培训讲义之八标杆瞄准是企业成为强中之强的重要方

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,标杆管理,标杆瞄准是国际优秀企业经营管理的重要工具之一，目前国内一些发展势头不错的大型企业（如联想、,TCL,、华为等）都在进行积极的尝试和探索。,标杆瞄准活动，将会使绩效有一个成倍的增长。,标杆瞄准法是企业成为强中之强的重要方法。,1,实施标杆标准时，所考虑的内容,业务流程,设备,制造（生产）流程,产品与服务,2,落后组织应采取的措施,流程标准化,流程重整,流程再设计,压缩成本,提高服务,购买新技术,机构精简,员工培训,业务外包,重新选举,CEO,变革管理,组织再造,采用更多的信息技术,3,组织常犯的错误,组织常犯的错误是什么也没做。之所以说是一种错误，是因为这样不仅有损于管理人员的盛誉，而且通常会影响到组织未来的竞争优势。,4,标杆瞄准流程对成本，生产周期及出错率的生产的影响,时间,高,低,标杆瞄准实施,成本生产周期及出错率,5,成为最好所应当遵循的几个步骤,认识自己，了解自己的长处与不足,鉴别并把握相应领域内，你意欲赶超的领先组织的行为动态。,运用可能的最优秀的流程与方法。,基于这些流程与方法创造更优秀的流程与方法。,持续改进，永不停歇。,6,任何组织或个人成功的关键,设定有意义的可衡量组织经营状况的测量指标。,把握其他组织（竞争者与非竞争者）在相同或类似活动上的运作情况。,研究并理解为什么他人比自己做的更好。,鉴别与其他任何组织之间在任何方面存在的差距，努力寻找并积极实施有效措施以缩小差距。,7,标杆瞄准法所适用的组织,成功者（国内一流，世界一流）,生存者（处于平均水平）,不适用失败者（处于衰退中），因为这些组织更需要花大力气关注基本的经营管理问题和眼前的现实问题，而不是想着如何成为国家一流和世界一流。,8,标杆的含义,用以测量或评判一个项目的标准。,9,标杆瞄准的定义,一种鉴别、认识并创造性的发展关于优秀产品、服务、设计、设备、流程以及经营管理实践并用于改善组织实际绩效的系统方法。,具体包括：,不管行业与国别的差异，将组织以及组织的各个部门与最佳的组织进行对比。,将组织的业务流程与任意行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程。,将组织的生产流程与任意行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程。,将组织的产品、服务与最强的竞争对手的产品与流程进行比较。,根据具体应用情况对不同型号的机器设备进行比较，选择最经济、最有价值的设备。,10,标杆瞄准的意义,有助于组织博采他人之长为己所用。谁也没有足够的时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误。,有助于组织正确认识到与最优秀的组织相比，自己究竟做得怎么样。,有助于组织确认自己的优势与劣势。,有助于组织明智排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急。,为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案。,11,标杆瞄准应当考察的几个方面,组织运行速度如何？（是快？还是慢？）,组织运行效果如何？（是好？还是坏？）,组织运行成本如何？（是高？还是低？）,组织在哪些领域展开竞争？,组织何时加入这一竞争？,组织的历史有多长？,组织规模、组织形态以及市场适应性如何？,12,标杆瞄准的用途,强化组织实施变革的愿望,改进标杆瞄准项目的绩效,改善关键财务指标,提供了提高顾客满意度的有效方法,有助于组织学习并实践哪些在其他组织业已证明了行之有效的方法、程序和技术。