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,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,社 区,项 目 管 理,-,精细化、人性化,王 衍 臻,1,1,、,导言：,什么是项目管理,1.1,项目管理,是技术吗,?,1.2,为什么一提到,项目管理,就想到,工程,或,建筑,管理,?,2,讨论：,如何在期望的,时间,内、在既定的,资源,约束下，,把一件,独特（或突发）,的事务，,一次做成功,的技术。,成功运作项目的基本要素：,方向（效果）方法（效率）,项目管理关注：,事前：规划与确认,事中：执行与监控,事后：验证与评价,项目管理,是怎样一门技术？,1,：,3,项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等,被誉为世界项目管理的典范。,上世纪,80,年代初，,鲁布革水电工程项目,为了取得世行贷款，,首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（,1987,年人民日报）。,1987,年,11,月，国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。,所以，一提到,项目管理,就是会想到,工程管理，,因为，工程管理只是较早的引入了项目管理技术，且运用的比较普遍和成功。,为什么一提到,项目管理,就想到,工程,或,建筑,管理,？,2,：,4,项目管理的发展历程,5,2,、,基础理念,2.1,什么是,项目,？,2.2,什么是,项目管理,？,6,工作和生活中的事务错综复杂，大致可以分成,两类,：,常规业务：,一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日子。比如：汽车制造厂流水线上的工人 、日常行政工作等 。,项目：,而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时间有限，资源有限，达到目的之后便告结束，只做一次，不再重复。比如：社区换届选举、组织消夏纳凉晚会等。,2.1,什么是项目？,7,对不同的,事务,采用不同的管理模式,业务分类,关注焦点,管理模式,创新模式,常规业务,关注：一致性和重复性,采取：,样板管理,流程管理,做的都是规定动,作，不鼓励擅自,变更。,项目,关注：独特性和一次性,采取：,项目管理,创新管理,做的都是 事先不确定性事物 ，鼓励时时创新，处处创新，因地制宜解决问题。,8,一项工作是,项目,还是,常规业务,并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的,人,的需要！,如果你更看重它的,独特性,和,一次性,，它就是“,项目,”；,如果你更看重它与其他工作的,相似性,和,重复性,，它就,是“,常规业务,”。,案例：送生日贺卡的故事。,需要指出的是,：,9,2.2,什么是,社区,项目管理,?,美国项目管理协会,的项目管理定义：,将,知识、技能、工具,与,技术,运用于各项项目之中，以达到项目要求。,10,我们知道，,一项工作是,项目,还是,常规业务,并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的,人,的需要！,我们要追求,卓越和成功！,因此，社区的很多工作任务就要作为项目，实行“,项目管理,”，即“,项目化运作,” 。,社区项目管理的特点,：,11,社区项目管理的特点是什么？,-,人！, 社区,项目管理服务对象是人，实施主体也是人，因此，,社区,项目管理还应包括 “,艺术层面,”,，即“,精细化管理,”。,社区项目管理既有,“技术层面”,，还应包括“,人性化层面,”,，即 “,人性化服务,”,12,3,、,项目生命期管理,项目是一次性的任务，因而它是有,起点,和,终点,的。项目通常都会经历,启动、计划、执行与监控、收尾与后评价,等阶段，,人们通常把这一先后衔接的各阶段合在一起称为,项目生命期,。,13,3.1,项目,启动阶段,的工作,1,、,需求分析,:,识别并确认项目发起人的项目需求（目的）。,2,、,提出方案：,提出多种解决方案（手段）。,3,、,方案选择：,从众多满足需求的方案中选择最优方案。,4,、,项目目标：,界定项目的范围、进度、成本、质量 。,5,、,可行性研究：,对项目的经济、技术、资源、组织、运营、法令法规等方面的可行性进行全面调查和分析，以决定项目是否可以实施。,6,、,发布项目章程，任命项目经理,。,7,、,启动仪式。,如：誓师大会、开幕式等。