客户关系管理导论3

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,L/O/G/O,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,Chapter 1,客户关系管理导论,客户理论与产生背景,Shilan Liu,Guangdong University of Foreign Studies,2024/9/21,1,回顾与思考,现代营销理论和实践都指出客户是企业的重要,资源或资本或资产,，那么客户到底是如何作用于企业（生存与发展）的？请画一个作用路径图，并加以解释其中的逻辑。,引申：有很多因素影响着客户行为,从而改变他们对于企业的价值,2024/9/21,3,加深对客户的了解是一个循序渐进的过程,客户特征描述,客户价值,分析,客户生命周期分析,客户细分,客户忠诚度分析,5,2024/9/21,4,使获得客户的成本更低,减少销售成本,更高的客户创利能力,提高客户的保留度和忠诚度,评估客户的创利能力,客户关系管理的好处,2024/9/21,5,客户关系管理课程安排,第一、二章 客户关系管理导论,第三章 客户关系管理的愿景与目标,第四章 客户关系管理战略与过程模型,第五章 客户关系管理战略的实施变革,第六章 客户忠诚管理,第七章 客户互动管理,第八章 客户关系管理系统,第九章 客户信息的整合与运用,第十章 网上客户关系管理,第十一章 客户关系管理绩效评估,参考书目,教材：,王永贵,.,客户关系管理,第,1,版,.,北京,交通大学出版社,清华大学出版社,2007.,参考文献：,日,野口吉昭编，杨鸿儒译，,客户关系管理实施流程,，机械工业出版社，,2003,年,加,巴诺斯（,Barnes,，,J.G.,）著，刘祥亚等译，,客户关系管理成功奥秘,感知客户,，机械工业出版社，,2002,年,(,美,),瓦拉瑞尔,A,泽丝曼尔玛丽,J,比特纳著，,服务营销,机械工业出版社，,2002,年版。,（芬）克里斯蒂,格鲁诺斯著，,服务市场管理,，复旦大学出版社，,1998,年版。,（美）史威福著，杨东龙译，,客户关系管理：加速利润和优势提升,，中国经济出版社 ，,2001,年,(,美,),弗雷德里克,纽厄尔著，李安方等译，,网络时代的顾客关系管理,，华夏出版社，,2001,年,王永贵，,顾客资源管理,，北京大学出版社，,2005,年,王永贵，,服务营销,，北京师范大学出版社，,2007,年,邵兵家，于同奎，,客户关系管理,-,理论与实践,，清华大学出版社，,2005,年,期刊：销售与市场、哈佛商业评论、南开管理评论、管理世界、市场营销导刊，,Journal of marketing, Journal of marketing research, Journal of consumer research,，,European Journal of Marketing, Academy of Marketing Science,案例,1,一位男士在下班回家的路上，走进家门口附近的一家杂货店中，拿起一瓶酱油，看了看说明和价格，然后放了回去，三分钟后他又走回这家杂货店，再拿起那瓶酱油看了又看，这时您如果是杂货店的老板，您会怎么做？,2024/9/21,8,案例,1,如果你是好的,“,客户关系经理,”,，这个老板通常会走向那位先生，然后告诉他，,“,张先生，您太太,平常买,的就是这种酱油，它含有较丰富的豆类成份，味道更香，而且更能增进,您家儿子的食欲,，另外您爱人是我们的老客户，可以,用记帐消费月结,，而且都打九五折。您爱人上次买酱油大概也有,一个月了,，应该,差不多用完了,，您只要,签个名,，就可以顺道带回去了，您爱人,一定会,非常高兴的。,看完后你有何感想和启发？,启发之一：通过记录客户信息有助于生意的成功,鲜花店的例子,在你为你母亲的生日订购鲜花之后，花店会于次年你母亲生日来临之前提醒你这个重要的日子；,旅行社的例子,经过了一次旅行，旅行社会记得你喜欢靠窗的座位和备有有线电视的旅馆房间等。,启发之二：企业如何管理客户关系,从这个故事中我们可以看出，其实客户关系管理早就不知不觉地被人们所实践。