,（一）预 测,预测：,根据过去和现在的实际数据资料，运用已有的科学知识和手段来探索人们所关心的事物在今后可能发展的趋势，并作出估计和评价，从而调节自己的行动方向，减少对未来事件的不确定性。,预测的特点,：,具有科学性和逻辑性的理论基础；,只提供决策进而编制计划作参考，而不是决策本身,预测与决策的关系,：,预测方法和预测值是制定计划过程的一个输入,4,确定目标,：目标明确，是搜集资料、选择方法的前提,搜集资料,：广泛搜集资料，包括反映预测对象变化的历史资料、环境资料，以及国内外同类预测的研究成果。,选择方法,：据预测目的、信息资料、预测精度要求以及费用等选择合适的预测方法，综合运用多种方法。,展开预测,：定性预测法需要具有丰富知识、经验和综合分析能力的专家参与；定量分析方法，要求掌握大量信息、抓住本质联系、建立反映事物发展趋势的数学模型。,检验评价,：计算预测误差，发现事物变化，找出误差原因，修正预测结果和数学模型。,（二）预测程序,5,（三）预测的方法,1,、,定性预测法,：根据历史资料和现实资料，依靠人的经验、知识和综合分析能力，对预测对象的未来发展趋势作出判断，以判断为依据进行预测的方法。,（,1,）专家会议法,：有关专家在一起面对面地讨论。,优点：集中讨论、互相启发、集思广益、取长补短；原理简单，预测迅速。,缺点：尊重权威、形成偏见；受到时空限制和参加人数的限制，不易进行。,6,（,2,）德尔菲法,也称,专家判断法、团体预测法,，主要依靠专家的知识、经验和分析判断能力，进行函询的预测方法。,基本特点,：,专家参与,，即由同一学科或不同学科的专家共同参与预测；,匿名进行,，即参与预测的专家单独做出自己的判断；,多次反馈,，即预测过程须经过几轮反馈，各种专家意见相互补充、相互启发，趋于一致；,运用统计方法,，处理并作出定量判断。,运作方法,：,问卷,建立调查组,汇集估计数值,参阅、修正,写出最后报告。,7,2,、定量预测法,统计预测法,：,根据较完备的历史统计数据，运用一定的数学方法揭示有关变量之间的规律性联系，用以判断和推测未来发展变化趋势的预测方法。,优点,：,定量分析，准确描述；受主观因素影响小；运用先进的统计计算工具。,缺点,：,机械，不灵活，对资料质量和数量要求高。,常见的方法,：,（,1,）移动平均法：,（,2,）指数平滑法（折中法）（,83-86,页）,（,3,）回归分析法（回归方程预测法）（,86-88,页）,8,二、决 策,（一）决策的涵义,（二）科学决策的条件,（三）决策的特性,（四）决策的地位与作用,（五）决策的分类,9,（一）决策的涵义,不同的管理学派从不同的角度进行描述：,西蒙揭示管理的本质：,“,决策是管理的心脏；管理是一系列决策组成的；管理就是决策,”,。,决策：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。,系统论：决策是为了实现特定系统目标，根据客观可能性，在一定信息和经验基础上，借助一定工具、技巧和方法，对决策的诸多因素进行准确的计算和判断选优后，最终作出决定。,管理系统工程学：决策是一种创造性活动，是选择符合客观实际的最适当的行动方案。,10,决策的综合涵义,决策者为了解决组织面临的问题，实现特定的组织目标，运用科学的理论和方法，系统地分析主客观条件，在充分搜集并详细分析有关信息的基础上，提出若干可行方案，依据评定准则和标准，从中选定作为人们行动纲领的最佳方案并付诸实施的过程。,这一概念具体包括两层涵义：,第一，决策是一种自觉的有目标的活动。,第二，决策伴随的某种行动，是决策者与外部环境、内部条件进行某种交互作用的过程。,11,（二）科学决策的条件,（,1,）目标合理：意义明确的单一目标；,（,2,）对系统要素的寻找及考虑深入而广泛；,（,3,）各要素间的顺序排列合乎逻辑推理；,（,4,）决策结构满足预定目标的要求；,（,5,）决策本身符合效率、满意、经济性原则。