物料通用性管理

物料通用性管理之浅谈,2013-11-26,前言,大家清楚！没有低成本就没有市场竞争力。成本是企业的第一竞争力，谁的产品成本最低，谁就拥有同类产品更强的市场竞争力。成本决定企业效益、效益决定职工利益，要想提升员工的利益，就必须得到效益的支撑，同时，公司的发展也必须靠效益来支撑，没有低成本，必然会危及公司的可持续发展。公司有良好的效益，才有良好的形象，才有充裕的现金流，才会有资金进行技术改造，才有竞争力，才不会被淘汰。,成本有直接成本与间接成本。大家关注的只是直接现金支付的款才是成本、才是费用，不多的人关注隐形的成本支出。内耗减少、员工的素质培养、流程规则的再造就是为了提升效率、降低成本。我们目前存在问题不是一天形成的，对规则的改变大家也许不适应，也许有反对声音，但公司要做大，做强必须要变革。,华为公司有句话：“从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠我们自己。”,一、现状与后果,现状,在公司内部经常听说，采购部门总是不能及时地采购所需要物料，导致进度延迟；而采购人员常常抱怨说，研发人员选用的物料很难采购；同时，生产人员也认为生产排期很难进行，常常有物料不齐套的现象，导致停产，销售人员也心不耐烦地说，不能按期交付订单，失信于客户，销售任务不能完成,.,到底是什么原因造成这种困惑呢？经查询了解，物料的通用性管理才是造成，,BOM,的通用性造成。,1,、经,ERP,查询，目前我们成品（电视）编码,455,个；,LED,大屏成品编码,227,个。,2,、,LED,显示屏原材料编码,1365,个；电教材料类编码,6109,个；各种工具编码,160,个。其中，有的是无效编码、重复编码等。,3,、通过编码规则发现，结构料的编码规则是以型号为单位编码。,一、现状与后果,现状,4,、电教成品因组装的电子或结构件不同原因产生不同新编码；（屏、电脑、后壳、玻璃、背光板等）；,5,、电子物料如,PCB,板总计,281,个编码，其中版本号、机芯尺寸、供应商不同、,LED,型号、电教型号不同而产生；,6,、,LED,屏体因供应商不同、箱体材质、户内外、是否增加结构件等原因导致的，每种差不多有,2,种到,5,种不等；,7,、电教成品：,65E91RD-A 53,个编码；,70L09FM 25,个编码；,55E72RD-A 30,个编码等，因电脑配置不一样、屏的更改、结构的变化等都会产生一个新的型号。基本上每一个大型号下都会存在几十个细分小型号，型号管理难度太大，复杂程度可想而知，给平时管理带来及大不便。,一、现状与后果,现状,7,、,研发人员对物料信息库的情况不了解或没有建立信息库，因此在进行设计时会选用大量的新物料，从而提高对物控的难度，同时也对采购造成冲击，反过来对研发造成选型困难，形成恶性循环。,8,、没有建立物料信息库，不同的研发小组研发思维方式不一样，选用物料也不一样，造成物料类别增加，采购要适用新物料的采购，采购周期拉长，物料的稳定性降低，同时，还影响产品的品质。,一、现状与后果,影响,除了现状所说的效率降低后果外（主要是内部之间相互推委，效率降低，成天为这种事情转来转去）。还造成如下影响：,1,、由于物料编码过多，编码规划精细度不够，造成很多物料形成吊料、死料，并报废。,2,、成品库每月,1000,万元左右，扣除样机,100,万元、,60,机器,150,万元，实际成品还有,750,万元，到底我们,750,万元的成品货是什么货呢？这是因为我们型号,BOM,过多，通用性不强，造成不同型号的零散机器较多，库存不能及时周转，周转速度极慢。,3,、原材料库平均库存,1300,万元左右，大家可以想想，我们到底备了什么料，怎么会有,1300,万元呢？其实我们的常用备料就是屏与电脑，就算备,1000,套屏也只有只有,500,万元左右金额，我们余下的,900,万元原材料库去那了呢？零散的、分散的物料编码各占用了一部分，并不能通用，造成了物料积压，,已成呆料，废料了。,4,、在座的有些领导清楚，我们平均每个月都要报废,10,万元的物料，大家可以想想，为什么报废呢？其一，由于物料的通用性不强，这些物料已不可用，只有报废；其二，由于我们物料编码太多，不同的机器采用的物料不一样，多采购的物料余下一点点，长期不能用，时间长了，变了废品。,5,、从当前的库存账龄来看，,180,天以上物料,140,万元；一年以上的,60,万元（其中：还每月报废）差不多呆料占了,20%,左右，数据惊人。,从以上,5,点分析，影响公司效率低下、损耗较多、报废不断的主要原因就是物料的通用性没有落实到实处，当前这一块的工作相比其他事务更重要。,一、现状与后果,影响,二、建立研发物料信息库势在必行,物料信息库是,ERP,系统中最为重要的基础信息，存在于物料信息库中的信息都是有一定生命周期的，会随着时间的流逝而发生变化，因此需要有特定部门对物料信息库进行管理与维护。如何管理物料信息库，向研发人员提供物料优选建议是物料信息库管理人员必须要关注的，现在看一下物料优选的管理过程。,优选料,慎选料,不选料,二、建立研发物料信息库势在必行,（,1,）从,ERP,导出各物料编码，对无用的物料编码、错误的物料编码排除；选一些常用物料作为研发物料做参考。