CRM战略的实施和变革

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,客户关系管理,CUSTOMER RELATIONSHIP,MANAGEMENT,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,5,章,CRM,战略的实施和变革,教学目的,掌握,CRM,战略实施模型及其相应阶段，了解,CRM,战略实施的关键成功因素以及,CRM,战略实施中的问题与对策,教学重点,CRM,战略的实施模型,教学难点,文化变革与,CRM,战略实施,业务流程再造与,CRM,战略实施,实施,CRM,战略变革,CRM,战略的实施,1,文化变革与,CRM,战略实施,2,3,CRM,战略的实施的关键成功因素,4,5,CRM,战略的实施中的问题和对策,第,1,层次：,公司远景和公司层战略,扮演协调角色，给管理层和非管理层指明行动的具体方向,第,2,层次：,价值观和企业文化,是实施的作用对象。一旦相应的企业文化形成，将成为,CRM,战略能否发挥效能的前提条件。与,CRM,战略相适应的，是以客户为中心、重视客户利益、关注客户个性需求、建立情感忠诚的企业文化，是立足于客户利益来界定企业经营理念和确定以客户为导向的经营组织,第,3,层次：,实际使能层次,，包括基础信息系统、流程设计、组织结构和人力资源管理等因素,观念与流程的根本转变,以客户为中心,(,Customer-centric),从以产品为中心,.,.,到以客户为中心,产品,客户,客户,产品,产品,客户,组织心态的全面调整,财务,设计,服务,生产,市场,销售,人事,实例：以产品为中心,(,银行,),信用卡,房貸,小額信貸,保險,共同基金,存款,典型的组织心态：,我们要怎样才能把产品推销出去？,以客户为中心,（,银行,）,定存,信用卡,债券基金,医疗险,貸款,银发族,信用卡,股票,基金,小額,信貸,循环,額度,青壮,族,活存,信用卡,定期,定額,意外险,留学,貸款,学生,族,活存,信用卡,股票,基金,终身,寿险,长期,房貸,单身,族,定期,定額,财务目标,保障需求,典型的组织心态：,我们要怎样才能满足客户的需求？,5.1.2 CRM,战略实施模型,CRM,战略实施,客户分析,客户信息获取,企业文化变革与,CRM,战略实施,战略活动实施,活动结果评估,CRM,战略变革和流程重组,生成,CRM,战略,图,5-2 CRM,战略实施模型,1.,采取主动接触的方式,必须赢得客户的满意和信赖,从客户互动和各种交易资源中收集信息,客户互动、商业网点的交易资源、客户调查、,企业的客户数据文件、第三方统计信息,注意从数据中发现有价值的信息,2.,4.,3.,5.1.3,客户信息的获取,记录客户信息,客户价值,客户数量、获利、营销及业务成本,客户需求,隐性需求、显性需求,客户行为,交易量、背景、信用,客户满意度,哪些价值决定满意度，各自的权重？,客户关注的因素,员工、售后联络、客户资料和系统,5.1.4,客户分析,1.,客户差异分析,（客户情境的影响）,2.,客户细分标准,传统,地理标准,人文标准,心理标准,行为标准,客户重视的关键价值要素标准,CRM,实施,客户的盈利性,客户生命周期价值,补充：客户细分,法则,目标客户,AWARE,原则,Ability,能力,Want,需要,Authority,权力,Reasonable,合理,Eligible,合格,目标客户,SVCD,细分法则,明星类用户,：,每星期,1,次拜访,奶牛类用户,：,每,2,星期,1,次拜访,火山类用户,：,每月,1,次拜访,小狗类用户,：,每,2,月,1,次拜访,目标客户,ABC,细分法则,A,类用户,(,占销售额,75%)：,每月,2,次拜访,B,类用户,(,占销售额,25%)：,每月,1,次拜访,C,类用户,(,潜在客户,)：,每,2,月,1,次拜访,0,购买额度,购买频度,100,每季度一次,300,每个月一次,Star,Volcano,Cow,Dog,3.,客户金字塔,价值大,的客,户,钢铁级,白银级,黄金级,钻石级,乌铅级,价值小,的客,户,图,5-3,客户金字塔,客,户数,= 