,14,项目计划期间 要回答以下基本问题：,1,、,应该,做什么？不应该做什么？,2,、,先做什么，后做什么，,何时做？,何时停,？,3,、,动用多少资源去做？,4,、,做到什么程度？,怎样验收？,5,、如何组织？派谁去做？职责如何分派？,6,、所需要的资源怎样获得？,7,、,有哪些风险，如何应对？,8,、有哪些干系人？信息如何沟通？,9,整体如何运作协调？,3.2,项目,计划阶段,的工作,15,事先不做,计划,（准备）的人，,就是,计划,（准备）失败的人。,出 發,!,16,“,51”,爬香山项目,项目计划,17,“,51”,爬香山项目,2.,项目实施,3.,项目后评价,1.4.2,照像机,1.4.3,矿泉水,1.,项目准备,1.1,落实人数,1.2,落实车辆,1.3,落实资金,1.4,落实物资,1.5,成立项目小组,1.6,制订行动计划,1.4.1,医药箱,2.1,集合,2.2,出发,2.3,买门票,2.4,爬香山,2.5,合影,2.6,午餐,2.7,坐索道下山,2.8,清点人数,2.9,回返,3.1,项目小组会议,3.2,项目后评价报告,（初稿）,3.4,项目后评价报送,3.3,项目后评价报告,（正稿）,.1,范围计划,工作结构分解,WBS,18,.2,人力资源分派计划,（,责任矩阵,）,注：主责，协责。,19,.2,人力资源分派计划,（,责任矩阵,）,注：主责，协责。,20,.3,进度计划,（一）,矩阵式,编号,工作细目,时间,备注,1,1.1,1.2,1.3,1.4,1.5,1.6,2,2.1,2.2,2.3,2.4,项目准备,落实人数,落实车辆,落实资金,落实物资,成立项目小组,制订行动计划,项目实施,集合,出发,买门票,爬香山,4.26,28,4.27,日前,4.27,日前,4.27,日前,4.27,日前,4.27,日前,4.28,日前,“,5.1”,早,8,点晚,5.45,“5.1”,早,8,点,8,点,15,分出发,约,9,点到,9,点,15,分前,9:30,12:30,路上约,45,分钟,21,进度计划（一）,矩阵式,22,进度计划（二）,甘特图,又叫横道图,早,8,点,8,点,15,出发,9,点到,9,点,15,前,9:30-12:30,23,进度计划（二）,甘特图,又叫横道图,下午,4,点前,2:30-4:30,12:30-12:45,12:45-1:45,4:45-4:55,5:00-5:45,早,8-11,下午,4,点前,下午,4,点前,24,进度计划（三）,网络图,成立项目小组,落实人数,落实车辆,落实资金,落实物资,制订行动计划,出发,买门票,爬香山,开始,合影,午餐,坐索道下山,清点人数,回返,集合,召开项目小组会议,书写项目后评价报告,(,初稿,),书写项目后评价报告,(,正稿,),项目后评价报送,结束,25,.4,成本计划,项目成本估算的三种方式,:,1.,类比估算（经验）；,2.,自下而上估算（,WBS,）；,3.,参数估算（公式）。,26,.5,质量计划,27,.6,风险应对计划,28,3.3,项目,执行过程,中应该做的工作,1,、,项目团队组建：,取得完成项目所需要的人力资源,2,、,实施质量保证：,通过实施质量计划中的系列质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程,3,、,实施招投标：,发送招标文件，选定承约商,4,、,项目团队建设：,改善团队成员胜任岗位的能力，并加强彼此之间的配合，从而提高项目业绩,29,5,、,信息发布,：向,项目利害关系者,及时提供信息。,6,、,客户沟通：,及时与客户进行沟通，取得客户对已完成,工作成果的认可。,7,、,按计划实施其他各项活动。,8,、有秩序的组织完成使命的人员撤离。,9,、为项目收尾做准备。,30,3.4,项目,监控过程,中应该做的工作,1,、,范围控制：,控制项目范围变更。,2,、,进度控制：,控制项目进度变更。,3,、,费用控制：,控制项目预算变更。,4,、,质量控制：,监视具体的项目结果，判断是否符合有关,质量标准，并寻找办法消除实施结果未达标的原因。,31,5,、,项目团队管理：,注视团队成员的表现，提供反馈，解决问题并协调变化，以便增强项目执行效果。,6,、,绩效报告：,收集与分发绩效信息。,7,、,利害关系人管理：,管理与,项目利害关系人,之间的沟通，满足其要求并解决问题。,8,、,风险监控：,在整个生命期内跟踪已经识别的风险，监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划，并评价其有效性。,32,9,、,合同管理：,管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记载卖方履行合同的表现和结果。