,良好的决策活动，还必须依赖整个管理系统的辅助才能完成。,12,（三）决策的特性,决策是行动的基础,：,预先明确要解决的问题和目的，有哪些办法，哪种办法比较好。,有明确的目的,：,决策是为了解决某一个问题，或者为了达到一定的目的，且目标还有一定的标准。,有可行方案,：,两个以上的可行方案。,要进行因果分析和综合评价,：,每个可行方案都会对实现目标发挥积极和消极影响，须对每个可行方案进行综合分析和评价，确定其实际效果和可能带来的潜在问题，以便比较其优劣。,要经过方案的优选过程,：,从若干可行方案中选择一个较为合理的方案。,13,（四）决策的地位与作用,决策贯穿于管理活动过程的始终，是管理的首要职能，是执行其他管理职能的前提。其正确性和科学性决定了管理活动的成败，关系到组织的生存发展。,管理职能中的决策：,计划：,长远目标、实施战略、短期目标、目标困难程度,组织：,直接下属人数，组织集中度，职务设计，组织改组,领导：,如何对待缺乏积极性的雇员，最有效的领导方式，具体变化对工人生产力的影响，激发冲突的最恰当时机。,控制：,哪些活动需要控制，如何控制，绩效偏差达到何种程度算严重。,14,（五）决策的分类,1,、按决策的重要程度：,战略决策、管理决策和业务决策,2,、按决策的重复性分：,程序化、非程序化（常规、非常规决策）,3,、按决策的可靠程度分：,确定型决策、风险型决策、不确定型决策,4,、按决策主体来分：,集体决策与个人决策,15,（,1,）战略决策,：,涉及组织大政方针、战略目标等重大事项进行的决策活动。,事关组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针，决定其兴衰存亡，关系其发展方向、发展规模和发展速度。,主要协调组织与环境之间的关系，环境变化性大。,主要由组织内最高管理层负责， 不过分依靠复杂的数学模型及技术，定量分析和定性分析并重，对决策者的洞察力、判断力有很高的要求。,如：企业目标和方针、产业开发和市场开发、投资、主要领导人选、组织结构的调整等。,1,、,按决策的重要程度分：战略决策、管理决策和业务决策,16,（,2,）战术决策,：是组织在内部范围内贯彻执行的决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。,重点是解决如何组织动员内部资源的具体问题，旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用，以提高经济效益和管理效能。,一般由企业或组织的中间管理层负责进行。,管理决策是每个管理主管人员的日常工作内容，依赖于主管人员的经验和综合研究方法，也可使用电脑和数学模型辅助决策。,如企业的生产计划、营销计划、资金筹措、设备更新、新产品的定价等方面的决策。,1,、,按决策的重要程度分：战略决策、管理决策和业务决策,17,（,3,）业务决策,：,执行决策，涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，旨在提高日常工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程。,所有决策中，范围最小、影响最小的具体决策，是所有决策的基础，也是组织运行的基础。,特点：作业性决策，技术性强，时间紧，一般由初级管理层负责进行。,主要决策内容：工作任务的日常分配与检查、工作日程（生产进度）的监督与管理、岗位责任制的制定与执行、企业的库存控制、材料采购等方面的决策。,大多数员工经常性的工作内容，在很大程度上依赖于决策者的经验和常识，使用少量模型和电脑。