建立以绩效增进为目的综合考评体系--目标管理

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,建立以绩效增进为目的综合考评体系,- 目标管理,1,目录,A 目标管理的意义及过程,B 实施目标管理的7个要点,C ESB与目标管理,D 绩效考评表实例,2,A 目标管理的意义及过程,3,目标管理的内容,目标管理是指对员工工作和发展目标确定的过程、实施过程、绩效考评和改进过程的管理,目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具,每个部门的具体阶段工作目标可以不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变,在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程,目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标实现企业和员工的双赢局面,4,绩效考评,所谓绩效考评就是组织的各级管理者通过某种手段对其下层的工作完成情况进行,定量,与,定性,评价的过程。这个评价过程的完成不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，,更重要的是在于通过这些考评活动去指导员工进行有计划的工作改进，并设计有针性的培训，以达到组织发展的要求,。,5,目标管理绩效考评的过程（1）,工作要项,：,是指工作中最重要的部分。,在考绩时，我们并不是事无巨细地去评估每件事情，而是以工作要项做为考核的基准，而且所有考核的要项都应当由主管根据公司及部门的战略目标并与部属事先订好，在双方共同接受的前提下，方可在考核中执行,。,6,绩效标准,：是指部属完成工作达到可接受的程度。工作要项指出“做什么”，绩效标准则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效的基础。,工作效果,规矩/方法,资源支持,考核方式,激励机制,目标管理绩效考评的过程（2）,7,绩效标准实例样表(一),职位：秘书,工作要项绩效标准,打字,A 一般性1依据听写或手稿打字,2擅打文件不得看出涂擦痕迹,3无字词或语法错误,4工作按时完成,B信件，报告1黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归 档,C复印文件1复印前主管先校阅,2擅打资料索引表,D表格，分发资料，请购单1依指示擅打此类文件,2请购单需亲自交采购部门，交待清楚 需用时间并掌握回复时间,8,绩效标准实例样表(二),职位：部门主管,工作要项绩效标准,规划1. 9月15日前提出次年度支出预算建议,2. 9月15日前提出次年度资本财政支出建议,3. 12月1日前建立明年分项工作目标,4. 1月20日前报告上年度达成目标,5. 12月15日前预备5年长期计划并逐年更新,6. 分派每日工作至少达成原订进度的85%,9,评估,：,它是对工作完成情况质量和数量的衡量与判断。这部分工作是由主管和部属担任，自我评价的结果一般做参考性使用。,目标管理绩效考评的过程（3）,10,评估面谈,：,指发生在主管（主考人）与部属（受考人）之间就评估所做的讨论。面谈内容包括下列各点：,让部属知道主管对他的评估要点。,两方面同意一个公平的评估的方案。,双方都对评估的结果形成统一的看法。,双方对工作中应改进的部分进行讨论。,双方对绩效改进计划形成一致的意见。,目标管理绩效考评的过程（4,）,11,在职辅导：,经过评估面谈后，主管与部属都已各自“归位”，回到了各自日常的工作岗位。这时，对部属施以在职辅导就变成主管日常工作的一部分了。这种辅导应是更新工作要项与更新绩效标准。通过在职辅导，使得员工的日常工作在考绩的基础上得到有效的改善,目标管理绩效考评的过程（5）,12,目标管理绩效考评的过程（6）,引导部属针对考绩内容制定绩效改进计划,所谓绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进部属的绩效，它包括做什么？谁来做？何时做？,一个有效的计划应符合下列四点要求：,实际。计划内容应与待改进的绩效相关。,时间性。计划必须有截止日期。,具体。应做之事必须阐述清楚。,计划要获得认同。主管与部属双方都应该接受这个计划并努力实行。,并进入新一轮目标确定过程,13,两种不同目的绩效考评的区别,以绩效改进为目的的考绩,以薪资管理为目的的考绩,不同的管理方式产生了两种不同目的考绩模式,14,合理的、以绩效增进为目的的考评应使员工,：,有做好一项工作的成就感,做得好有人赏识,担负更多的工作责任，生产力提高,在本企业工作中成长,15,B 实施目标管理的7个要点,16,1。