15,最,赚钱区,客,户数,= 30,次,赚钱区,客,户数,= 75,不,赚钱区,客,户数,= 60,微,赚钱区,客,户数,= 120,赔钱区,Total customer = 300,客户金字塔与利润区,Profit,Zone,客户金字塔的特性与策略,客,户数,= 15,最,赚钱区,客,户数,= 30,次,赚钱区,客,户数,= 75,不,赚钱区,客,户数,= 60,微,赚钱区,特性,策略,1. 只占总客户数 5%,2. 对收入贡献 35%,3. 对营余贡献超 40%,客,户数,= 120,赔钱区,1. 只占总客户数 10%,2. 对收入贡献 40%,3. 对营余贡献超 40%,1.只占总客户数 20%,2.对收入贡献 15%,3.对营余贡献超 15%,1.只占总客户数 25%,2.对收入贡献 10%,3.对营余贡献低于 10%,1.只占总客户数 40%,2. 对收入贡献 5%,3. 对营余贡献低于 0%,1. 维持良好客户关系,2. 不允许有客户流失,1. 以更能滿足客户需求并,创造价值的产品及服务,增加客户贡献度,2. 采取积极升级策略,1. 努力掌握客户需求及能,为其创造价值的产品及,服务,为升级做准备,1. 采取被动策略,2. 对收入及营余贡献有限,但具营运费用功能,1. 采取退出策略,2. 采取降低成本策略,3. 对营余有負贡献,Total customer = 300,Profit,Zone,客户金字塔,的迷思,迷思,3,：客,户,经理花 80%以上的时间在,“,不赚钱区,”,及,“,赔钱区,”,迷思,2,：客,户,经理花 80%以上的时间在,“,处理交易,”,而非,“,从事销售,”,迷思,1,：客,户,经理不知道自己的,“,客,户,金字塔,”,在哪,迷思,4,：客,户,经理不知道如何加強与,“,最赚钱区,”,客,户,的关系,迷思,5,：客,户,经理不知道如何帮客戶往,客,户,金字塔頂端移动,赔钱区,客,户数,= 120,不,赚钱区,客,户数,= 75,微,赚钱区,客,户数,= 60,次,赚钱区,客,户数,= 30,最,赚钱区,客,户数,= 15,4.,客户差异矩阵,B5,B4,B3,B2,B1,A5,A4,A3,A2,A1,高 客户价值高低,客户需要差异程度 高,图,5-4,客户差异矩阵,低,对位于第,区块中的客户而言，“一对一”的关系营销策略和客户关系管理是最适合的,对位于第,区块中的客户而言，最适合的客户战略应该是努力构建客户忠诚，而未必一定要实施“一对一”的关系营销；此时，有针对性地实施客户忠诚管理，增大彼此之间需求的差异程度，为企业创造和交付满足其特定需求的定制化产品与服务奠定基础，最终促使客户向第,区块移动,如果客户落在第,区块中，企业最应该采用的客户战略是利基市场战略,对于第,区块的客户而言，企业采用的往往是传统的大众市场营销战略,5.1.5 CRM,战略活动实施,1.,客户关系管理活动,客户获取,(acquisition),：,获取可能购买的客户,客户强化,(enhancement),：,强化现有客户的获利,客户维持,(retention),：,维持具有价值的客户,图,5-5 