,1,、,按决策的重要程度分：战略决策、管理决策和业务决策,18,三种决策有从属关系,，,相互依附、相互影响,，上下两层决策,没有绝对界限,，与三个管理层非一一对应,一般：高层管理者主要负责战略决策，中层管理者负责管理决策，基层管理者负责大部分业务决策。,为提高管理者的积极性与决策质量，随着分权程度和劳动者参与决策程度的提高，,三种决策在组织管理的三个层次上有适当的交叉,：,相当一部分业务决策转由一定工作自由度的作业人员做出；作业人员和基层管理者参与战略决策、管理决策越来越多，减少基层人员对决策结果的抵触情绪，简化决策后的宣传工作，推动决策方案更快地贯彻实施。,战略管理、战术管理、作业管理的关系,19,（,1,）程序性决策,（常规决策）：在日常管理工作中，对于以相同或基本相同的形式重复出现的问题，按照原来规定的程序、处理方法和标准去解决。,决策人基本掌握问题的产生背景、特点及内外部因素，可依据长期经验或惯例来决策，并用程序、规章、标准等规定下来，作为处理类似问题的依据和准则。,通过制定程序、决策模型和选择方案的标准，采用计算机化决策支持系统处理。,管理层面对程序化决策数量不同：高层管理者至少在,40,，中层管理者达,60,70,，基层管理者高达,80,90,（,Ricard Steers,，,1994,）。,益处：是企业的宝贵财富；为新上岗者提供了学习范围，缩短其学习和培训时间；管理工作趋于简化和便利，便于权力下放，提高管理效率，降低管理成本。,2,、按决策的重复性分：程序化、非程序化,20,（,2,）非程序性决策：,一次性决策、非常规决策，是指解决以往无先例可循的新问题，具有极大偶然性和随机性，很少重复发生，且具有大量不确定因素的决策活动。,通常是有关重大战略问题的决策：如新产品开发、组织结构调整、市场开拓、人员培训、企业发展。,往往缺乏准确可靠的统计数据与情报资料，决策者大多对处理这类问题经验不足。,解决这类问题：需考虑内外部条件变动及其他不可量化的因素，依靠最高决策者的丰富经验、渊博的知识、敏锐的洞察力和活跃的逻辑思维。,2,、按决策的重复性分：程序化、非程序化,21,（,1,）确定型决策：,在稳定条件下，各种可行方案所需条件已知，决策者确知自然状态的发生，每个方案只有一种结果，能预先准确了解决策的必然结果。一般可以运用数学模型求最优解。,（,2,）风险型决策：,随机决策，决策方案处在风险状态下，各种方案的潜在收益和风险与估计概率有关。,这类决策面临的自然状态是一种随机事件，各种可行方案所需条件存在不可控因素，一个方案可能出现几个不同的结果，各种后果随机出现，但决策者可根据相似事件的历史统计资料估计各种自然状态的概率，按客观概率来确定决策结果，决策存在风险。通过衡量各备选方案成败的可能性，权衡利弊并择优。,3,、按决策可靠程度分：确定型、风险型、不确定型,22,（,3,）不确定型决策：,在不确定条件下进行，决策者不清楚所有的备选方案，以及与其相关的风险和可能的后果。,不确定性：,源于组织及其环境的复杂性和动态性。客观上存在两种以上的自然状态，其出现的概率未知，各种可行方案出现的后果不确定，完全凭决策者的经验、感觉和估计作决策。,在不稳定条件下进行有效,决策关键,在于：,决策人员对信息资料掌握的程度、信息资料的质量以及对未来形势的准确判断。,决策,主要依赖于：,决策人员的直觉、经验和判断能力，通过科学的方法来补充信息，转化为风险型，或者依据经验、模糊决策。,3,、按决策可靠程度分：确定型、风险型、不确定型,23,集体决策：,是指多个人一起做出的决策；,个人决策：,是指单个人做出的决策。,群体决策的优点,：,（,1,）更大范围地汇总信息，提供更完整的信息；,（,2,）拟定更多的备选方案；,（,3,）得到更多人的认同，增加某个方案的接受性；,（,4,）通过更好的沟通，提高合法性。,群体决策的缺点,：,（,1,）需要消耗更多的时间；,（,2,）少数可统治，群体成员永远不会是完全平等的；,（,3,）屈从大多数的压力，群体要屈从社会压力；,（,4,）责任不清楚。