库存管理和订货

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,拥有庞大的管理资料库,*,库存管理和订货,1,库存管理基本概念,1、商品的基本库存,：,某种商品在门店中未销售的总数量和总,金额。,2、库存天数,:,商品库存天数,=,单品库存数量,/,日均销售（,DMS,）,*,小分类库存天数,=,小分类库存成本,/,日均销售成本,*,大分类库存天数,=,大分类库存成本,/,日均销售成本,2,库存管理基本概念,3,、高库存商品：,*,02,处商品库存周转,30,天,03,处,*,313233,部门商品的库存周转,45,天,*,34,部门商品库存周转,60,天,*,36,部门商品库存周转,45,天,*,3738,部门商品库存周转,60,天,4,滞销商品,：,*,02,处商品无销售,20,天,*,03,处商品无销,售,30,天,3,库存管理基本概念,5,、系统库存（电脑库存）：,是电脑系统中记录的商品的,库存数量和商品成本金额。,6,、库存区：,用来存放商品的非销售区域。,7,、库存周转：,商品库存与销售相比而体现周转次数的数,据。,4,系统库存的维护,1,、系统库存维护的原则：,使系统中的库存数据与实际商品的库存数据一样。,2,、影响系统库存的原因：,包括影响库存变化的原因和影,响库存系统不准确的原因,增加？,减少？,5,系统库存的维护,使库存增加的原因,*,商品收货,(,包括商品的店间调入及赠品收货,),*,顾客的退货,*,供应商补赠品,使库存减少的原因,1,、商品销售,2,、商品的退货（退给供应商）,3,、商品的调出,4,、偷盗,5,、商品报损,6,、商品的领用,6,系统库存的维护,使系统库存数据不准确的原因,客观原因：,时间差和空间距离造成错误,商品被盗窃或被损坏而未被发现,主观原因：,*,收货部点数错误；所收商品混有其他物品,*,录单错误；收单未及时录入系统,*,商品被损坏发现后未执行商品库存调整程序,楼面在盘点时的错误点数,*,将条形码贴错（窜码），导致商品库存错误,*,收银员在结帐使用数量键时，发生错误,*,收银员在结帐时，多个同类商品过机扫描错误,7,系统库存的维护,解决实际库存与系统差异的方法,验收、退货、报损、店内调拨等单据及时录入系统。系统库存和实际库存不一致，申请库存调整,发现空,瓶,空盒及时报损,加强责任心，如盘点、输入单据等错误，对出错人员进行培训和教育,8,库存的管理与控制,（一）库存控制管理工具,-,电脑系统报表,管理层每日应阅读,商品日进销存报表,分析商品库存平衡,各处前,50,销售排名（按数量、按金额）,检查部门店前,50,名的库存状况,对比前一天可知缺货状况负库存商品清单,改正库存错误,日营业额比较表,及时了解全店的销售,9,库存的管理与控制,管理层每周应阅读,（,1,）缺货商品清单,周转天数,02,处,7,天以下、,03,处,10,天以下,（,2,）部门周销售报表,（,3,）高库存商品清单,（,4,）无销售商品清单,周转天数,02,处,14,天、,03,处,30,天,（,5,）营业额周报比较表,10,库存的管理与控制,管理层每月应阅读,（,1,）月库存绩效报告,（,2,）商品缺货损失报告,（,3,）部门日进销存报表,建立库存控制的指标,库存控制的指标是指单品库存金额、库存周转以及部门库存金额、库存周转以及年库存周转的控制。所有的指标以公司的预算指标为准。