CRM,活动的动态模型,客户关系管理时间演变,客户关系价值,客户获取,获取高潜在价值客户,差异化,创新,使利性,客户强化,提供升级销售,降低成本,提高服务水平,客户维持,保持可获利客户,增强适应性,更新换代,2. CRM,活动系统框架,图,5-6,客户关系管理的系统框架,部分功能解决方案的实现方式,即通过对客户数据的收集和分析，识别客户的偏好和需求特征，在此基础上为客户,设计和提供完全个性化、定制化的产品和服务，最大限度地满足客户的需求，发展与客,户之间的长期关系,。,设立呼叫中心或服务台，根据客户需求提供适当产品,识别出值得挽留的目标客户,与客户之间一对一、个性化的沟通,提高数据质量并有效管理和利用,识别扩展销售机会，最大化客户关系赢利性,建立复杂、完备的数据平台（数据系统），配备分析工具（数据挖掘软件）,完全整合解决方案,强调的是采用集成化的客户关系管理系统，帮助企业有效地识,别、接触和获得新客户，并进行自动化的客户识别和细分过程，跟踪,企业的营销活动，识别客户的需求和偏好，管理与客户的接触过程。,提高潜在客户识别过程效率，将有限的营销资源集中在最具有关系赢利性的客户身上,监控和管理现有客户关系，有效地支持企业对交叉销售机会的识别，通过对客户特征识别，采用特定的营销策略提高客户挽留水平,对客户需求和偏好分析，,CRM,系统支持客户挽留,CRM,战略是一个不断修正、逐步展开的循环过程,CRM,项目的成败可以从,客户价值是否提升、成本是否降低、效率和效益是否增长,这,3,个方面进行评估，并根据对各个阶段的评估结果不断完善和调整,CRM,战略,5.1.6,评估与反馈机制,5.2,文化变革与,CRM,战略实施,1.,企业文化是,CRM,战略实施能否成功的前提条件,CRM,战略实施要求具有以下特征的企业文化：以客户为中心，重视客户收益，关注客户的个性化需求等,2. CRM,战略又促进了企业文化的变革,CRM,战略的实施，使得传统的以产品为中心的企业文化转变为以客户为中心的企业文化,导入,CRM,理念为企业的文化变革带来巨大的动力和压力，使旧文化让位于新文化,5.2.1,企业文化与,CRM,战略的关系,5.2.2,基于,CRM,战略的企业文化变革,1.,打破企业固有的价值观体系,2.,塑造和推广基于客户满意的价值观和大客户文化,大客户：一是指客户的范围较大，客户不仅包括普通的消费者，而且还包括企业的供应商、分销商、经销商、批发商、代理商和内部的客户,员工；二是指客户的价值大小,企业各个层面的任务,高层的推广在企业文化变革中起着至关重要的作用,进行有关文化变革意识本身的培训和适应新变革的技能培训,角色调整,企业的制度（包括薪酬与奖惩制度）是所有手段中最为关键的、最为重要的；,建立企业文化传播的正式渠道和网络，主要包括企业正式的信息流通渠道，如企业简讯、刊物或内部局域网等,打破部门之间的障碍和壁垒，实行无界限的合作,创建客户导向的企业文化,领导者观念变革,构筑共同愿景,树立客户导向的价值理念,传播客户导向的价值理念,以制度体系推进价值理念的形成,什么是客户导向的价值理念？,5.3.1 CRM,战略实施中的整合,ERP,企业信息整合系统,SCM,CRM,目标客户,及其需求,5.3,实施,CRM,战略变革,图,5-7 CRM,战略实施中的整合,1.,价值链的系统整合,需求计划,生产计划,分销计划,2. SCM,与,CRM,的整合,优化分销渠道与网络,必须实现与企业系统、客户知识、销售、营销和客户服务等前台功能的集成,大量定制成为可能,3. ERP,与,CRM,的整合,内部资源的整合,客户关系管理：销售、营销和服务与支持业务流程的信息化（市场需求信息、客户资料信息）,供应商界面管理系统,内部系统,客户界面系统,优化与商业伙伴的关系结构 