万科物业调研报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,万科物业调研报告,2012,年,06,月,4,关于万科,服务模式,品质管控及客户关系管理,重大变革,地产与物业关系,5,1,2,3,目 录,社区经营管理,万科人才建设,6,7,2,关于万科,BRIEF,万科物业作为中国物业管理行业品牌创新的领跑者，多年来始终坚持,“,服务至诚，精益求精，管理规范，进取创新,的质量方针，运用超前的管理理念和创造性的思维，不断探索物业管理新模式，在推动物业管理行业发展、引领行业进步方面做出了积极贡献。,企业名称：万科物业服务有限公司,成立时间：,1992,年,1,月,上属机构：万科企业股份有限公司,分支机构：北京、天津、上海、苏州、无锡、沈阳、大连、成都、武汉、长春、南昌、东莞、珠海、中山、广州、佛山、厦门、杭州、西安、重庆等全国,42,个大中城市,管理面积：近,5000,万平方米,服务客户：,30,余万户,项目类型：高层、多层住宅、别墅、写字楼、社区商业、政府公共物业等多种类型,万科物业涉及领域,万科物业自创建以来历经四个发展阶段。,第一阶段,（,1990-1992,）,稳步成长,规范化探索,持续发展,规范化进程,第二阶段,（,1993-1999,）,第三阶段,（,2000-2007,）,战略调整,市场化运作,第四阶段,（,2008,）,建立初期,渐进型尝试,万科物业发展历程,万科物业发展历程,万科物业第一阶段：,1990,1992,万科物业发展历程,万科物业第二阶段：,1993,1999,万科物业发展历程,万科物业第三阶段：,2000,2007,万科物业发展历程,万科物业第三阶段：,2000,2007,万科物业发展历程,万科物业第四阶段：,2008,万科物业组织架构,物业事业本部,规划发展部,财务及运营管理部,各专业委员会,业务管理部,人,力,资,源,企,划,品,质,管,理,综,合,体,商,业,管,理,设,备,设,施,管,理,各,区,域,业,务,督,导,财,务,管,理,经,营,管,理,品,质,专,委,会,客,户,专,家,组,安,全,专,家,组,设,备,专,家,组,绿,化,专,家,组,前,介,专,委,会,各地区一线物业公司,万科物业组织构架：,万科物业组织架构,万科物业组织架构,一线物业公司架构：,项目经理,客服主管,客服专员,工程主管,保洁主管,秩序主管,综合事务主管,技工,保洁员,园艺工,秩序维护员,园艺主管,行政助理,财务助理,勤务助理,第一副经理,（品质主管）,第二副经理,（训练主管）,万科物业组织架构,管理处架构：,万科物业管控模式变迁：,1,、,2002,至,2004,年，万科物业开始进行区域化管理探索；,2,、,2006,年，秉承万科地产区域化运作模式，万科物业开始,“,3+X,”,区域管理模式；形成深圳、上海、北京三大区域，武汉、成都两个城市公司管理模式；,3,、,2008,年,7,月，万科地产与万科物业完成行政隶属关系的分离（建管分离）；,4,、,2009,年,1,月,18,日，集团进行物业系统组织变革，万科物业调整,”,3+X,“,区域管理模式，取消三大区域物业部和集团物业管理部设置， 设立由物业事业本部及一线物业公司组成的物业事业部,成为集团独立事业单元。,万科物业财务管控模式：,1,、各地区一线物业公司需签订的招投标合同金额在,50,万以下的由各地区一线物业公司按照集团工作指引进行，合同金额超过,50,万的报物业事业本部审批；,2,、日常财务管理权下放在各地一线物业公司；,3,、万科集团对各地一线物业公司第一负责人的监控主要方式：每年要求总经理强制休假,1,个月进行在职审计以及总经理轮换时的离任审计等，对各地区物业公司第一负责人的廉洁自律进行审计监察；,4,、各地区一线物业公司与各地区地产签订的各类服务合同只需按照集团工作指引自行协商签订，不需报集团物业事业本部审批。,万科物业人事管控模式：,1,、各地区一线物业公司的部门经理、物业服务中心经理等正职由物业事业本部发文任命，集团物业事业本部对各地一线公司的部门正职的任免一方面会做调查，更多还是听取各地区一线物业公司的意见；,2,、各地区一线物业公司的部门副职及以下职位由各地区一线物业公司发文任命；,3,、集团物业事业本部任命的部门正职任然必须按照各地一线物业公司的要求执行工作指令，其考核主要以各地区一线物业公司考核为准。