,11,库存的管理与控制,（二）库存过大和缺货,1,、高库存,高库存的不利因素,（,1,）库存空间被占用，不利于库存空间周转,（,2,）导致资金的周转下降,（,3,）浪费更多的人力来进行库存的维护和整理,（,4,）导致商品可能被损坏程度加大,（,5,）导致商品被清仓销售而造成损失,12,库存的管理与控制,高库存的原因,（,1,）系统的库存数据不准确，导致订货不准确而造成库存过大,（,2,）楼面人员的实物库存管理不当，未找到库存，造成重复订货,（,3,）商品促销的预计数量与实际销量相差比较远，导致商品库存较大,（,4,）季节性商品过季后滞销,（,5,）商品属于滞销商品,（,6,）商品的陈列空间与商品的周转不成比例，导致商品的 库存数量过大,（,7,）商品的最小订货数量与商品的周转不成比例,13,库存的管理与控制,高库存异常处理,（1）核查进货资料,订货人员,库存金额,保存期限,平均销量, 陈列位置,市场价格,促销效率,商品质量,样品功能等。,（2）联络采购协调供应商共同解决, 能否退货, 换货, 换新机种,新商品，或是赞助费用降价促销。,（3）举办各种联合促销活动,买,A,送,A,买,A,送,B,买两个送一个,抽奖特卖,入口处叫卖促销等。,（4）没有卖不出去的商品,只有卖不出去的价钱,最后还可以转为自用, 或是捐给慈善机构, 建立公益形象,亦或是作为各项活动的奖品,赠品。,14,库存的管理与控制,2,、缺货,缺货的概念,理论上，当某一商品的库存数字为零时，即为缺货。,但实际营运中，缺货的含义包括许多：,（,1,）货架上的商品只有几个或少量，不够当日的销售，为缺货；,（,2,）服装、鞋类商品的某些颜色缺少或尺码断码；家电商品只有样机；,（,3,）商品陈列在货架上，但商品外包装有瑕疵，所以顾客不会挑选；,（,4,）系统库存不等于零，实际库存为零 ；,（,5,）广告彩页新商品未能到货；,（,6,）商品的目前库存不能满足下一次到货前的销售，为潜在的缺货。,15,库存的管理与控制,缺货的原因,（,1,）订货不足或不准确；,（,2,）系统中的库存不准确，导致门店的订单错误；,（,3,）某些商品漏订货或某个供应商漏供货；,（,4,）顾客的集中购买；,（,5,）商品特价等因素导致商品热销；,（,6,）供应商缺货不能提供等。,16,库存的管理与控制,缺货的危害,（,1,）缺货导致超市的销售业绩下降；,（,2,）缺货导致顾客不能买到所需的商品，降低顾客服务的水平，不利于商场形象的维护；,（,3,）缺货过多导致顾客不信任超市，甚至怀疑该公司的商品经营实力；,（,4,）缺货导致货架空间的浪费,17,库存的管理与控制,关于周转天数及毛利的一些算法,单品周转天数=单品库存数量/,DMS,毛利率=1 净含税进价(1+进项税) 售价(1+销项税) 100%,DMS =,昨日日均销量（1 ,OPL,指数）+ 今日销量,OPL,指数,18,库存的管理与控制,缺货的分析,1,）缺货数量：缺货数量是部门的缺货数量和门店的缺货数量，同时对商品大类的缺货进行统计，排名,2,）缺货损失销售额：所有属于该部门的抽货商品销售损失金额的合计,）缺货的比率：缺货的数量占所有商品品项的比率，包括部门的比率、门店的比率和商品大类的比率,）缺货超过,2,周以上的商品数量：缺货,2,周以上仍然没有解决的，按部门进行统计，包括品名、以往的销量等等,）商场的销售金额、数量前,50,名的缺货情况：重点监管商品的缺货、缺货天数、缺货损失的金额,）目前缺货且无未来订单的数量：将目前已经缺货但无未来订单的商品数量进行统计,19,库存的管理与控制,缺货的控制措施,（,1,）楼面管理层必须对所有正常商品的订货进行审核,（,2,）楼面主管、处长必须对所有的缺货进行审核，确定是否为真正的缺货,查找缺货的原因,（,1,）若重点商品缺货，对可以替代的类似商品补货充足或进行促销，以减少缺货带来的损失,（,2,）对商品缺货立即采取措施，进行追货，重点、主力商 