促进内部作业 优化与客户的业务关系,降低采购成本 提高生产力 增强服务的有效性,供应商,供应商,互联网,内联网,外联网,供应商,ERP,互联网,内联网,外联网,客户,客户,客户,SCM,CRM,企业信息,整合系统,5.3.2,业务流程再造与,CRM,战略实施,1.,业务流程再造（,Business Process Reengineering,，,BPR),的内涵,强调以业务流程为改造对象和中心，旨在企业战略目标指引下，以客户需求为导向，从根本上重新思考企业业务流程，构建出新的企业流程，以在成本、质量、服务和速度方面获得绩效改善,2. BPR,的核心思想,打破企业按职能设置部门的管理方式，以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，建立全新的流程型组织结构，实现在成本、质量、服务和速度方面的改善，以适应竞争激烈和复杂多变的环境,3. BPR,的必要性,CRM,战略实施的重点是业务流程，而非技术因素,Gartner Group,的调查表明，大约,40%,的失败项目都,与流程因素有关,业务流程再造是客户关系管理的客观要求，是,CRM,战略实施中的另一个至关重要的环节,对现有业务流程进行分析，剔除流程中的无效环节和重叠环节，确保其中的任一环节都能以经济有效的方式创造价值,4.,基于,CRM的业务,流程再造模型,BPR,：采购、销售,/,营销、客户服务与支持,识别判断业务流程,分析原有流程,分析市场标杆,设计新的流程,实施新流程,判断反馈和改进,确定业务发展方向,图,5-8,基于,CRM,的业务流程再造模型,CRM,再造后的业务流程的基本特征,面向客户,包括企业内部客户,跨越职能部门、所属单位的现有边界,5.4.5 CRM,战略实施中的典型业务流程再造,采购,重建与供应商的关系，与供应商建立密切的合作伙伴关系,实施高效的采购系统：首先，建立供应商认证和测评系统；其次，建立数据互换系统，降低人为因素出错的概率,销售,销售自动化（,SFA,）就是要把销售人员每天所从事的各种销售活动尽可能地信息化、标准化和合理化，并使其覆盖整个销售过程（从销售信息的导入，到市场时机的把握、渠道的选择，一直到订单的管理），为各种不同类型的销售方式（如直销、间接销售、代理销售、电视销售和网络销售等）提供支持,同时，还要支持不同销售方式的工作人员可以通过多种渠道共享客户信息，高效地实现日程安排、联系和账户管理、佣金管理、商业机会和交付渠道管理、销售预测、建议生成与管理、定价和费用报告等功能,营销,通过整合运用客户数据库、呼叫中心、销售自动化、营销自动化和客户服务与支持等现代营销工具，结合基于客户独特需求的市场定位，制定有针对性的市场营销战略和目标，设计针对性强、效率高的市场推广与促销活动，创造协调一致的客户互动渠道，获得关键客户的互动资料，进行营销活动的市场分析，确保市场营销功能的自动化和高效性，以便设计和实施效果最好的客户关系管理活动,客户服务与支持,CRM,要求企业能够提供富有竞争力的售后支持、上门维修和消耗品维护服务，其中包括维护人员的预约与派遣、备件的管理、后勤保障、服务收费和根据合同提供现场维护等项目,同时，还应当确保客户可以根据自己的偏好自由选择电话或网络等便捷方法与企业取得联系，确保他们可以在最短的时间内得到所需要的、统一的专业服务。