,有助于组织与标杆瞄准伙伴之间加强了解、深化关系,确认组织在产业价值链中的竞争位势,13,确认组织的优势与劣势,增强组织业务流程的有效性、适应性,寻找、确认最佳且适用的运作流程与经营管理实践，有效整合到组织运营当中。,有助于设定既具挑战性、又具现实可行性的目标,有助于预测行业的发展动态,设定有关优秀绩效的全新标准,组织将赢得竞争优势,降低流程改进的成本,标杆瞄准的用途,14,标杆瞄准的类型,内部标杆瞄准,外部竞争对手标杆瞄准,外部行业（行业内）标杆标准,外部一般（跨行业）标杆标准,内外部综合标杆瞄准,15,内部标杆瞄准,内部标杆瞄准是各种标杆瞄准活动的起点，也是任何组织开始对外部组织进行考察之前所应该完成的工作。,16,内部标杆瞄准流程包括如下内容,首先，对组织内部处于不同地理区域的事业单位进行考察，了解他们各自所从事的业务是否相同或相近；,然后，对观察到的各个业务单位的经营管理情况进行比较分析，以确定最佳管理实践。,这种形式的标杆瞄准活动最容易实施，因为它不涉及任何安全问题或保密问题，同时由于开展内部标杆瞄准活动花费不多而又能获取非常详细的资料，因而，内部标准几乎成为其他各种标杆瞄准活动的前提条件和必备步骤。,另外，内部标杆瞄准可以使某一业务单元从其他业务单元借用有经验的人员来帮助和指导自己实施未来状态的解决方法。,17,外部竞争对手标杆瞄准,竞争对手标杆瞄准法，包括倒序制造与竞争对手产品购买分析，要求组织对竞争对手的产品、服务、流程等进行详尽的分析，常用的方法就是购买竞争对手的产品与服务，并对其进行认真分析，以寻求产品或服务的竞争优势之所在。,18,外部行业（行业内）标杆瞄准,外部行业标杆瞄准是指将标杆瞄准的项目与全球范围内最优秀的组织,按照通用的行业划分标准所划分的行业（如银行业、保险业、医疗保险业、电子行业等）中的最好的组织中的相应项目进行对比。由于竞争对手分布于不同的行业，因而这种标杆瞄准所涉及的标杆项目在标杆瞄准组织与被瞄准组织之间并没有直接的利益（或顾客）冲突。,19,外部一般（跨行业）标杆瞄准,外部一般（或跨行业）标杆瞄准将标杆瞄准流程扩展到具体的组织或行业之外，也就是说，这种标杆瞄准方法将非相关行业也纳入到标杆瞄准的范围之中。事实上，组织中的许多业务流程（如库存管理、供应商管理、客户管理、广告与雇佣等）在不同的行业中都是相似的，因此，运用标杆瞄准法对这些项目实施瞄准，尤其是在不同的行业对同一项目实施标杆瞄准时，对组织的参考价值更大。,20,内外部综合标杆瞄准法,最常用的标杆瞄准法就是内部瞄准与外部瞄准（竞争对手标杆瞄准、行业标杆瞄准以及一般即跨行业的标杆瞄准）的综合运用，综合运用这些方法的效果更为理想。,21,标杆瞄准流程,确定对什么进行标杆瞄准,界定需要进行对比分析的项目,制定用以进行对比分析的测量指标,确定进行标杆瞄准的内部单位与外部组织,收集和分析数据,界定标杆瞄准项目在组织与被瞄准组织之间的差距,制定行动计划、预期目标以及考评的标准与方法,标杆瞄准活动的持续推进与更新,22,流程设计与规划,一个规划完美的计划将为你节省大量的时间并避免许多麻烦，同时，将带来更好的效果。,在开始对标杆瞄准合作伙伴进行实地考察和参观之前，首先应在组织内部认真挑选想要瞄准的标杆项目，确保这些项目对组织的发展至关重要。,然后，在与外部组织进行接触之前，还应对每一项目的基本特征进行认真的分析与研究。,23,在标杆瞄准过程中应重点关注的问题,各项目的不足之处,绩效改进的潜力有多大,所需的资源是否会延误,需要花费多大的投入,资源能否到位,24,获取数据常用的两种方法,一是对公开发表的各种文献资料（书籍、杂志、文章、技术报告等）进行研究与综述。