品要立即补进货源,（,3,）所有缺货商品是否全部有缺货标签,（）所有牌缺货状态或准缺货状态的系统库存是否准确,（）处理缺货商品报告,20,库存的管理与控制,（三）其他异常商品库存控制的措施,低库存商品的处理,(1),核查订货资料,订货人员,订单号码,订货日期,预计到货日期,订货数量,目前库存量,平均销售,陈列位置等,.,(2),联络供应商确认状况,何时可以到货,并记录电话，姓名,职务,以及回复内容,若属信用不佳的供应商,同时通知采购协助施压确认交货期,.,(3),紧急情况或是供应商食言,立即联络采购协助处理,.,(4),同时处理现在已经缺货的,即将缺货的,和未来缺货的商品,诸如,:,季初的商品,促销的商品,特殊意外的新闻性商品等,.,(5),收货区优先安排收货,并通知楼面的人员立即取货至卖场补货,.,21,库存的管理与控制,滞销商品的处理,(1),核查商品库存,盘点数量,陈列位置,库存金额,保存期限,平均销量,市场价格,商品品质,订货记录,促销效果,样品质量，功能说明等,.,(2),确认事实滞销后,立即联络采购协助处理,退货换货,降价出清,举办促销活动作为奖品赠品,亦或是搭配其他商品出清,并建议采购可替代之新商品资料,品名,价格,公司名称,住址电话等,.,(3),优先处理库存金额高的,保存期限短的,机种型号落后的,滞销时间长的,流行时效短的,体积重量巨大的等等非正常性滞销的商品,.,22,库存的管理与控制,清仓商品的处理,(1),按正常情况,清仓品都是采购确认不能退货,亦或是数量较少不值得退货的,机型落后不流行的商品,商场必须配合采购按规定迅速有效的立即处理,.(20%,递减五周处理完毕,),(2),稽核排面的陈列及销售情况,注意员工私藏货品的状况,.,(3),利用周末节庆假日,专业团队现场叫卖往往是最有效的处理方式,至少要有主管级以上的干部带领出清活动才有实质的效果,.,(4),同滞销品处理一样,优先处理体积大的,重量大的,快过期的,金额高的,数量少的等等,清仓品不清完,新商品就进不来,.,23,库存的管理与控制,新商品的处理,(1),销售,2/8,理论原则,新商品永远是我们的机会点,“,季初季末变化大,油门刹车稳准快”,.,同理可说“新品上市机会大,油门刹车稳准快”。,(2),关注新品的销售陈列状况,积极促销叫卖,做好各项市调工作,核查价格,品质,样品,功能,陈列,标牌,库存,说明等等,确认给予新品最好的机会,才有可能创造最好的结果。,(3),新品试销期间,一般来说食品类以,60,天为准,非食品类以,90,天为准,就可以观察出是否被顾客所接受,是否有大量销售的潜力了,.,当然,广告,美工,展示,叫卖,陈列,促销的动作是不可以缺少的,否则就有可能错失良机。,24,库存的管理与控制,负库存商品的处理,(1),这是损耗发生的信号,一定要彻底地追查,第一步就是盘点该小分类所有商品乃至于各项收货的记录,订货的情况,销售的情形等。,(2),若盘点库存核对无误之后,就要追踪商品条码的管理,以及前台客服的调研工作,换标签,键入错误,已收货未键入,办退货又返回楼面销售等等。,(3),正常的负库存销售亦应注意追踪记录，确保各项数据的正常,诸如生鲜部分,干杂散装部分,百货大体积商品的先销后进,只销不进,亦或是特殊专柜的保底抽成,都要特别注意,维持正常的营运操作。,25,订货系统维护与修正,重大节假日订货,1,、整理后仓，加速清仓，腾出所有可能的空间。,2,、抓紧时间，处理高库存，尤其是体积大、毛利低的非季节性春节商品，每日查看后仓即知。,3,、拟定计划，协调采购配合，做好促销准备，可概分为节前一个月，节前十天以及过节十五天商品。,4,、调整人力，安排休假计划，确保节日前后拥有足够人力，顺利正常运作。