,万科物业其他职能管控模式：,1,、制定统一的工作指引、建立统一工作标准；,2,、对各地一线物业公司的相关人员进行专业培训和指导；,3,、对各地一线物业公司对集团工作指引及工作标准执行和落实情况进行督察；,4,、结合集团统一发展规划，规划和拟定集团物业事业部的中长期目标及愿景；,5,、整合集团物业事业部全局资源创新研发新的服务产品；,6,、组织全集团内包括但不限于客户满意度在内的半年及年终考评。,服务模式,BRIEF,服务模式,无人化,专业化、智能化发挥、零干扰,酒店式,酒店服务与商住物业服务相结合,个性化、邻里守望、金钥匙、五步一法,共管式,服务主体从背后推至前台,五步一法：认识客户,了解客户,帮助客户,理解客户，进,而,“,感动客户,”,和,“,成就客户,品质管控及客户关系管理,BRIEF,内部管控模型,待改进,优秀,依据规章制度进行评估,推圈人：集团公司物业管理部（每年）,区域（城市）公司品质圈,管理处品质圈,推圈人：品质主管（每周）；专业主管（每天）,内容：,安全,卫生,设施,客服、社区文化,正常,待改进,贴心服务，始终如一,收集信息，了解,需求,定期回访、业主恳谈会,为客户排忧解难，,亲如一家,服务热线、对讲、,专线、信箱、论坛,通畅,万科物业采用“精益流程”方法和工具，总结和提炼出具有万科物业特色的,DS,安全管理模式,，通过全面、系统识别危险源，将小区的“物防,技防,人防” 手段科学结合，为业主的居家生活编织一张无形但可靠的安全防范网络 。,物业服务报告制度,投诉制度,第三方满意调查制度,质量体系,CI,识别、,VI,视觉识别、,MI,理念、,BI,系统,品质保障,规范运作,IT,服务平台,运用集团开发的专业软件进行客户报事处理、业务监控、费用收取分析、帐务处理、资金监控、费用报销、预算管理、人员录用、考核、培训、工资计算等一系列日常工作，从而大大提高了运营工作效率。,通过持续优化公司的业务流程，整合运营管理平台、财务系统、人事系统、资金系统、预算管理系统，知识管理系统，深化运用物业管控系统，打通各业务系统的,数据,流，消灭信息孤岛，将先进的管理思想，管理理念融合信息平台，充分利用,IT,系统驱动标准化和规模优势，从而最终给公司带来了商业价值,。,品质管控,“,金钥匙,”,服务为例,客户关系管理,重大变革,BRIEF,万科物业的重大变革,从万科物业的发展历程看，万科物业历经了多次变革，值得我们高度关注的是,2007,年,9,月万科集团在引进仲量联行亚太区董事和资产管理总监许国鸿先生后所发生的重大变革。本次变革的主要举措有：,变革举措之一：,2007,年万科地产与万科物业实现建管分离，物业脱离与地产的行政隶属关系；,变革举措之二：,2008,年撤销集团物业管理部，将全国所有地区一线物业公司集中统一归属到集团物业事业部，形成万科集团一个独立的事业单元；,变革举措之三：确定集团物业事业部下属所有一线物业公司,3,年内扭亏的目标并制定详细的执行计划。,万科物业的重大变革,变革所产生的主要结果有：,结果之一：万科物业在实现建管分离，脱离与地产的行政隶属关系之后，自我生存能力得到了一定的提升，如：搞活副营业务增强了物业的造血功能；,结果之二：截至,2009,年底，在两年多的时间内，集团物业事业部下属各地一线物业公司基本实现了扭亏，并初见经济效益,1.4,亿元利润；,结果之三：,2009,年度万科业主满意度调查中发现业主满意度较之变革以前下降了,10,多个点；,结果之四：实施改革两年间万科物业系统的中高层管理人员流失十分严重，对万科物业骨干管理团队的稳定性产生了较大的负面影响。,万科物业的重大变革,万科系统部分高管人士看万科的这一变革：,1,、许国鸿的变革更多的是想的万科更长远的未来，随着集团规模的扩大，物业终究不能全靠地产也靠不住，想法应该是不错的；,2,、许国鸿大力度扭亏，针对以前靠地产补贴的万科物业要在,3,年内扭亏，在没有万科地产补贴的情况下，立竿见影的办法就是减人和节能降耗，这必然影响业主的直观感受，业主满意度直线下降便毫不意外；,3,、业主满意度直线下降很快就反应到万科地产的销售上，用,1.4,亿元利润来换取万科业主,10,多个点的满意度下降，这是与万科集团价值链相悖的事情，因为万科集团的决策层很清晰的知道集团再花,2,个,1.4,亿也买不回业主的,10,多个点的满意度；,4,、物业是地产品牌的一个支撑，是地产品牌不可或缺的一部分，因为物业好，所以品牌好，所以销售好，物业的价值需要从地产的收益中得到有效回馈和体现，建管分离后，这种回馈链条就断裂了，物业享受不到这种利益回馈，断掉以后，物业人的成就感没有了，收益、地位低下，自然留不住优秀的人才；,5,、许国鸿发起的万科物业变革，其本身不是不好，只是没有把握好时机与火候，没有弄清楚万科集团的价值链传递的规律，故其未能成功在所难免，其转岗也就成了必然。