,二是进行原始的实证研究（如访谈、对竞争对手的产品或服务进行检测与拆装、现场参观以及调查等）。,事实上，在构建组织数据库的过程中，通常要综合运用这两种方法。,25,获取数据常用的两种方法,对于这两种不同的收集数据的方式，应加以认真研究。,数据的可信度与精确性,数据的可获取性,获取数据的成本,数据的覆盖面,数据更新的及时性,数据本身的有用性,数据的用途,数据的来源,替代资料的质量,26,组织获取信息的渠道,内部专家,公开发表的文献资料,专业协会或贸易组织,咨询顾问,大学院校,其他的外部专家,调查研究,核心团体或群体,现场参观,竞争对手产品分析,倒序制造（拆装分析）,竞争对手服务购买与体验的分析,27,标杆瞄准与组织经营计划的关系,标杆瞄准法是组织的战略规划以及年度经营计划的关键输入。,战术,战略,绩效目标,经营目的,经营原则,使命,战略规划金字塔,28,标杆瞄准与组织经营计划的关系,使命。,是关于组织存在理由的表述。一般说来，组织的使命描述轻易不会改变。通常情况下，只有当组织决定进入一个全新的市场领域的时候，才可能改变其使命追求。,经营原则。,是构成组织文化的基本信仰和观念。经营原则也极少发生改变。,经营目的。,指明了组织在未来的,10,年,-20,年内可以遵循的发展方向（如：,“,增加组织在软性光缆产品线领域的市场份额。,”,）。经营目的支撑着组织的使命追求。,29,标杆瞄准与组织经营计划的关系,绩效目标。,是组织为了实现其经营目的而设定，必须在特定的时间期限内完成，通常而言是一组量化的、可测量的经营结果。（如：,“,从,1995-2005,年，每年销售额增长水平不低于,12%,，平均年增长率达到,13%,以上。,”,）绩效目标与经营目的直接相关。,战略。,战略明确界定了组织实现其绩效目标的方式。（如：,“,组织将在美国市场寻找开发新的顾客市场，并专注于开发环太平洋周边国家的市场。,”,）,30,标杆瞄准与组织经营计划的关系,战术。,战术描述了组织战略计划付诸实施的具体方式。通常而言，战术实际上是组织在短期内（,1-3,年）为推动组织实现既定的绩效目标所必须执行的各种具体的任务和活动。（如：,“,在接下来的,12,个月当中，我们将相继在东京、北京、香港以及新加坡设立销售办公室，同时，为了洞悉消费者对新产品的需求情况，公司打算在上述周边地区开展一次消费者需求调查。,”,）,31,标杆瞄准活动的组织支持框架,在一个大型或中等规模的组织中，如果缺乏正式组织机构的保证和支持，很难相信标杆瞄准活动会获得很高的拥护。,32,标杆瞄准活动的组织支持框架,大型组织的标杆瞄准组织机构中，通常包括如下一些重要的角色：,绩效改进高层领导小组,公司标杆瞄准推动委员会或指导委员会,公司分管标杆瞄准的副董事长或董事,公司标杆瞄准办公室,标杆瞄准协调员（各部门、分支机构之间）,部门,/,分支机构标杆瞄准推动小组或指导委员会,标杆瞄准项目小组,标杆瞄准项目小组推动者和督导员,内部标杆瞄准项目委员会或联席会议,33,标杆瞄准流程的五个阶段,标杆瞄准整体规划与标杆项目的选定阶段,1,2,3,4,5,内部数据和资料的收集与分析阶段,外部数据和资料的收集与分析阶段,标杆项目绩效改进阶段,持续改进阶段,34,标杆瞄准整体规划与 标杆项目的选定,在标杆瞄准的整体规划阶段，首先务必明确界定出事关全局的重大问题，从而引导标杆瞄准活动朝着组织所真正需要的、盈利能力的最强的方向发展；其次，根据具体、详细的测量方法制定标杆瞄准的整个规划，保证流程的顺利实施。,35,活动,1,明确对什么进行标杆瞄准,业务流程的标杆瞄准,机器设备的标杆瞄准,产品生产与制造的标杆瞄准,产品与服务标杆瞄准,36,活动,2,获得高层的支持,在明确了标杆瞄准的具体对象之后，接下来的一项重要工作就是要获得组织高层领导对标杆瞄准项目的全力支持，并要求领导从组织架构上予以保证。