并在必要时管理同项目,外部买方,之间的合同关系。,10,、,整体变更控制：,控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其加以管理。,33,3.5,项目,收尾阶段,的主要工作,1,、,范围核实：,核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是,否已经完成，可交付成果是否令人满意。,2,、,合同收尾：,了结与项目相关的所有合同，包括解决所有未,尽事宜。,3,、,行政收尾：,编制、收集和分发项目信息，准备项目结束。,4,、,人事安排：,妥善安排人事变动，项目成员离开时最好都能,得到项目组织为每个人书写的,项目绩效评估书,。,5,、,筹备庆功会：,要以令人鼓舞和振奋的方式结束项目。,34,项目后评价,:,项目后评价是相对于项目的前评估（即：项目论证）而言的，通常是在项目收尾以后，项目生命期正式结束之前进行。,项目后评价的目的,:,-,评估项目绩效，以确定项目是否达到预期收益；,-,对项目的实施情况进行总结与分析，从中获取宝贵,的,经验教训,，为后续的项目提供参考和借鉴。,3.6,项目后评价,35,项目背景：,主要包括：项目目标和目的，项目内容，项目工期，项目资源安排，项目后评价的任务来源和要求等。,项目实施过程评价：,简单说明项目实施的基本特点，对照可行性研究报告找出主要变化，分析变化对项目效益影响的原因，讨论和评价这些因素及影响。,效果评价：,分析项目实际结果，根据项目运营和发展以及可能实现的效益、作用和影响，评价项目的成果和作用。,结论和建议：,包括对项目的综合评价或评价结论，主要的经验教训，提出的建议和措施。,项目后评价的,报告,36,4,、,“,势,” 在必得,4.1,探讨：,当兔子不睡觉时 乌龟该怎么取胜？,4.2,从,周易思想,谈如何在,PK,中获胜,37,4.1,当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？,不二过，不迁怒。,小样的，照常赢你,38,故事：,“,龟兔赛跑”的“现代版”,靠,体力,和,毅力,，,还是靠,智力,和,外力,？,39,当个体能量发挥极致亦不能取胜时，就要考虑借助外部力量了。,巧借外力，挖掘内力，激发活力。,借局布势,力小势大。鸿渐于陆,其羽可用为仪也。,(,36,计,之,29 ),40,敌进我退，敌驻我扰，,敌,疲,我打，敌退我追。,日月星辰、风云水火，,万物万象皆可,为兵。,41,5,、,项目管理常用工具,5.1,范围界定的主要工具：,工作分解结构 （,WBS,）,5.2,活动排序的主要工具：,优先顺序图法 （,PDM,）,5.3,制定进度计划的主要工具：,关键路径法（,CPM,）,42,5.1,范围管理的主要工具：,-,工作分解结构,WBS,西方笑话：你能吃得了一头大象吗？,回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。,工作分解结构,:,（,W,ork,b,reakdown,s,tructure,）。将项目逐层分解成一系列易于完成的任务 。,工作分解结构,每向下分解一个层次就意味着对项,目工作更详尽的说明。,43,树状的层次结构图,（如图,5-1,所示）,锯齿状的列表形式,（如图,5-2,所示）,矩阵式图表,（如图,5-3,所示）,WBS,的,表达方式,44,图,5-1,树状的层次结构图,会议,1.,会前,2.,会中,3.,会后,1.1,布置会场,1.2,准备材料,1.3,下通知,2.1,录音、记录,2.2,会场服务,3.1,清扫现场,3.2,书写纪要,3.3,审批下发,1.2.1,材料,1,1.2.2,材料,2,1.2.3,材料,3,2.2.1,饮品,2.2.2,空调,2.2.3,音响,45,写项目管理书,1.,准备建议书,1.1,考察竞争情况,1.2,估计市场潜力,1.3,确定出版商,2.,做研究,2.1,文献综述,2.2,采访专家,2.3,采访项目经理,3.,写文字内容,3.1,写第一稿,3.2,修改,3.3,交给出版商,3.4,批准编辑好的稿子,4.,开发说明图表,4.1,草稿,4.2,终稿,4.3,待印刷的复印件,5.,索引,5.1,列出词汇表,5.2,主控文档,5.3,生成,图,5-2,锯齿状的列表形式,46,矩阵式图表,（图,5-3,）,47,WBS,究竟应该分解到什么程度？,详细程度要与,管理层次,相一致，提供给,高层,人员使,用的可粗略些，提供给,基层,人员执行的应详细些。,最底层的每一个要素都应有一个,团队成员,或,小组,负责。