只是一,个具有一定规模的企业,还能像那个杂货店老板那样记住每一个相熟顾客的详细信息，并采用相应的服务策略吗？如果您的企业也想拥有像杂货店老板那样良好的客户关系，那么客户关系管理对您的企业无疑会有很大的帮助。,一、客户的内涵与类型,思考：,客户与顾客有区别吗？,1.,客户的内涵,客户范畴,(1),理论界的不同看法,A.,购买产品或消费服务的单位及个人,;,B.,未来购产品或消费服务的单位及个人,;,C.,影响企业营销活动的单位与个人（利益相关者）,（,2,）本课程观点,客户的内涵：本课程观点,客户管理中的客户，其内涵已经扩大化，在关系营销中甚至将公司内部上流程与下流程的工作人员都称为客户。,因此，可以这样定义：,客户是接受企业产品或服务，并由企业掌握其有关信息资料，主要由专门的人员来提供服务的组织和个人，,它是企业重要的无形资源。,如何理解？,客户内涵的理解,客户不一定是产品或服务的最终接受者,客户不一定是用户,客户不一定在公司之外，内部客户日益引起重视,客户一定在公司存有相应的资料,企业尤其是许多服务业会将客户的信息资料建成数据库，以提供服务和发展业务，而一般意义的顾客则大多没有资料。,客户是所有接受产品或服务的组织和个人的统称,客户与顾客的区别,“顾客”通常指个人消费者，美国著名学者菲利普,科特勒先生认为，顾客是“具有特定的需要或欲望，而且愿意通过交换来满足这种需要或欲望的人”。,但有人认为也包括组织。,“客户”包括个人，也包括组织，是指愿意以适当的价格购买产品或服务的人或组织。,一般说来，专业服务的对象被称为客户；而普通的产品和服务的对象被称为顾客。,顾客与客户的共性：都是购买或享受产品,(,服务,),的组织和个人。,两者的差异,企业与顾客的关系只是企业把服务或产品卖给了顾客；而企业跟客户的关系是企业需要照料和保护客户的利益。,在西方企业看来，“顾客”是泛称、统称，是抽象的，是“没有名字的一张脸”，,而“客户”的资料则详尽地记录在企业的信息库中，是非常具体的。也就是说，“客户”比一般意义上的“顾客”与企业的关系更为亲近和密切。,顾客与客户的区别表现,稳定性。客户比顾客购买的稳定性要大得多。,主动性。在总的购买次数里，顾客的主动性较高；而在每个购买者的交易次数里，客户的主动性较高。,交易的次数。大多数顾客是一次性交易，而客户是多次购买。,数量等方面。一般客户购买的数量多于顾客。,时间性。客户与企业间比顾客与企业之间有更长期的业务关系。,产品或服务的提供。顾客可由任何人或机构提供产品或服务；而客户主要由专门人员提供产品或服务。,客户一般在提供产品或服务中都有信息资料，而顾客往往是没有的。,2.,客户的角色,所有本着共同的决策目标参与决策制定并共同承担决策风险的个人和团体。其中包括：,使用者： 提出购买建议，协助决定价格,影响者： 提供评价信息,决策者： 提出采购方案,购买者： 具体安排采购事宜,3.,客户的分类与称呼,3.1,从销售的角度划分，客户可以分为以下四类。,1.,经济型客户,往往只关心价格，是“便宜”的忠诚客户。销售给他们的商品利润要比其他客户的低，但是，因为他们是客户，企业对他们的服务一点都不能少。,2.,道德型客户,道德型客户觉得在道义上有义务光顾社会责任感强的企业，那些在社区服务方面具有良好声誉的企业可以拥有这类忠实的客户。,3.,个性化客户,个性化客户需要人际间的满足感，诸如认可和交谈。,4.,方便型客户,方便型客户对反复比较后再选购服务不感兴趣，方便是吸引他们的重要因素。方便型客户常常愿意为个性化的服务额外付费，如送货上门服务的超市常常吸引他们。,3.2,按客户的性质划分,1.,零售个人客户,零售个人客户即零售客户或消费者，是指购买产品与服务用于最终消费的个人或家庭。,2.,商业客户,商业客户即中间商或零售商，是指将购买的企业产品或服务出售给另外的客户，或附加在自己的产品上一起出售给另外的客户，以获得赢利的客户。,3.,组织客户,组织客户可以划分为政府机构,(,以国家采购为主,),、特殊公司,(,如与本公司有特殊业务往来的公司,),、普通公司等。例如，某一家电制造商的客户分类如表所示。