,以绩效增进为目的的考评应视考评为促进工作改善、员工的发展的手段，而不把它看作只是一个评估奖金多少的依据,：,2,、要注重绩效评估与沟通,主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道。这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工作；不应拖到年度,或季度考核面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式的监督。,3、要协助员工针对自己的不足进行改进,考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分在考核期内执行的情况，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了这些资料而且与部属取得一致的看法后，接着就要制订一项绩效改进计划并付诸实行。,17,4、要始终支持员工，建立信赖感,建立并维持与员工的相互信赖，是一位成功的主管所必需的。有许多方式可以建立信赖，其中最直接明了的一种就是并部属在事情做完 后肯定其价值。另一种方式就是主管对部属表示个人的关心。最主要的是主管必须对他的部属在公司未来的前程发展表示足够的重视。,5、要善于用绩效奖励的办法来肯定员工的努力,奖励可以用金钱的方式，但更要多利用非金钱的方式，如表扬、分派特别的工作、外派培训、授权、升职，更多征徇其意见、较好的工作环境、身份的显示等。,18,6. 考评过程始终要有适当的控制,既便主管们都能接受考绩计划，他们的上一级管理者也希望能照章实行，考绩作业还是应该视为一件“必须做”的事，严格照章实行可以避免一些“该做”的事却没有做。,考绩作业在多数公司仍是一项强制性的工作，是一项能提高上下级主动性的非自愿性工作。因此适当的控制仍然是必不可少！,19,7 主持考核工作的中层主管也需要接受培训。主管们必须具备应有的技术来完成该计划,。,主管应具备的技能有：,如何订出工作要项-,在顾问的引导下在实践中掌握,如何评估绩效-,结合本职工作与新的考评知识，不断平衡各种评 估标准,如何辅导-,精通本职工作、深刻理解考评目的与方法，善于辅导,如何做评估面谈-,掌握沟通的技巧和心理学知识,如何发展员工绩效改进计划,严格要求和高EBA投入,20,主管应把握以下两点：,1.评估面谈的目的在于讨论工作绩效而不是人格的问题；,2.是注重未来要做的而不是既往已做的。,面谈的指导,主管面谈的十点方针：,建立并维持彼此的依赖，那么花几分钟作应酬式的交谈也是值得,主管要用积极的字眼清楚地让部属明了此次面谈要做什么,鼓励部属说话。面谈一定要是双向的沟通,倾听不打岔。要在倾听的过程中挖掘对方的想法，以及他的感觉，而不只是保持缄默不说话,避免对立及冲突。虽然双方能表示不同见解，但主管应避免造成对立及争辩的场面,集中在绩效，而不在性格。因为这是绩效面谈,集中在未来而非过去,优点与缺点并重,该结束时立刻停止,以积极的方式结束面谈，要使部属离开时满怀积极的意念,21,面谈要注意的技巧,1、坦诚相见，把考绩表拿给部属看，不要藏起来。,2、就部属的考绩作解释。,3、不要怕承认错误，考核只是暂时性的。,4、摘述要点。讨论完毕之后，再与部属一起回顾重点,，,22,23,C ESB与目标管理,24,与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评,1、,将公司目标分为四个方面来制订,财务,投资收益、收益增长率、成本目标,客户（代理商）,销售领域扩张、服务目标、售后反应速度、客户满意度,内部管理,制度的完善与执行状况、信息与流程的通畅,员工,员工的发展、福利计划、战略性技能培训计划,25,与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评,2、将公司目标、部门目标与个人目标牢牢地结合起来,公司目标,部门,目标,个 人 目 标,财务,客户,管理,员工,针对公司四个方面的战略目标制订本部门的工作计划,E,S,B,绩效改进计划,（目标管理）,26,公司战略目标,3、通过综合考评要项促使员工提高综合素质、完成绩效目标,与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评,ESB综合目标管理体系,部门工作目标,个人绩效目标,个人素质目标,绩效改进计划,（目标管理）,绩效考评表（ESB个人卡）,27,D 绩效考评表实例,28,