,4,、按决策主体来分：集体决策与个人决策,24,二、决策的基本要素,决策者：,决定性作用。要善于利用思想库，启发、引导其他决策人员发表意见，并听取不同意见；善于进行信息处理；善于处理客观标准与主观标准的关系；善于及时调整和纠正决策失误。,决策目标：,指导性作用。,考虑可达到的结果和可运用的资源，目标须明确具体，在时间、地点和数量上加以确定，同时从可能性、可靠性、重要性等方面区分主次。包括长期目标、中期目标和短期目标。,自然状态：,决策问题所面临的可选择的自然状态,备选方案,：,一系列可行方案,决策后果：,每种可行方案的结果,决策准则：,制定和作出决策的具体标准,25,三、决策学的发展趋势,决策学作为一门新兴综合性学科，形成了专门的理论和方法。,一是常规决策正在朝着准确性、高速性和效益性方向发展；,二是非常规决策的理论与方法正日渐形成、发展和完善；,三是定性决策向定量决策和定性决策相结合的方向发展；,四是单目标决策向多目标综合决策发展；,五是战略决策向更远的未来发展。,26,一、决策基本程序及其动态过程,二、决策的一般原则,第二节 决策程序,27,发现问题,确定目标,获取信息,寻求可行方案,寻求相关或限制因素,方案评价,方案择优,执行与反馈,一、决策程序,28,决策的动态过程,发现,问题,确定决,策目标,获取,信息,拟定可,行方案,寻求相,关或限,制因素,评价,方案,方案,择优,执行与,反馈,29,（一）发现问题,问题是什么（性质、范围、程度、影响、后果、起因），现实与期望状态之间的差异，标准，过去的绩效，预先设置目标。,对以下三方面深入分析：,（,1,）实际情况与原期望之间的差距在哪里？有多大？,（,2,）造成此差距的直接或间接原因是什么？,（,3,）上级组织或外部环境是否是造成本问题的根源？本问题对其他组织目标的影响程度如何？,采用两种方法 ：,（,1,）集中注意力于,“,目标已达成,”,与,“,目标未达成,”,的情况之间的不同。,（,2,）寻找反面证据来击败假想原因。,30,（二）确定目标,决策目标由上一阶段有待解决的问题决定。明确解决问题的最终目的，明确应达成的目标，对目标的优先顺序进行排序。,确定目标,需要作什么：决策目标须明确具体；明确的约束条件；处理好多目标之间的关系，每个目标并非同等重要，决策者如何衡量重要性；决策目标的数量化。,三种方法：,一，把要解决的问题尽可能地集中，尽量减少目标数；,二，按重要程度把目标排序，重要程度高的目标先行决策，减少目标间的矛盾；,三是以总目标为基准进行协调。,31,选用哪种方案，视其在各相关限制因素的优劣地位及成本效益而定。,拟定备选方案,应该做什么：整体详尽性原则，把所有可能的备选放安全部构思出来，不要有任何遗漏。,可行方案应尽可能详尽，数量越多、质量越好，选择的余地就越大,寻找方案的方法主要分为两类：,（,1,）从过去的经验中寻找对策。,（,2,）从未来创造中寻找对策。,（三）寻求可行方案,32,（四）寻求相关或限制因素,寻找相关因素与限制因素，即列出各种对策及可能牵涉到的有利或不利的考虑因素。,所谓备选方案的限制因素或相关因素，是指评价方案优劣后果应考虑的对象。,不同的决策问题，将有不同的考虑因素，决策者必须针对特定问题，思考可能的相关因素。,33,（五）分析评价备选方案,先确定相关的限制因素，作为计算与比较的基础；再针对每一个备选方案及相关因素，估计方案的结果（主要从数量方面），以利于备选对策间的比较。,比较的过程,包括：,1,）预计可能发生的影响；,2,）重视差异之处；,3,）以金钱数字表达差异；,4,）通过初选和归类来减少替代方案的数目；,5,）集中关键因素，满意原则和关键原则来减少相关因素数量。,评价程序,：可行性,可能性；满意度；后果评价,代价与收益，正面、负面效果。