,表,1,客户类型分布,业态分类,标准,(,营业面积,),百货店,5000m,2,超市,1000m,2,大型综合超市,2500m,2,便利店,100m,2,专业店,不限,专卖店,不限,购物中心,7000m,2,仓储式商场,10000m,2,3.3,从企业利益的角度划分,1.,为企业带来不同利益的客户,那些能为企业带来最大销售量、能给企业带来最多赢利的客户是客户关系管理的首要目标，不要把任何有价值的客户留给竞争对手。,占企业销售额和销售利润,40%,50%,的客户，能给企业带来可观的利润并且成为企业最大的利润来源，与这些客户进行营销非常重要，企业开展营销活动的直接目标就是要提高本企业在他们购买量中的份额。,肯德基的客户划分,肯德基是以回头率来划分消费者的，其中，重度消费者是一个星期来消费一次的；中度消费者是大约一个月来消费一次的；而半年来消费一次的算为轻度消费者。重度消费者占全部消费者的,30%,40%,，对于他们来说，肯德基和它的环境、习惯相联系，并逐渐成为他们生活中的一部分。,对于重度消费者，肯德基的策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望；而对于轻度消费者，在调查中发现，许多人没有光临肯德基店的最大一个原因就是便利性，这只有通过不断地开设新店来实现了。,2.,最佳客户和最差客户,最佳客户是指喜欢企业的产品或服务，使企业有生意可做的那些客户，他们是企业希望的回头客。,(1),好的客户会这样做：,让企业做擅长的事；,认为企业做的事情有价值并愿意购买；,通过向企业提出新的要求，可以帮助企业提高技术或技能、扩大知识面，使企业充分、合理地利用资源；,带企业走向与战略和计划一致的新方向。,(2),差的客户正好相反，他们会这样做：,让企业做那些做不好或做不了的事情；,分散企业的注意力，使企业改变方向，从而与企业的战略和计划脱离；,只购买企业很少一部分产品，使企业消耗的成本远远超过他们可能带来的收入；,要求很多的服务和特别的注意，以至于企业无法把精力放在更有价值且有利可图的客户上；,尽管企业已经尽了最大努力，但他们还是不满意。,3.,按销量与风险划分,(1),销售量小、对企业不忠诚的客户。这些客户是没有价值的客户。企业对待此类客户的对策就是该出手时就出手，该淘汰的就淘汰。,(2),销售量大但对企业不忠诚的客户。这些客户常常会成为企业最危险的敌人。此类客户“挟市场”或“挟货款以令厂家”，他们以自己的销售额为资本向厂家讲条件、提要求，厂家若不能满足他们的愿望，他们就还厂家以“颜色”,窜货、降价倾销、扰乱市场或是长期拖欠企业货款，给企业造成很大的损失。,(3),销售量小但对企业忠诚的客户。这是可以培养的明日之星。对此类客户，企业要多扶持、培养，努力使其成为一个好客户。,(4),销售量大、对企业也忠诚的客户。这是企业最宝贵的财富。一个企业拥有的这类客户越多，市场就越稳定、越有发展潜力。,3.4,从企业系统的角度划分,若把企业看作一个市场环境中的小系统，客户可以分为内部客户与外部客户。,1.,内部客户,在一个组织中，人与人之间、部门与部门之间、过程与过程之间往往会形成一种供方与客户的关系。提供产品者就是供方，接受产品者就是客户，他们之间的关系也完全可以用供方与客户表示。,2.,外部客户,外部客户是指企业组织之外的组织或个人。在一般情况下，客户满意就是指外部客户满意。客户满意的管理战略，其立足点也是针对外部客户的。,3.5,按客户在渠道中的作用划分,1.,中间客户,所谓中间客户，是指处于产品或服务流通链中间的客户。,(1),产品流通过程中存在着相当多的中间环节。,(2),任何一个中间环节既是前一个环节的客户，又是下一个环节的供方。,(3),对生产者来说，既不能忽视中间客户，更不能忽视最终客户。,(4),所有的中间客户一旦作为供方，都应当把客户满意，特别是最终客户的满意作为自己作业的出发点，而不应将此任务全部推给生产商。,2.,最终客户,所谓最终客户，是指产品或服务的最终使用者。,最终客户可能有以下两种情况：,(1),购买者与使用者不是同一个组织或个人。典型的如玩具，其购买者可能是父母，而使用者可能是孩子。在这种情况下，双方都是最终客户。