,更重要的是，要使组织的高层领导理解并支持由于开展标杆瞄准活动所引起的变革。,37,活动,3,开发测评方案,对标杆瞄准项目小组进行不同的测量方法的培训,制定出每种测量方法的鱼骨图,确定标杆瞄准项目的测量要点,完成测量图表的开发工作,制定出测量的流程与步骤,38,活动,4,制定数据收集计划,搜集各种公开发表的有关内部组织的相关信息,收集未公开发表的信息（也即对组织进行探索性的研究）,收集各种公开发表的有关外部组织的相关信息,收集尚未发表的信息（也即对外部组织进行探索性的研究）,39,活动,5,与当地专家商讨标杆瞄准计划,确认标杆瞄准项目在当地都有哪些专家,召集专家对标杆瞄准的数据收集计划以及方案推进计划进行研讨,基于专家们的意见对数据收集计划以及项目推进方案进行必要、及时的更正与修订,40,活动,6,为标杆瞄准项目赋值,制定出赋值（即收集各种与标杆瞄准项目有关的数据）计划,对相关人员进行培训，以便提高数据收集的完整性与准确性,制定数据收集、分析的统一表格与模板,对瞄准项目进行赋值,建立标杆瞄准项目数据库,形成测评矩阵,具体实施组织变革管理方案的早期工作，进行必要的、适当的组织变革管理调查,41,内部数据收集与分析,在与外部的标杆瞄准合作伙伴进行接触之前，详实考察一下组织内部的其他部门、职能机构或子公司，它们是如何推进标杆瞄准项目的，不失为明知之举。,42,活动,1,收集并分析内部公开发表的信息,制定出如何收集内部公开发表数据的计划,确认并找出那些包含了有关标杆瞄准项目在组织内部的实际绩效的各种出版物,收集各种重要的、公开发表的文档复印件，并对其进行分析,根据对公开发表物的分析结果，及时更新标杆瞄准项目的数据库,对标杆瞄准实施方案以及内部潜在的标杆瞄准合作伙伴名录进行必要的更新,43,活动,2,筛选潜在的内部标杆瞄准合作伙伴,对内部所有可能的、潜在的标杆瞄准合作伙伴进行排序,列出准备接触的部门名单,44,活动,3,收集内部一手研究资料,与所有的内部标杆瞄准合作伙伴取得联系，并邀请它们成为内部瞄准的合作单位,形成内部标杆瞄准合作伙伴名录,所有的内部标杆瞄准合作伙伴都委派专人与标杆瞄准项目小组进行合作,根据内部合作伙伴提供的数据，对标杆瞄准流程与测评计划进行适当修订,所有的内部标杆瞄准伙伴的标杆项目要标准化,为标杆瞄准项目建立专门的中心数据库,针对各个合作单位建立相应的差距,/,趋势图,每一个单位都制定一份自己的根本原因,/,纠正行动表,45,活动,4,进行内部访谈与调查,与所有在标杆项目方面绩效优于自己的内部标杆瞄准合作伙伴单位进行深度接触，以期搞清楚他们在该项目上为什么做得比自己好,对测评矩阵中的关键指标进行必要的修订，以保证它们的正确性,对每一可能改进与提高的机会的根本原因进行认真分析,正确区分根本原因与纠正性行动之间的对立关系,及时更新标杆瞄准数据库,46,活动,5,组建内部标杆瞄准委员会,标杆瞄准项目小组应决定是否有必要组建一个由不同的标杆瞄准合作伙伴所组成的内部标杆瞄准委员会,如果确有必要，则应尽快完成组建工作,对内部标杆瞄准委员会成员进行必要的培训,明确内部标杆瞄准委员会的职责，并制定其行动方案与计划,将内部标杆委员会的行动方案与计划整合到整个标杆瞄准计划当中,47,活动,6,组织对内部合作伙伴单位的现场考察与参观,确认出被参观单位与自己单位在标杆项目上的差异,搞清楚为什么他们在该项目上比自己做得好,明确标杆项目怎样才能获得改进,收集实施纠正方案的各种信息,48,外部数据收集与分析,外部标杆瞄准合作伙伴被界定为向一个完全独立的管理或指挥链条汇报个人或组织,49,活动,1,收集外部公开发表的信息,标杆瞄准项目小组应制定一份完整而详细的外部数据收集计划,形成一