,地产与物业,BRIEF,万科地产与物业关系,万科地产与万科物业在万科集团物业系统重大变革前后其关系发生了明显变化，主要分三个阶段：,第一阶段：变革前，万科物业从行政关系上讲隶属于万科地产，此阶段可谓,“,父子关系,”,，俗话说,“,肉烂了烂在锅里,”,，万科物业主要依靠万科地产进行各种形式的补贴，来维持其高水平的物业服务品质；,第二阶段：变革期，万科物业从与万科地产的行政隶属关系中分离出来即实现了,“,建管分离,”,，,“,父子,”,一夜之间变成了兄弟，俗话说得好,“,亲兄弟要明算账,”,，自此万科地产除了过渡期的,“,品牌支持费,”,几乎不再对物业进行经济补贴，物业的服务水平随着其扭亏为盈明显下降，兄弟之间的不协调开始凸显；,第三阶段：变革后，万科地产和万科物业,“,兄弟关系,”,依旧，但经历了不成功的变革阵痛后，,“,兄弟,”,之间深切认识到,“,唇亡齿寒,”,的道理，万科地产开始通过不同的变通方式帮助万科物业提升其物业服务品质和业主满意度，万科从新的高度开始了集团价值链的有效传递。,万科地产与物业关系,变革后，万科地产对万科物业予以支持的主要形式或途径：,1,、万科地产对万科物业每年均支付,“,品牌支持费,”,，其计算办法：品牌支持费,=,上一年度地区销售额,*,补贴比例,*,客户满意度（,08,年成都区,300,万）。,2,、万科地产与万科物业签订一些委托服务合同（如：地产办公区、卖场管理服务等），向物业支付一定的费用，针对新建公司采用实报实销补足收支差额部分，以保证物业能为地产提供优质的物业服务，从而有效地支持地区地产的销售；,3,、万科地产新建楼宇交付业主前户内的细部查验，由万科地产以合同形式委托万科物业实施，付费标准一般是,4,元,/ ,，地区不同有少许差异；,4,、万科地产将在建项目中楼宇智能化安防工程施工、园林施工、苗木养护等工程，通过合同方式委托给万科物业，并给予合理利润安排；,万科地产目前主要通过上述方式使得万科物业享受到优质物业服务所创造的价值在万科集团价值链传递中的利益回馈。,万科地产与物业关系,变革后，万科地产还通过以下形式或途径对万科物业予以支持：,1,、工程整改、业主索赔处理：已入伙项目，无论是清水还是精装修，针对工程遗留问题，万科地产均在每一个物业服务中心设有独立的,“,万科地产保修中心,”,，具体负责项目工程质量的整改、成品保护和对业主的赔付谈判和处理，让万科物业全身心投入到物业管理的专业工作中去，全力提升业主满意度；,2,、项目清洁开荒：针对拟入伙项目，万科地产均会由万科客户服务部或工程管理部负责组织项目清洁开荒，最终以符合交付业主的标准交付给物业，再由物业交付给业主；,3,、社区文化活动：万科地产万科会均会支持和配合万科物业搞活与业主的联谊和各种具有万科特色社区文化节等，共同提高业主满意度。,人才建设,BRIEF,以人为本，激发潜能,人才是万科的资本，万科物业相信：先有满意的员工，后有满意的客户。为有效支撑物业服务品质，兼顾员工成长与发展，万科物业在员工培训、考核与激励及人才梯队建设方面不遗余力，打造了一支成熟、专业的高素质职业团队。,目前，万科物业拥有专职管理和技术人员近,5300,人，中高级职称人员近,2000,人；中高层管理人员中，大专及以上学历的比例高达,91%,。,人才梯队建设：,“,人才是万科的资本,”,，,“,德才兼备，以德为先,”,，鲜明、独特的人才观是万科物业企业文化的特有标识。人才培养作为企业发展的驱动力，是万科物业人才发展战略的重中之重，也是万科客户享受,“,高尚物业、精致管理,”,服务的根本保障。,（,1,）,“,物业新动力,”,与,“,常青藤,”,计划：人才引进不拘一格。,2006,年万科物业开始试点,“,物业新动力（,NP,）,”,计划，从高等院校直接招聘应届毕业生，几年来已为公司培养了一大批管理和专业技术骨干；万科物业,“,常青藤,”,计划，是近两年组织的跨行业招聘与人才引进模式，通过广泛发掘综合管理人才，充实高层管理队伍。