如果购买者不满意，今后就可能不再购买；如果使用者不满意，就会将不满意转达给购买者，从而影响购买者的下次购买决策。,(2),使用者包括两个或两个以上的组织或个人。典型的如汽车，驾驶员是当然的使用者，乘客也是使用者。在设计和生产汽车时，既要考虑驾驶员这一直接客户是否满意，又要考虑乘客这一间接客户是否满意。如果不考虑乘客的满意与否，也会导致直接客户的拒绝购买行为。,3.5,按客户交易的现状情况划分,1.,现实客户,现实客户是指已经成为客户的组织或个人。现实客户包括两类：一类是正在成为客户的组织或个人；另一类是已经接受过本组织提供的某种产品的人。,2.,潜在客户,潜在客户是指尚未成为但可能成为客户的组织或个人。潜在客户是组织争取的对象，是客户管理关注的重点之一。潜在客户包括以下三个层面：,(1),对某个地区来说，该地区可能是潜在的销售市场，该地区的组织或个人则成为潜在客户。,(2),对某个阶层,(,如以收入划分的阶层、以城乡划分的阶层等,),来说，该阶层的组织或个人则成为潜在客户。,(3),对某个组织或个人来说，可能是本组织的潜在客户。,按照客户对企业的忠诚度来划分，可把客户分成潜在客户、,新客户、经常客户、老客户和忠诚客户等,图 不同客户创造的利润分布图,3.6,根据客户的忠诚行为来划分,2024/9/21,32,3.7,根据客户提供价值的能力划分,80/20 Pareto Principle,重要客户（,VIP clients,）前,1%,主要客户（,major clients,）前,4%,普通客户（,common customers,）前,15%,小客户（,minor customers,）,客户金字塔,50,贵,宾 型,重要型,普通型,30,20,5,15,80,客 户 数 量,企 业 利 润,2024/9/21,35,从动态角度来看提供价值的能力,黄金客户,白金客户,铅质客户,铁质客户,增长潜力,当前价值,高,低,低,高,类客户,（铅质客户）,最没有吸引力的一类客户，该类客户的当前价值和增值潜力都很低。如下客户可能属于这一类：偶尔下一些小额订单的客户；经常延期支付甚至不付款的客户（高信用风险客户）；提出苛刻客户服务要求的客户；定制化要求过高的客户。,对这类客户，公司,不投入,任何资源，宜采用,“关系解除”策略,，比如，高于市场价格的定价策略、拒绝不正当要求等，任其流失，甚至鼓励其转向竞争对手。,类客户,（铁质客户）,当前价值低，但有高增值潜力的一类客户。从客户生命周期的角度看，这类客户与公司的关系可能一直徘徊在考察期或形成期前期，双方没有建立足够的信任和交互依赖关系。如果改善与这些客户的关系的话，在未来这些客户将有潜力为公司创造可观利润。,对这类客户，公司应当,投入适当,的资源,再造双方关系,。如，通过不断向客户提供高质量的产品、有价值的信息、优质服务甚至个性化解决方案等，提高对客户的价值，让客户持续满意，并形成对公司的高度信任。,类客户,（黄金客户）,有高的当前价值和低的增值潜力的一类客户。从客户生命周期的角度看，这类客户可能是客户关系已进入稳定期的高度忠诚客户，他们几乎已将其业务,100%,地给了本公司，并一直真诚、积极地为本公司推荐新客户。公司是花了很大代价才使客户关系进入稳定期的，现在正是公司从他们身上获取回报的黄金季节。,公司应保证,足够的资源投入,，,千方百计地保持这类客户,，决不能让他们转向竞争对手。当然要保持住这类客户并非轻而易举，公司必须持续不断地向他们提供超期望价值，让他们始终坚信本公司是他们最好的供应商。,类客户,（白金客户）,既有很高的当前价值又有巨大的增值潜力，是最有吸引力的一类客户。与第,类客户不同的是，这类客户未来在增量销售、交叉销售等方面尚有巨大的潜力可挖。,类客户是公司利润的基石，如果失去这类客户将伤及公司的元气，因此公司需要,将主要资源投入到保持和发展与这类客户的关系上,，对每个客户设计和实施一对一的客户保持策略，,不遗余力,地作出各种努力保持住他们。,如，充分利用包括网络在内的各种沟通手段不断主动地与这类客户进行有效沟通，优先安排生产、定制化产品,/,服务、提供灵活的支付条件、安排最好的服务人员，而且为他们提供能为其带来最大增益的全套解决方案。