发展趋势是多渠道整合、移动自助服务和增强的自然语言处理能力,为此，企业不仅要建立呼叫中心或,Web,网站，而且还要在网络技术上支持跨系统的应用集成，如语音和数据的统一、基于,Web,的呼叫代理、自动化的知识引擎，以及跨平台的客户互动记录系统等,5.3.4,客户导向的人力资源管理,1.,正确甄选人选,合适的培训讲师,合适的新员工,企业教育培训内容,员工创造,的效益,与业务相关的教育培训,与人相关的教育培训,与员工自身相关的教育培训,与,业,务相关的教育培训,CRM,战略及技术的知识教育、专业职能和专业作业能力,与人相关的教育培训,领导和激励、冲突管理、服务和质量管理,与员工自身相关的教育管理,自我管理、职业发展规划、自我实现,2.,教育培训员工,CRM,战略中员工培训目标,使,CRM,理念和战略有效的内化在每个员工头脑中，强化,CRM,文化,使员工掌握人际沟通技巧，形成团队合力,让员工通过培训提高绩效，满足企业要求,为企业中、长期发展准备人员,3.,建立绩效管理,绩效管理是对员工在一定时期内的工作状态和效果的,综合评价，它是衡量员工工作有效性及其未来工作潜,能的主要依据，是充分调动企业合作团队及成员的积,极性的重要手段,自上而下的实施过程,目标分解；,自下而上的过程,客户互动不可避免涉及到员工授权,第四阶段,整合协调：,把客户导向转变成企业非正式价值观以及员工日常行为的一部分，对组织进行重新定义并渗透到企业各个方面,第三阶段,共生协调：,把注意力从分析客户过去行为转向预测甚至影响客户未来的行为，形成动态双向交流,第二阶段,连续协调：,所有数据用于建立企业内部,完全信任的合作,第一阶段,创建资料库：,记录客户与企业之间的往来情况,5.3.5,基础设施建设,要达到第,4,个高级阶段，企业首先必须意识到基础设施建设必不可少，必须选择适应环境及组织自身情况的硬件建设，选择适当的软件供应商，选择适合具体情境的系统软件和应用工具软件，以加强与数据仓库和数据挖掘相关的基础设施建设,5.4 CRM,战略实施关键成功因素,1.,确保战略实施过程协调一致,确保战略意图的明确性和有效性，得到内部成员的理解和认同,必须与企业使命和远景保持一致，与其他相关战略取得协调一致,从企业整体角度对,CRM,战略进行规划，首先强调战略实施的主体之间、主体与管理流程之间的相互配合，相互适应,2.,战略实施主体因素,高层支持,应该有高层经理具体负责对整个流程的支持，并直接支持客户内涵的界定和相应的运作模式,高层领导人员应当并且能够对整个客户关系管理战略的实施过程施加积极正面的影响，敦促并引导各部门的跨部门合作,高层领导人员还应当逐步采取措施，确保整个企业高层都能够统一观念，对客户关系管理战略的形成和实施有一个全面的理解和认识，以进一步获得全面整体的支持,各层次成员参与,每一层次的管理人员都应确保下一层次的人员对,CRM,实施的支持和参与,专家参与与融合,专家：系统设计人员、开发人员、管理顾问、培训力量,高效的指导委员会,典型的指导委员会是由企业和,CRM,战略的决策制定者组成的，他们能够确定,CRM,战略的范围和方向，并确保实施,CRM,战略所需的重要变革得以顺利进行,同时，指导委员会的另一项重要职能式沟通渠道的建设,5.5 CRM,实施中的问题及对策,1. CRM,战略的导入和实施缺乏整体规划,2.,缺乏清晰的远景,3.,最佳实践综合症,4.,缺乏高层管理人员的支持,5.,责任认识误区,6.,蜕变成为报告流程的再造,7.,由技术使能而歪曲为信息技术驱动,8.,客户关系管理对象的认识错误,9.,缺乏与人力资源的联系,上海大众的,CRM,项目于,2001,年开始筹划，,2002,年年初正式启动实施,连接品牌形象与客户体验，建立品牌关系，管理客户的生命周期，用知识指导营销实践,通过各种触点与目标客户群进行沟通，建立品牌知名度，激发购买意愿,同时，在各个触点建立信息反馈机制，了解客户意向，收集客户信息，并根据客户在购买过程中所处的不同阶段，提供相应的产品、市场信息，开展相应的市场活动，进而有针对性地进行沟通和销售服务,所有的客户信息反馈到同一个数据库中，每一个客户都有唯一的客户终生档案,随着沟通的逐渐深入，所收集到的客户信息也更为详尽，经过汇总分析、数据挖掘，从而形成对市场，对产品，对顾客需求以及对于营销活动和销售体系的充分洞察，进而指导上海大众的产品规划和市场推广策略的制定。