,评价标准,：合理性、可接受度、时效性、经济性,34,（六）选择方案并实施,在详尽分析与比较后，选取一个最满意（或最优的）方案加以实施。,方案的选择主要与决策者的价值观念、不确定性及其数量技巧相关。,选择方案,决定作什么,（,1,）基本要求：谁决策谁负责；充分考虑后果；审视满意程度；实施时机；重视智慧与信息人员的工作成果；时效观念。,（,2,）选择方法：经验判断、数学分析、试验法。,固定价值观念与目标的关系；对不确定性因素的适当调整。,35,（七）检验方案的可靠性,追踪检查,作得怎么样,选定最优方案后，为确保决策能推动目标的达成，决策者还应在执行前进行方案的可靠性检验。,可采用的方法主要包括：,（,1,）听取不同的、甚至反面的意见。,（,2,）将决策转换为详细的执行方案。,（,3,）重新考虑计划的前提假设。,（,4,）检讨被放弃的其他备选方案。,（,5,）征求同意。,（,6,）试制或试销。,（,7,）序列决策法。,36,（八）决策过程中应注意的问题,（,1,）试图为错误的问题寻找正确答案。,（,2,）在不适当的时机制定决策。,（,3,）决策与行动脱节。,此外，决策还应注意科学分配决策时间。,为实现科学决策，决策者还应转变观念。,37,二、决策的一般原则,1,、,经济性原则,结果、过程的经济性；把提高社会效益作为根本准则,2,、,创造性原则,非程序化决策，就是思维、思想、方法创新,3,、,科学性原则,可行性研究,4,、,集体性原则,民主性原则，群体决策,38,复习思考题,什么是预测？有哪些基本的预测方法？,什么是决策？有哪些基本的类型？有何特点？,不同管理层次采取的决策行动有哪些不同？,你如何看待决策的普遍性？,理性决策过程主要有哪些主要步骤？,决策应遵循哪些基本原则？,39,案例分析,在一个高校中，导师和研究生主要从事科技项目的研究和开发。一般情况是：导师在申请到课题后，由导师统一制定方案，确定研究人员，决定经费的使用，学生负责具体执行，一切运行中出现的问题由导师决定如何解决。在导师项目较少的情况下，由于学生技术水平低，经验也不足，这种模式保证了科研任务的有效完成。但随着项目数量的增加，导师开始顾此失彼，学生在研究过程中碰到的一些问题时常常不能及时得到导师的指点，从而使研究的效率大大降低，项目延期的现象增多。,问：怎样才能改变这种状况？,40,The End of Section 2,Thank you very much,41,第三节 决策方法,一、决策方法的基本类型,二、确定型决策,三、非确定型决策,四、风险型决策,42,（一）定性决策法,（二）定量决策法,一、决策方法的基本类型,43,（一）定性决策法,决策的,“,软技术,”,，专家创造力技术,：,在历史资料和信息的基础上，决策者凭个人经验、知识和判断能力，充分发挥专家内行的集体智慧，研究决策对象的本质属性，找出事物的内在联系及规律，对备选方案进行抉择的方法。,优点,：,灵活简便，适应性强，能调动专家的积极性；应用于影响决策的随机因素多且难以进行数量评价的社会问题、心理问题、行为问题等。,缺点,：,易受群体知识结构倾向性的影响。,44,奥斯本（美）首创，开发人的创造性思维的决策方法。通过邀请有关专家敞开思路，创造一种自由奔放的思考环境，诱发创造性思维的共振与连锁反应。,原则,：鼓励有创见的思想，禁止任何批评。,程序,：邀请专家,主持人明确中心议题,组织发言（头脑风暴）,意见筛选评价，确定估计。,注意事项,：适于明确简单的问题，鉴别和评价意见的工作量较大；参与者,5,6,人最佳，,10,人为宜，时间,1,2,小时；鼓励独立思考，广开思路，不反驳、总结或重复别人意见；意见越多越好，允许相互矛盾，可补充和发表相同意见，使其更具说服力。,1,、头脑风暴法,45,参加集体决策的成员面对面地接触，在所有意见或方案提出来后，再进行讨论，直到达成一致意见。