,二、 客户关系管理的产生与发展,经营环境的变换与客户中心时代的来临,1,客户关系管理的兴起与发展态势,2,3,客户关系管理产生与发展的动因,内容,2.1,经营环境的变化与客户中心时代的来临,经济全球化的强劲趋势和政府管制的放松,技术与产业交融及对企业影响,信息技术的进步与通信工具的冲击,无形资产与经营模式的变化,客户角色的转变,1,、经济全球化的强劲趋势和政府管制的放松,(1),（,1,）,经济全球化的强劲趋势,-,国别经济、区域经济与世界经济日益柔和；,-,各种商品跨国自由流动锐不可当；,-,国际战略联盟、全球信息化网络的形成；,-,跨国公司的国籍特征日益模糊，产品与服务竞争日趋激烈；,-,适应性、创新性和反应速度要求企业战略柔性和客户定制化,（,2,）,政府管制的放松和私有化,-,许多行业开展私有化改造，加大竞争程度；,-,政府管制放松，外企进入中国市场；,-,企业重组、业务外包等,（,3,）,国内企业面对的挑战,-,本土市场国际竞争；利润分配全球化,客户资源是,21,世纪市场竞争至关重要的资源！,2024/9/21,44,1,、经济全球化的强劲趋势和政府管制的放松,(2),市场环境背景,市场竞争的激烈（卖方市场到买方市场的转变）,产品同质性的增强,客户期望值的提高,企业内部客户数据的分散,企业利润来自于客户关系,46,2.,信息技术与价值交互流程,Value Delivery Process,2024/9/21,46,3.,客户中心时代的来临,吸引事先预定的客户群体,与单个客户进行交易,与单个客户建立起长期而密切的联系,客户是价值的共同创造者和能力的共同开发者,时间,20,世纪,70,年代和,80,年代早期,20,世纪,80,年代和,90,年代早期,20,世纪,90,年代,21,世纪,经营交换与客户角色的本质,把客户视作被动的购买者，认为其拥有预定的消费角色,客户是企业关键网络的一个组成部分，他们共同创造价值，既是合作者、共同开发者，又是竞争者,管理者的心智模式,客户是一个平均统计量，客户群体由企业事先预定,客户是交易中的一个统计量,客户是一个个体，需要培育信任和形成密切的关系,客户不仅是一个个体，而且还是社会与文化构架的一个组成部分,公司与客户的互动以及产品与服务的开发,传统的市场调研；产品与服务的开发不需要太多的反馈,从销售转向借助于服务台、呼叫中心和客户服务计划等途径来帮助客户；在识别客户问题的基础上，根据反馈信息重新设计产品和服务,认真观察企业的客户，并与主要客户共同寻找问题的解决方案，然后根据对客户的深入理解来重新构造产品和服务,客户是个性化经验的共同开发者，企业和主要客户在培训、预期形成、促使市场接受特定产品和服务方面应该密切配合,沟通的方式与目标,获得客户或进行客户定位的工具，是单向的,数据库营销、双向沟通,关系营销、双向沟通与接触,积极与客户进行对话，以共同影响预期的形成和促使共鸣的产生，多层面的沟通与接触,客户角色的演进和管理重心的转移,用户的创新者角色,1,客户关系管理的兴起,2,客户关系管理的应用与发展,（,1,）国际客户关系管理的应用现状,（,2,）国内客户关系管理的应用现状,2.2,客户关系管理的兴起与发展态势,二、客户关系管理的兴起,（一）兴起历程,1,接触管理,2,客户关怀,3,整体交叉功能的,CRM,解决方案,4,基于互联网的,CRM,解决方案,5 CRM,作为一种管理理念和战略,最早发展客户关系管理的国家是美国，在,1980,年初便有所谓的“接触管理”,(Contact Management),即专门收集客户与公司联系的所有信息；,1985,年，巴巴拉,本德,杰克逊提出了关系营销的概念，使人们对市场营销理论的研究又迈上了一个新的台阶；,到,1990,年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（,Customer care,）。,1999,年，,Gartner Group Inc,公司提出了,CRM,概念（,Customer Relationship Management,客户关系管理）。,Gartner Group Inc,在早些提出的,ERP,概念中，强调对供应链进行整体管理。