,最底层的每一个要素都是对,范围、进度、成本,和,质量,进行控制的最小工作单元。,下层的组成部分不但是为完成上层对应的可交付成果,所,必需,的，而且是,充分,的。,WBS,的每一个分支,并不一定,要分解到相同的层次。,48,开始,A,D,B,C,E,F,结束,5.2,活动排序,-,优先顺序图法,优先顺序图法（单代号网络图）,PDM,（,P,recedence,d,iagramming,m,ethod,）,：,用,方格,或,矩形,表示活动，并用表示依存关系的,箭线,将 活动 连接起来的一种网络图。,49,“家务项目”,已识别的,活动,和,时间估算：,炖鸡：,120,分钟（,A,启动,20,分钟，,E,炖鸡,100,分钟）；,电脑杀毒：,60,分钟（,B,启动,10,分钟，,F,杀毒,50,分钟）；,C,手动洗衣：,30,分钟；,D,拖地：,15,分钟。,对活动进行,排序,并制作,优先顺序图,。,要求：,50,备注,:,E.F,称为,消逝活动,又称 非工作时间任务。,50,分钟,100,分钟,15,分钟,30,分钟,10,分钟,20,分钟,开始,D.,拖地,E.,炖鸡,A.,炖鸡,启动,B.,电脑杀,毒启动,C.,手动,洗衣,结束,F.,电脑杀毒,逻辑,?,逻辑,?,软,逻辑,硬逻辑,硬逻辑,51,1,、计算,项目路径。,导出：关键路径,CP,(Critical,path),。,2,、介绍,关键路径法,CPM,（,C,ritical,p,ath,M,ethod,）,。,5.3,进度计划,-,关键路径法,（,CPM,）,用于确定,项目进度网络图,中各种路径上进度安排灵活性大小（时差大小），进而,确定项目总持续时间最短,的一种网络分析技术。,利用“家务项目”的数据，继续计算：,52,关键路径法,CPM,路径：,连接“开始”,“,活动”,“,结束”的连线。,路径时间：,把某条路径上所有活动的时间加和。,关键路径：,在所有路径中持续时间,最长,的路径叫关键路径。这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上的,最短,时间。,关键路径的标识：,通常用 彩线、粗线、双划线等特殊符号表示。,53,编号,路径,活动持续时间之和（分钟）,是否关键路径,1,A,B,C,D,75,2,A,E,120,3,A,B,F,80,项目路径,分析表,54,6.,团队与沟通,6.1 高效团队的特征,6.2,沟通忠告,55,6.1,高效项目团队的特征,1,所有团队成员都对项目目标有清晰的,一致的认识,2,所有团队成员不仅理解项目目标，并且为目标的实施做出,承诺,。,（承诺是个内心深处的品质）,3,项目团队必须具有完成这个项目所需的所有,才能,、知识、技术、经,验（纳入团队、借用资源、外包）,4,一个,支持,的系统,5,“我帮人人，人人帮我”,的工作氛围。,6,一位,魅力式领导,。,7,明确的,角色认知,。,56,6.2,对项目有效沟通的,几点忠告,1,充分认识并理解项目关系人之间的,差异,，设法以他们能够接受的方式、方法进行沟通。,2,把主要项目关系人整合在,项目目标,之下，避免各自为政。,3,项目工作的参与者应该受过一定的项目管理,教育,。,4,如果沟通中出现问题，要首先,从自己方面找原因,。, 看别人不顺眼，或过多指责别人，是自己的修养不够。,5,善于倾,听,。,6,注重信息,反馈,。,7,你们我们,=,咱们,（人与人的许多冲突实质上是系统之争）,57,8,、,有效沟通，要有,喜悦心,。,最忌讳的就是一脸死相。永远不要做气氛和情绪的污染者。,9,、,有效沟通，,要有,随喜心,。,亚心为恶，只要处在亚心状态，就可能恶语伤人。所以，心态不好时，应马上调整。,10,、,有效沟通，,要有,赞美心。,赞美是人际沟通的润滑剂。 赞美会让对方把正确的事情做下去。拿破仑：你给我足够的军功章，足够的红飘带，我就能带领团队打胜仗。,11,、,有效沟通，,要有,同理心,。,懂得站在别人立场上考虑问题。认同别人，就是肯定自己。,58,12,、,有效沟通，,要有,利他心,。,如果实在找不出一点对实施者的,好处,，就不要派他去做。,13,、,有效沟通，,要有,包容心。,包容别人，就是善待自己。,14,、有效沟通，要用人所长，容人所短。用人所长，天下无不用之人； 用人所短，天下无可用之人。,15,、有效沟通，要把注意力放在结果上，而不是情绪上。会沟通的人，用行为控制情绪,;,不会沟通的人，用情绪控制行为。,16,、一个人,鼓掌,的速度会影响他成功的速度。,一个不愿意为别人,鼓掌喝彩,的人便已经是痴呆的开始。,59,谢,谢,王衍臻,60,
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