,实施程序：,1,）决策成员面对面地接触，每个成员只记下问题，独立地写出自己的想法和意见。,2,）每个成员依次详细地公开阐述其意见。,3,）共同讨论所提出的办法，详细说明和评价。,4,）每个成员单独、匿名地给这些意见方法划分等级。,5,）统计每个方案的决策评价等级，以最高等级方案作为最终的决策方案。,2,、,名义集体决策法,46,首创于美国兰德公司，由奥拉夫、海尔默等提出。,采用函询调查，向预测对象有关领域的专家分别提出问题，将其意见综合、整理、归纳，再匿名反馈给各个专家征求意见，然后综合、整理、反馈，经过多次反复得到一个较一致可靠的意见。,优点：把个别专家的思想系统化，集中多数人的才智，分析问题较全面；以匿名、函询方式进行，个人权威、资历、口才、劝说、压力等影响较小，利于获得专家真实的意见。,注意事项：要求慎重地选择专家组的成员；设计的,征询问题要严格限制,。,3,、德尔菲法,47,4,、,SWOT,分析法,环境的机会,扭转型战略,内部的劣势,防御型战略,环境的威胁,多种经营战略,内部的优势,增长型战略,决策者在企业内部优势和劣势及外部环境的机会和威胁的动态综合分析中，确定相应的生存和发展战略的决策分析方法。,48,SWOT,分析法,确定活动方向和内容,第一类企业：良好的外部机会和有利的内部条件；可采取,增长型战略,，充分掌握环境提供的发展良机。,第二类企业：良好的外部机会，受到内部劣势的限制；可采取,扭转型战略,，设法清除内部不利条件，尽快形成利用环境的能力。,第三类企业：内部存在劣势，外部面临巨大威胁；可采用,防御型战略,，避开威胁，消除劣势。,第四类企业：具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁；宜采用,多种经营战略,，分散经营风险，充分利用优势。,49,（二）定量决策法,在已有的历史资料和信息的基础上，借助于数学模型、电子计算机技术、专家经验，对决策对象进行计算和定量化研究以解决决策问题的方法。,1,、确定型决策方法,2,、风险型决策方法,3,、不确定型决策方法：,大中取大法、小中取大法、后悔值法、折中决策法。,50,1,、确定型决策,其客观条件（经济事件的自然状态）是肯定和明确的，可对各方案的经济效果进行精确地计算。,（,1,）损益分析法,（,2,）线性规划法,（,3,）量本利分析决策方法,（,4,）库存论、排队论、网络技术等数学模型法,（,5,）微分极值法：,利用微分求导确定极大（小）值,51,盈亏平衡分析法,固定,成本,变动,成本,总收入,总成本,成本、销售收入,借助盈亏平衡点进行分析，研究生产经营一种产品达到,“,不盈不亏,”,时的产量或收入的决策问题。,Q,：盈亏平衡点产量或销量；,C,：总固定成本；,P,：产品价格；,V,：单位变动成本。,B,：预期利润额,E,Q,产量,盈亏平衡点产量法：,盈亏平衡点销售额法：,52,盈亏平衡分析（,Breakeven point Analysis,）,53,2,、不确定型决策,各种方案在不同自然状态下的结果不同，且每种自然状态下出现的概率无法预先估计。主要凭借决策者的个人经验，知识和判断力，因此要求决策者应敢于承担风险、开拓创新；不断积累经验知识，不断提高决策理论水平和应用能力。,主要方法有：,最大损益值法（冒险决策，乐观法）,最大最小损益法（悲观决策，坏中求好）,最大调整收益法（折衷准则）,后悔值法（最大后悔值最小化准则）,等概率法,54,（,1,）赫威斯决策准则,也称大中取大标准决策法（最大损益值法），是一种冒险决策，乐观主义者行为准则,大中取大，好中求好：在所有备选方案中，比较各种方案的最理想状态，以其中最理想的状态威标准进行决策。,首先找出某个方案的最大损益值；,其次从最大的损益值中选择出最大的损益值。