而客户作为供应链中的一环，为什么要针对它单独提出一个,CRM,概念呢？,原因之一在于，,ERP,系统并没有很好地实现对供应链下游（客户端）的管理。另一方面，到,90,年代末期，互联网的应用越来越普及，,CTI,、客户信息处理技术（如数据仓库、商业智能、知识发现等技术）得到了长足的发展。,从,90,年代末期开始，,CRM,市场一直处于一种爆炸性增长的状态。,（二）应用现状,1,欧美,CRM,研究与应用的特点,由于欧美企业大多数是跨国公司，需要及时对全球业务网点进行动态的跟踪，因此，它们实施的是,数据库的管理,。,通过建立全球业务网点的数据库来对客户进行了解，实施针对性管理。,如,WALL-MART,、加乐福、麦德龙、肯特基、麦当劳、通用、福特、本田、松下等。但由于,CRM,形成时间短，目前还很不完善。有些基本概念、理论体系、管理方法还有待进一步探索。有些概念现在还有争论。,2 CRM,在中国的现状,上世纪,90,年代中期由于我国市场经济的发展，市场出现了许多新问题，企业遇到了许多难题。因此，十分推崇欧美的客户关系管理理论与手段。但四五年之后未见预期效果，又开始怀疑,CRM,。,到加入,WTO,后，更多地了解到欧美企业，同时也有更都的外资企业进入国内市场参与竞争，又发现了,CRM,的神奇之处。并且大量外企的进入，国内企业的遇到了更多的挑战。因而，对,CRM,又开始重视起来。如银行、保险、移动通信、电信、联通、石化等，都将原来的顾客投诉室改成了客户服务中心。,2.3,客户关系管理产生与发展的动因,（一）管理理念的更新,（二）过程需求拉动,（三）技术推动,2.3,客户关系管理产生与发展的动因,1,基于超强竞争环境的需求拉动,企业管理客户的实践现实,来自销售人员的困惑,来自营销人员的问题,来自客户的困惑,来自服务人员心声,来自经理人员的困惑,零散的信息使得无法对客户有全面的了解,Who is my customer?,来自销售定单,管理的信息,来自制造,/,库存,的信息,来自客户服务,的信息,来自外部市场,的信息,市场部门的数据库,来自销售,的信息,2024/9/21,56,用集成的方式提供一个完整的客户信息,2024/9/21,57,我收到了第一份市场宣传资料，并做出了回应。但不久以后，我收到了一模一样的又一份宣传材料。那么，企业有没有收到我的回应呢？,我已经提出不希望再给我发放大量的宣传邮件了，怎么情况并没有改变？,一个月前，我通过企业的网站发了一封,EMAIL,，,要求销售人员和我联系一下。怎么到现在还是没人理我？,我报名参加企业网站上登出的一场研讨会，但一直没有收到确认信息。研讨会这几天就要开了，我是去还是不去？,市场营销环节，客户的抱怨可能是,:,2024/9/21,58,去年在营销上开销了,2000,万。我怎样才能知道这,2000,万的回报率？,有越来越多的人访问过我们的站点了。但我怎么才能知道这些人是谁？我们的产品系列很多，他们究竟想买什么？,在展览会上，我们一共收集了,4700,张名片，怎么利用它们才好？,展览会上，我向,1000,多人发放了公司资料，这些人对我们的产品看法怎样？其中有多少人已经与销售人员接触了？,我应该和那些真正的潜在购买者多多接触，但我怎么能知道谁是真正的潜在购买者？,我怎么才能知道其他部门的同事和客户的联系情况，以防止重复地给客户发放相同的资料？,市场营销环节，营销人员的抱怨可能是：,2024/9/21,59,我从企业的两个销售人员那里得到了同一产品的不同报价，哪个才是可靠的？,我想进一批货，在多次联系过程中，企业先后给了我,5,个不同的联系人的名字。我现在想做一次产品性能演示，应该给谁打电话呢？,我以前签的合同都是一样的格式，这次怎么突然换了？,我以前买的东西现在出了问题。这些问题还没有解决，怎么又来上门推销？,销售环节，客户的抱怨可能是：,2024/9/21,60,有三个销售员都和这家客户联系过，我作为销售经理，怎么知道他们都给客户承诺过什么？,从市场部提供的客户线索中很难找到真正的顾客，我常在这些线索上花费大量时间。我是不是该自己来找线索？,有个客户半小时以后就要来谈是否最后签单。