份切实可行的获得各种相关的外部公开发表物的工作计划,查询有关数据库，收集相关的论文、报告与专著,复制相关的公开发表物，认真研读、分析，并做出总结,对标杆瞄准实施计划以及数据库进行及时更新,50,活动,2,收集外部一手研究资料,14A,及时更新标杆瞄准计划中关于外部一手研究的相关部分,14B,从外部专家手中获得相关数据,14C,与外部标杆瞄准合作伙伴交换信息,14D,对外部现实与潜在的消费者开展调查,14E,进行竞争性采购分析,14F,对竞争对手的产品开展倒序制造,14G,对标杆瞄准数据库以及根本原因,/,纠正性行动方案进行及时的更新,51,标杆项目绩效改进,特定的标杆项目相关的数据全部收集了之后，接下来标杆瞄准项目小组应该着手改进标杆项目的绩效水平。在这一阶段，不仅要弄清楚究竟如何改进，而且更要明晰变革的具体实施步骤以及如何对改进效果进行评价。,52,活动,1,确认正确的纠正性行动方案,标杆项目的绩效可能改善到什么水平？,实施未来状态的行动方案需要花费多少投入？需要多长时间？,实施这一方案对该项目的各相关者可能产生什么影响？,53,活动,2,制定实施计划,与外部专家进一步论证方案的可行性及其相关支持数据的完备性、有效性,圈定项目执行小组最佳人选,草拟项目执行计划,制定支持该项行动方案的组织变革管理计划,估算项目实施费用,54,活动,3,获得高层领导的批示,准备标杆瞄准项目的项目报告,与有关的高层领导逐个汇报、解释项目报告,核心管理者在组织变革管理中的角色由目标控制者转变为持续的、积极的倡导者、布道者与支持者,行动方案及经费预算获得高层领导的认可与批示,制定项目实施方案的具体经费预算框架,对项目报告进行最终的修订，便于各有关的具体执行人员理解与操作，并将重新修订后的报告发送给各有关当事人,55,活动,4,实施方案并评价其影响与效果,组建项目实施小组,更新项目实施计划,执行组织变革管理计划,定期进行项目汇报与研讨,实施所有变革内容,对各项变革的效果进行评定,培训员工，以适应新的流程,发布相关文档，包括培训计划及其时间表,56,撰写投资受益报告以及行动方案实施效果报告,对标杆项目小组成员以及项目实施小组成员给予适当的回报与激励,更新组织变革管理方案，从而有利于支持新的运营流程,将行动方案实施效果的相关资料添加到标杆瞄准数据库中去,活动,4,实施方案并评价其影响与效果,57,持续改进,必须对标杆瞄准数据库进行及时更新，标杆项目的绩效改进过程是永无止境的。,58,活动,1,标杆瞄准数据库的维护,委派专门的数据分析师，负责标杆瞄准数据库的更新、维护工作,定期收集公共领域的各种数据与资料，并对其结果进行必要的分析,数据库必须适时更新，以便反应组织内部各标杆瞄准合作伙伴的实际绩效,就标杆瞄准项目的绩效水平召开年度会议，研究应当采取哪些措施纠正项目运行过程中发生的种种问题,59,活动,2,实施持续的绩效改进计划,组建部门绩效改进小组（,DIT,）,各部门绩效改进小组根据各自负责的标杆项目绩效改进的相应部分，制定一套行之有效的评价方法,明确绩效改进的需求与目标,各部门绩效改进小组制定并实施系统的绩效改进计划,培训部门绩效改进小组的团队合作技能与解决问题的技能,标杆项目的绩效水平开始表现出年均,5%-10%,提高,60,标杆瞄准法的成功关键要素,组织高层管理者必须积极领导并切实支持整个标杆瞄准流程,组织必须为标杆瞄准配备专用资源,需要对组织的各个项目进行排序，优先解决竞争性领域的问题,至少所有的管理者以及关键性的辅助人员必须切实理解标杆瞄准的整个运作流程,必须对标杆瞄准活动的实施效果进行评价,标杆瞄准项目小组必须制定一套详细的、可行的行动计划,找出关键业务流程并加以改进,组织不应只局限于某一合作伙伴的情况，而应博采众家之长为己所用,61,