,5,、加强沟通，交又支援，做好思想准备工作，团队合作，按计划落实执行。,26,订货系统维护与修正,重大节假日订货,6,、春节订货、思考逻辑、把握时效、寸土寸金。,季节性考量，时间性考量，前、中、后等等。,体积小，重量轻，毛利高，回转快的商品优先。,货源性考量，配合性考量以及市场竞争性考量。,商品特色，价格包装，保存期限，品质颜色，能否退货，风险系数，促销方式，陈列计划，广告宣传,等因素。,同一系列商品，若需屯积，亦以畅销前,12,名为主，无需屯积所有商品。同时配合采购促销计划，弹性机动调整。,27,订货系统维护与修正,紧急缺货处理方法,1,、目前已经缺货的商品，由报表中即可得知，未下单立即下单，己下单立即催货。,2,、近日即将缺货的商品，库存量不足一周的商品，于巡视后仓、加高层、货架即可查觉。,3,、未来可能缺货的商品、季节性、气候变化、特殊状况、促销效果,等可能因素，及早准备预防，彻底降低缺货数量。（库存充足是我们的天职而且和营业额，损耗，服务环环相扣。库存管理的好，营业额自然好，损耗必然低，服务质量当然高）,28,订货系统维护与修正,订货思考及合理的库存量,商品订货是商品销售、库存管理的第一步。,数量精准的订货，附以适当的陈列和季节性配合，满足了广大顾客的需求，为商场创造出高的销售，细致的商品毛利组合，也为商场带来利润。,合理订货亦使缺货降低又无积压之忧，高速流转本身就在为商场创造财富。,商品单品库存下降到某临界点时，我们需要对商品进行订货。,多数情况下我们是根据商品在货架上陈列的状况来判断是否需要订货。,一般情况下我们的满排量定为,2,周销量，所以一般当库存不足一周销量时我们就要开始订货,1,、非食品应维持在,1420,天 。,2,、食品干杂应保持在,714,天。,3,、生鲜冻品应维持在,7,天以下。,29,订货流程,如果库存天数大于指定天数不能订，系统默认30天。（如果是大宗订货可不受库存天数限制），非总部允许订货的商品不能订，如果是促销商品按促销价订,部门确定订货供应商及订货商品数量并在系统中制单确认；供应商、供应商商品、商品属性均正常,订货完成,如商品税率不同，系统按不同税率商品生成订单,如果是总部订货，系统会自动将订单下传到分店,开始订货,部门人员填写“订货单审核申请表”、写明订货单号、供应商编码、订货数量、订货金额、到货日期及备注。,财务、处长、ALC、店长根据订货单号，在系统中进行查看订货量是否合理，且在手工“订货单审核申请表”签字确认。,ALC,审核系统订单，并打印订单，传真到供应商,30,订货流程,订货时要注意的商品类别,购销月结数期：此类供应商的付款日期在货到下月,N,天内付款（,N,为付款期限），结算金额为收货单金额；,购销数期结算：此类供应商的付款日期在货到,N,天内付款（,N,为付款期限），结算金额为收货单金额；,购销批结：此类供应商的付款日期为货到付上批货款，结算金额为收货单金额；,代销进价核算：此类供应商一般为一个月付款一次，为实销实结，付款金额 为（商品进价销售数量），系统能够查询任意期间内销售数据并按先进先出原则计算结算金额；,代销售价核算：与上相似，但付款金额为（商品售价）（销售数量）（1-提成比例/100）,31,生鲜订货,部门生产计划以各个商品的陈列面积陈列量而定，原则上以补满陈列位为准，当商品不太丰满时但要计划生产，保持商品不要严重缺货或货量太少，当然也不要一次性生产太多而造成积压，影响商品质量甚至变质,熟食订货,熟食属于生产加工部门，熟食的订货分为原材料的订货、成品的订货、半成品的订货三大块。,32,生鲜订货,原材料订货,按订货周期内的平均用量订货,：,在相应的订货周期内，平 均用量是订货的重要参考指标，同时将送货的因素考虑进去。