,（,2,）万科物业资质模型：,2006,年万科物业总结多年人才培养经验，独创了“项目经理资质模型”，并借助“,360,反馈”工具对项目经理进行资质评估、反馈和针对性培训提升，有效提升项目经理综合素质和管理能力。建立万科物业评价中心，在新经理培训、,TPP/MPP,梯队选拔过程中充分运用资质模型。初步建立了万科物业中层通用资质模型，以确保未来业务多元化人才标准的统一。,（,3,）,CIH,国际认证：万科物业是中国大陆率先引进,Chartered Institute of Housing,（英国特许房屋经理协会,-,在国际物业管理界是世界最有影响力的专业组织）认证的物业管理企业，截至目前万科物业已有,35,位高级管理人员获得该协会的认证。,（,4,）“,NP/TPP/MPP/LPP”,全方位人才培养体系：涵盖从新动力”,(NP),、潜力人员,(TPP),、中高级管理人员,(MPP/LPP),各个层面，并辅以相匹配的培养、考核、晋升体系，创建了一支动态平衡的、具有一定规模的、稳定的后备人才梯队，同时营造一种积极、持续、互动的学习文化，以激励并最终实现员工与公司的共同可持续发展。,员工培训：,万科物业内部已开发近千门培训课程，搭建起了适应员工不同发展阶段的层阶培训体系，各星级讲师八百余名，帮助员工学习和发展的同时，,“,学习是一种生活方式,”,的企业理念也已深入人心。培训特色如：,入职引导人,V-learning,平台,星级讲师,通过等级考核、岗位竞聘等人才选,拔和绩效评价的方式，打造了专业,发展和管理提升两条发展通道。,考核与激励,在平凡岗位践行“英雄哲学”，设立了,一年一度的“岗位英雄”评选，树立爱,岗敬业的“岗位英雄”文化，持续提升,员工士气，表彰在普通的岗位上兢兢,业业，做出不平凡业绩的员工。,岗位英雄,多维度职业发展通道,考核与激励,企业经营绩,效的人才激励,策略,万科物业实行项目,经营管理责任,书,形式确定项目管理目标，年度,考核。回归物业行业和市场特点，,不断变革、调整经营考核和激励导,向，并建立了与之相匹配的奖励制,度，薪酬激励体系也随之发生重大,变革。,（工资阶梯制、等级制、待遇优）,每年薪酬调研,评估员工岗位价值，因岗而,异、以岗定薪,，,建立万科物,业岗位职级体系，并与薪酬,福利体系相配套,社区商务,BRIEF,2007,年以后，紧跟,万科,地,产业,绩的快速增长，万科,物业,进入了一个高速发展期。,2007,年到,2009,年，万科物业项目管理面积依次为,1562,万平米、,2678,万平米，,4375,万平米；实现营业收入依次为,6.66,亿，,11.35,亿，,15.49,亿元；发生营业成本依次为,5.46,亿元、,8.99,亿元、,12.24,亿元；并最终产生净利润依次为,3573,万元、,8346,万元、,12930,万元，。伴随着规模的不断扩张，万科物业营业收入、净利润的增长水平均远超行业平均水平，呈现出积极健康、跨越式的增长态势。,2009,年，是万科物业推行运营管理精细化、经营举措不断推陈出新的一年。这一年里，万科物业实现了经营预算的动态管理，通过预算控制每项成本费用的发生，在任何时点，公司的经营情况都尽在掌握。经营意识不断得到强化，,“,少花钱多办事，花小钱办大事,”,蔚然成风。通过智能化管理手段的普及，结合测算特殊项目服务需求的峰谷，人工成本得到更精细的控制；,“,创新带来低成本，低成本进行创新,”,，这一良性循环换来了公司,2009,年度骄人的经营业绩。,2009,年，公司实现毛利率,15.45%,，净利率,8.35%,，同比增加,1%,。,在公司业务高速增长的同时，万科物业人力增速相对平稳，使人均效率大幅提升，,2009,年，万科物业实现人均产值,9.67,万元。,多种经营,智能化安防设计及施工,绿化工程,设备维保,物业服务顾问,会所经营,资产管理,维修和居家软装,合同能源工程,新媒体渠道经营,商业平台搭建,专业整合,工程部,保洁部,设备维护部,绿化部,房产经济,从事全方,位代理业主租、售、处理房屋各项事宜，为万科业主提供一条龙式资产保值、增值管理服务,。,商业平台搭建,THE 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