,例题：,P101,55,（,2,）瓦尔德决策准则,也称为小中取大标准决策法，最大最小损益法，一种悲观主义者的行为准则,小中取大，坏中求好：在所有决策方案中，比较各个方案可能出现最坏状况，以其中最小损失为标准进行决策。,首先找出方案的最小损益值；,其次从最小损益值中选最大。,例题：,P102,56,（,3,）萨凡奇决策准则,也称为后悔值法，最大后悔值最小化准则：是指从后悔值当中选择最小者为最佳方案。,遗憾值（后悔值）理想状态实际损失值,首先计算出各种自然状态下的后悔值；,其次，算出不同方案的最大后悔值；,最后，选择最大后悔值中最小值所对应的方案作为最优方案。,例题：,P102,57,（,4,）现实定义标准法,也称为最大调整收益法，一种折衷决策法。,首先确定现实主义标准：给最好的自然状态确定一个乐观系数,（介于,0,与,1,之间），则悲观系数为,1,。,然后预测每个方案的预期利润，求得折衷收益值；,比较各个方案的现实主义预测值，选择现实主义预测值最大者所对应的方案为最优方案。,预测公式为：,现实主义测度,最大利润（,1,）,最小利润,例题：,P103,58,（,5,）等概率决策法,等概率决策法：最大平均收益值法，假设各种状态的概率均等，转化为风险型决策。,见风险型决策中的具体决策方法。,作业，将,P101,例题转化为风险决策问题求解。,59,练 习,大中取大、小中取大、后悔值法、折中法（,a,0.7,）,方 案,收益值,畅销,销路一般,销量较低 滞销,A,方案,B,方案,C,方案,70,100,85,50,80,60,30 -20,20 25,20 5,大中取大：,B,小中取大：,A,后悔值法：,C,折中决策：,B,60,3,、风险型决策,涵义,：,可行方案执行后出现几种可能的结果，每种结果出现的概率已知，或者决策者根据所掌握的信息和资料可以估计出每种结果可能出现的概率的决策方法。,常用方法,：期望值法和决策树法。,实施条件,：决策者知道各种方案在各种不同状态下的损益值，以及每种方案在各种情况下发生的概率值。,决策基准,：期望利润最大化。,61,（,1,）期望值法：,期望值法的决策标准：选择期望值最大的方案作为最优方案。,例题：,P104,105,。,62,决策树法的基本步骤：,从左向右画出决策树图形。,计算各种状态下的期望值。,选择最佳方案。,（,2,）决策树法,63,决策点,方案,结点,方案,结点,方案,结点,方案,1,方案,2,方案,3,概率枝,决策树形图,期望值,自然状态点,64,练 习,自然状态及其概率,损益值,方案,畅销,0.2,一般,0.5,滞销,0.3,大批量,40,30,10,中批量,30,20,8,小批量,20,18,14,答案：大批量，,60,；中批量，,55.2,；小批量，,51.6,未来,3,年,65,The End of Section 3,Thank you very much,66,电子会议法,利用现代计算机手段改善群体决策的一种方法。,基本做法,：所有与会者面前只有一台计算机终端，主持者通过计算机将问题显示在计算机上，与会者将自己的意见输入计算机，通过计算机网络显示在各个与会者的计算机屏幕上。,优点,：匿名、诚实、快速；决策参与者能匿名地表达其意见并显示在屏幕上，所有人都能看到；利于人们充分地表达信息而不受惩罚；,“,发言,”,过程中不会被别人打断或打断别人；所需时间短。,67,1,）对提出的各种课题的重要性进行评价；,2,）对课题范围内各种事件发生的可能性和时间进行评价；,3,）对各种科学技术决策、技术装备、课题任务等之间的相互关系和相对重要性进行评价；,4,）对达到某个目标需采取的重大措施及其实施和完成的可能性和必要性进行评价。,德尔菲法的征询问题的限制在以下几个方面：,68,企业经营业务组合图,低,高,相对竞争地位,高,低,业,务,增,长,率,转 变 放弃,明星 幼童,清算,金牛 瘦狗,69,