,本章案例：,上海大众的,CRM,战略,2.,上海大众的目标群体,车辆的最终用户,从车辆的拥有情况划分，包括车辆的潜在购买者和现有车主；从车主性质来分，包括私人用户和政府、公司,上海大众的经销商,所有上海大众的车辆在生产出来之后，都不是直接交到用户最终消费者手中，而必须通过经销商的销售网络，从这个角度来说，经销商是上海大众第一层面的客户,3.,上海大众,CRM,的沟通渠道,(1,）,CAC,（客户开发中心）,上海大众在,2002,年年初开通了,800-820-1111,免费服务热线，对潜在客户和客户关于产品、服务、市场活动等询问提供解答，对于针对经销商、维修站的投诉进行记录，并将结果及时地反馈给客户和潜在客户,在回答问讯、处理投诉的过程中，发掘到有购买意向的潜在客户，进一步记录他们的详细信息，针对他们有兴趣的车型提供详细介绍和讲解，得到潜在客户关于进一步沟通的许可，并根据客户的购买时间、意向类型，进行进一步的沟通和跟进,同时，客户开发中心还肩负着呼出电话验证、更新客户信息、电话调研、邮寄产品资料和市场活动奖品等功能,（,2,） 经销商广域网,经销商广域网是上海大众与经销商进行全方位沟通的平台和工具，它是一个基于互联网的安全性网站,通过经销商广域网，经销商可以每天获得由上海大众开发和维系的热切潜在客户，交给自己的销售人员进行销售跟进,同时，经销商需要在,7,天内将潜在客户的状态及时反馈给上海大众，便于上海大众根据情况进行不同的沟通，促成销售,而一旦销售成功实现，经销商也有义务将客户信息及车辆信息及时反馈到,CRM,的数据库中,除此以外，经销商广域网最为突出的一个功能,在线培训,上海大众各个车型的市场活动，最新的广告宣传以及最新的销售政策都可以在经销商广域网上进行查询并且下载,经销商甚至可以通过这个平台进行售点宣传材料和礼品的在线订购,同时，经销商也被要求跟踪反馈每天的展厅人流数量和电话问讯数量，以便于上海大众对各地区的媒体投放效果进行跟踪和评估,（,3,） 消费者网站,针对潜在客户的网站,上海大众针对每一款车型制作了一个官方网站，以便于有购买意向的客户可以很方便地查询产品信息，了解产品功能，下载产品图片,上海大众充分利用网络媒体的交互性，在每一个网站上都制作了一个精美的互动产品手册，潜在客户可以自己动手虚拟操作上海大众的各项先进性能，充分感受和体验每个车型所带来的驾驶乐趣，从而激发出更为强烈的购买意愿,在此基础上，网站会邀请消费者在线登记个人信息和购买意向，以便于客户开发中心的进一步和沟通，从而逐步把有兴趣的普通消费者培育成热切的潜在客户,针对现有车主的网站,现有车主的网站是车主俱乐部和忠诚度计划的一个互动渠道，利用车主俱乐部网站，现有车主可以更新自己的联系方式，便捷地查询与自己所购车型相关的全部信息，推荐朋友购车，也可以查询自己当前的俱乐部积分，享受积分换礼，上海大众还联系了大众全体的车载物品供应商作为忠诚度计划的合作伙伴之一，车主可以在这个网站享受在线购买原配车载物品的乐趣，如车载冰箱、车载儿童安全座椅等物品,同时，车主们可以了解最新的俱乐部活动，售后服务优惠等信息，全方位地帮助上海大众车主呵护他们的爱车，营造一个车主大家庭,