一直跟单的人最近辞职了，但我作为销售经理，对与这个客户联系的来龙去脉还一无所知，我该找谁？,现在手上有个大单子。我作为销售经理，该派哪个销售员才保险？,销售环节，销售员,/,销售经理的抱怨可能是：,2024/9/21,61,为了修件东西，我到底该找哪个部门？,为什么我的维修请求提出一个月了，还是没有等到上门服务？,我买的冰箱坏了，当我打电话把冰箱不能使用的状况向维修点接电话的小姐描述一遍之后，她说这种情况比较特殊，要我和她的领导谈。可我对她的领导又要从头把情况再从头说一遍，怎么这样麻烦？,客户服务部说要核对一下我的保内服务期间，他们怎么用了这么长的时间还没核对出来？,更换零部件的话又要花钱，能不能使用便宜一些的非原厂家生产的配件？,服务环节，客户的抱怨可能是：,2024/9/21,62,怎么企业里的同事都认为我们售后服务部门只会“用钱”而挣不来钱？,这个客户的维修要求时间很紧，我作为服务经理，怎样安排人手？,客户对返修率高又提出投诉了，我作为服务经理，怎样才能了解到各维修点的工作情况？,其实很多客户提出的使用问题都是因为自己的误操作引起的，很多情况下完全可以自行解决。但回答这种类型的客户电话占去了我们很多时间，工程师也抱怨工作过于机械枯燥，该怎么解决这个问题？,服务环节，服务人员,/,服务经理的抱怨可能是：,2024/9/21,63,上面的问题可归纳为两个方面的问题：,其一，企业的销售、营销和客户服务部门难以获得所需的客户互动信息。,其二，来自销售、客户服务、市场、制造、库存等部门的信息分散在企业内，这些零散的信息使得无法对客户有全面的了解，各部门难以在统一的信息的基础上面对客户。,这需要各部门对面向客户的各项信息和活动进行集成，组建一个以客户为中心的企业，实现对面向客户的活动的全面管理。,信息技术对这些问题的解决,企业的客户可通过电话、传真、网络等访问企业，进行业务往来。,任何与客户打交道的员工都能全面了解客户关系、根据客户需求进行交易、了解如何对客户进行纵向和横向销售、记录自己获得的客户信息。,能够对市场活动进行规划、评估，对整个活动进行,360,度的透视。,能够对各种销售活动进行追踪。,系统用户可不受地域限制，随时访问企业的业务处理系统，获得客户信息。,拥有对市场活动、销售活动的分析能力。,能够从不同角度提供成本、利润、生产率、风险率等信息，并对客户、产品、职能部门、地理区域等进行多维分析。,结论：,1,）信息技术进步和通信设施发展，为“以客户为中心”的管理模式提供强大推动力量,2,）技术进步也为更有效管理客户关系提供了可能,CRM,发展动因（二）,过程需求拉动,1,客户行为的需求,消费价值观变迁：,理性消费（好与差）、感觉消费（喜欢与不喜欢）、感情消费（满意与不满意）。,互联网使客户选择权空前扩大：购买者可以获得更多相关的信息；客户很容易比较厂商的价格和服务；切换厂商带来的损失大大降低；客户期望值提升等。,新时代客户购买行为的准则：快速、容易、便宜、个性化、熟悉、安全等。,CRM,发展动因（二）,过程需求拉动,2,市场竞争的需求,竞争全球化,产品差距缩小，竞争力从产品转向服务,大批,e,化企业对传统企业蚕食鲸吞,3,内部管理的需求,客户信息分割导致客户服务效率低下,销售人员花在一般事务处理的时间太多,销售人员占有关键客户资料,2,互联网等通信基础设施与技术的发展是推动力,计算机、通讯技术、网络应用的飞速发展使得上面的想法不再停留在梦想阶段。,办公自动化程度、员工计算机应用能力、企业信息化水平、企业管理水平的提高都有利于客户关系管理的实现。,电子商务在全球范围内正开展的如火如荼，正在改变着企业做生意的方式。通过,Internet,，可开展营销活动，向客户销售产品，提供售后服，收集客户信息。成本低。,客户信息是客户关系管理的基础。数据仓库、商业智能、知识发现等技术的发展，使得收集、整理、加工和利用客户信息的质量大大提高。,一个经典的案例。一个美国最大的超市：沃尔玛，在对顾客的购买清单信息的分析表明，啤酒和尿布经常同时出现在顾客的购买清单上。原来，美国很多男士在为自己小孩买尿布的时候，还要为自己的带上几瓶啤酒。