,保质期原则：,任何一种原料都有其使用的保质期，原料的保质期的长短不同，所有原料的量都应控制在保质期内用完。,控制库存原则：,由于大部分原材料的保质期相对较长，按制合理的库存结构和库存数量，即使订货周期相同的每一种原料在周期内有存货，且无个别品项的库存相对于订货周期库存较大。,33,生鲜订货,成品订货,以销订货：,参考每个品项的近两日销量及参照上周同期的销量，严格按日销量进行订货，订货时将送货的因素计算在内，订货时一定要考虑促销的因素，季节性的因素,以质订货：,若商品质量好，适当可以多订货,;,质量一般，适当减少订货，质量不符合标准，不订货。（订了送来不符合标准，不收货）,34,生鲜订货,半成品的订货,以销订货：,按每个品项的近两日销量及参照上周同期的销量订货，订货时将送货的因素考虑在内。,控制库存：,因熟食半成品存放在冷冻的温度下，保质期相对较长，订货时控制库存，条件允许，采用勤订货方式，周转期不超过三天。,35,生鲜订货,水产订货,1,、原则,以销订货的原则：,参考每个品项的近两日销量及参照上周 同期的销量，严格按日销量进行订货，订货时将送货的因素计算在内,货源,季节的原则,水产品的货源不稳定，受天气、季节、自然灾害的影响，即使人工饲养的品种，货源也很难保证日日稳定。订货时要考虑是否充足，货源不足的品项少订，货源充足的品项可以适当加大订量以作补充,36,生鲜订货,水产订货,品种的配置的原则：,水产的品种有三大类：主力商品、次要商品、辅助商品。订货时要适当配置，既保证销售，又有品种的多样性和变化性,价格毛利的原则：,水产品的价格浮动频繁，幅度大，毛利变化大，水产品多数时价格敏感性商品，价格对销量影响较大。订货时考虑这一原则，能起到减少损耗，预控毛利的作用。,37,生鲜订货,2,、技巧,应季性：,蔬果是季节性很强的商品，随着季节的变化而经营应季的蔬果既可获得高利润，又增加品种的多样性，借以引导潮流、吸引客流。例如：广东省的荔枝都是,5,月份上市，那么我们,5,月就要开始大量订货。,季节性：,大部分的蔬果都有其生长的淡旺季，尽管保鲜技术的发展和蔬菜的南北调运，使相当部分的品种可以实现全年的供应，但是处于旺季的蔬果产量大、品质新鲜、价格低廉，成为顾客消费的热点，我们可以借此创造高销售。,38,生鲜订货,2,、技巧,优惠价格：,某些品种在一段时间内，供货方给予特价，进货成本降低，可借此品项增加毛利或优惠顾客以建立低价形象。,促销活动：,节假日或店庆等大型的促销活动，订货数量、促销价格、重点品种应提前作好计划，列入订货计划中。,39,生鲜订货流程,部门订货计划：,部门订货计划主要是第二天的商品促销，商品陈列（不同的陈列位置、方式对商品的销量会有很大影响）。订货的主要根据是销量，平时每天的正常销量（一般商品的销量都可能比较稳定除特价和特殊天气、节假日除外）及上周同期的销量和商品前几次特价时的销量，特价和畅销商品可适当多订一些货以保证货源充足。,部门生产计划：,部门生产计划以各个商品的陈列面积、陈列量而定，原则上以补满陈列位为准，当商品不太丰满时便要计划生产，保持商品不要严重缺货或货量太少，当然也不要一次性生产太多造成大量积压，影响商品质量甚至变质，原则上只保持两层商品在陈列。,40,生鲜订货流程,1、理货员盘点现有实物库存（此盘点一定要准确）,2、根据实物盘点情况，记录手工订单,3、,根据订货公式或预算，计算出理论订货量,4、,根据预估或主管建议适当调整订货量,5、,在电脑系统中制作并保存订货单,6、,主管在电脑系统中审核订货单,7、,打印订货单传真至供应商（,ALC,打印传真）,8、在订单上手工注明所需规格、及相对应的数量,9、根据到货情况，如到货种类或数量，立即重新追加订货量,41,