而在这个超市的货架上，这两种商品离得很远，因此，沃尔玛超市就重新分布货架，即把啤酒和尿布放得很近，使得购买尿布的男人很容易地看到啤酒，最终使得啤酒的销量大增。这就是著名的“啤酒与尿布”的数据挖掘案例。,影响,CRM,发展的关键技术有：,(1),电子商务,电子商务推动了关系营销，开辟了企业和消费者的互动关系,。,（,2,）联系中心和,CTI(Computer Telephony Integrate),为客户提供多种联系方式，使客户能选择自己喜好的方式同企业交流，同时保证整个系统信息的完整、准确和一致，要求,CRM,有一个有效的联系管理策略，形成一个统一的联系管理中心。,（,3,）商业智能,CRM,的成功在于成功地使用数据仓库、数据挖掘和知识发现,。,2.3,客户关系管理产生与发展的动因,3,源于客户的利润是其得以确立的根源,4.,管理理论重心的转移是其倍受关注的催化剂,(1),战略管理领域,(2),市场营销领域,1.,收入来源在各项经济活动之间的分布,年使用成本,6259,美元,消费总额是生产成本的,5,倍,年均家庭消费,6064,美元,消费总额是生产成本的,5,倍,2.CRM,发展动因（一）,管理理念更新,1,企业管理观念的发展阶段,产值中心论,:,(,产品供不应求,),销售额中心论,:,(,经济危机和大萧条,),利润中心论,客户中心论,客户满意中心论,企业管理理念的演变,产值中心论,销售中心论,利润中心论,客户中心论,规模管理,促销管理,成本管理,客户关系,客户中心论成为当今企业管理理念的核心,“以产品为中心”转向“以客户为中心”,客户满意中心论,2.,企业营销管理理念与,客户消费方式变化,市场经济的发展带来企业管理的变革,顾客为中心,营销观念,情感消费,成本为中心,推销观念,感性消费,质量为中心,产品观念,理性消费,产值为中心,生产,观念,被动消费,生产时代,产品时代,顾客时代,-,被动消费阶段,社会生产极为落后，供给严不足，人们没有选择空间,理性消费阶段,人们收入有限，价格和产品质量是决定人们消费行为的主要因素。,感性消费阶段,不仅仅关注于产品价格和质量，更注重品牌、外观设计、便利等,情感消费阶段,更关注于产品所提供的附加利益，如售后服务、信任程度、个性化的满族等。,3.,客户消费价值观的变化,4.,客户价值选择的变迁,阶段,消费特点,价值选择标准,第一阶段,理性消费时代,不但重视价格，且看重质量，追求物美价廉,“好”和“差”,第二阶段,感觉消费时代,注重产品的形象、品牌、设计和使用的方便等,“喜欢”和“不喜欢”,第三阶段,感情消费时代,追求购买和消费过程中的满足感,“满意”和“不满意”,5.,营销理念的演变,客户中心论成为当今营销理论的新主题,生产观念,产品观念,推销观念,营销观念,社会营销,高生产率,广覆盖面,增加优质产品,积极推销促销,满足客户需要,兼顾企业、消费者公众利益,“以产品为中心”转向“以客户为中心”,以,市场为中心的营销理念不再适应新形势的发展，如何满足客户个性化的需求成为企业营销活动的重点。,市场营销组合理论从,4P,理论到,4C(,满足客户需要和欲望）到,4R,（,与客户主动建立双赢关系）。,4P,：,Product,Price,Place,Promotion,4C: Consumer,Cost,Convenience,Communication,4R:,Relance,Response,Relationship,Reword,营销理论发展变化的过程就是客户导向不断增强的过程，主要的转变有：,6.,营销理念的最新发展,（,1,）以市场为中心向以客户为中心的转变,从,4P,理论到,4C,理论，最根本的变化在于客户地位的逐步提高。,4P,理论则是企业完全认同了客户导向的重要性而做出的战略调整。,（,2,）以市场为中心向以关系为中心的转变,企业与忠诚客户所建立的在互动中中取得双赢的战略伙伴关系将成为企业的一笔无形资产，在其长期发展中起到重要的作用。,（,3),从大规模无差异营销向个性化营销的转变,企业为消费者提供个性化的解决方案，从无差异营销转变为个性化营销。,（,4,）从满足目标客户需要到满足有价值的客户需要的转变,企业的新选择是选择有价值的客户，并与之建立战略伙伴关系。,Thanks!,