,（,2,）物料严格分类分为：电子类、结构类等，以便研发人员及时从研发物料信息中查到。,（,3,）物料信息库要经常清理，如果物料信息库从未清理过，或者不维护的话，这样工作就白做了。,（,4,）物料信息库内对物料信息的属性标识。避免研发人员误导。,（,5,）研发物料信息库的物料一般情况下，是常用的，采购周期较短的物料，同时，也容易采购的物料。尽量避免复杂的物料。,（,6,）研发物料信息库是授控文件，不能随意改动，如果要导入新物料，必须经过评审及领导审批。,1,、物料信息库的建立与维护,主要内容,一、,2012,财年,1,季度成长能力,二、,2012,财年,1,季度盈利能力,三、,2012,财年,1,季度营运能力,四、,2012,财年,1,季度偿还能力,五、,LED,显示屏竞品分析,三、,2012,财年,1,季度营运能力,1,、应收账款,应收账款账龄,LED,项目验收迟缓，解决周期长,未验收尾款收回难度加大。,三、,2012,财年,1,季度营运能力,项目,本季实际,上年同期,增减比例,应收账款（万元）,281,578,-51.4%,应收账款周转率（次）,9.2,3.6,160.3%,应收账款周转天数（天）,9.7,25.4,-61.6%,1,、应收,/,应付账款,应收账款周转速度,项目,本季实际,上年同期,增减比例,应付账款（万元）,569,976.6,-41.7%,应付帐款周转率（次）,1.50,0.67,123.5%,应付帐款周转天数（天）,60.01,134.15,-55.3%,应付账款周转速度,三、,2012,财年,1,季度营运能力,2,、存货,存货,金额,小于,30,天,30-59,天,60-89,天,90-179,天,180-269,天,270-364,天,364,天以上,产成品,879,487,116,69,133,61,2,11,原材料,666,347,26,24,95,69,59,46,展示机,87,38,5,22,13,9,0,0,维修库,81,12,8,4,10,42,5,0,研发库,14,2,1,2,6,0,0,3,合计,1727,886,156,121,257,264,66,60,存货结构,从上表中：展示机占比,5%,、维修库占比,4.7%,、开发库占比,0.8%,。,三、,2012,财年,1,季度营运能力,2,、存货,责任人,本月数量,本月金额,上月数量,上月金额,责任人,本月数量,本月金额,上月数量,上月金额,刘立国,9,13.5,9,13.5,孙志敏,2,3.3,2,3.3,曹华,8,8.8,8,8.8,庞东,2,3,1,0.8,韩云浩,6,10.2,6,10.2,邹文好,1,1.0,1,1.0,李强,1,0.8,3,4.3,王磊,1,0.8,1,0.8,刘胜利,3,2.4,3,2.4,李友军,2,1.8,1,0.8,张菁,3,5.1,3,5.1,向云,1,0.8,1,0.8,孙水石,4,6.3,3,4.1,杨智雯,3,2.8,1,0.8,陈道育,2,3.0,2,3.0,张聪,1,0.8,1,0.8,胡健,2,2.0,2,2.0,张和平,1,0.8,1,0.8,施建宇,1,1.8,2,4.0,董海生,1,1.1,-,-,马乐,1,1.1,-,-,何国庆,1,2.6,-,-,展示机,已卖转销售不及时，退回不及时，造成库存积压，效率下降。,三、,2012,财年,1,季度营运能力,2,、存货,维修库,总体来说：,维修库管理有改善，但不彻底。,物料管理：,物料库存有升无降，建立物料消耗管理制度，对换回的物料及时退回仓库统一返修。,成品管理：,退换机制度执行不严格，退机流程执行不到位，人为损坏责任不明。,三、,2012,财年,1,季度营运能力,2,、存货,不良品料,存货,合计,小于,30,天,30-59,天,60-89,天,90-179,天,180-269,天,270-359,天,360,天以上,不良品料库存,32.9,4.4,2,1.7,18.1,3.3,3,0.4,上述不良品料：,7.54,万元已明确报废，其余需要退货、返修或报废。,建体系：防范呆品呆料,从供应链、仓储管理、生产制程、开发等方面形成具有针对性的考核管理制度，落实不良品料的管理责任及考核力度。,三、,2012,财年,1,季度营运能力,2,、存货,存货周转速度,项目,实际,去年同期,增减比例,存货余额（万元）,1819,1230,47.80%,存货周转次数,(,次,),1.52,1.26,20.60%,存货周转天数（天）,59.4,71.3,-16.70%,主要内容,一、,2012,财年,1,季度成长能力,二、,2012,财年,1,季度盈利能力,三、,2012,财年,1,季度营运能力,四、,2012,财年,1,季度偿还能力,五、,LED,显示屏竞品分析,四、,2012,财年,1,季度资金偿还能力,1,、货币资金,货币资金,2374,万元。应收应付结构来分析目前包括集团内外，应收款大于应付款，在目前的经营效率看，即存货及应收账款周转，资金可以保证基本运营 。,公司流动性看，季度末流动比率为,2.74,倍，现金比率为,1.3,倍，说明短期偿还债务的能力还是较强的。,四、,2012,财年,1,季度偿还能力,2,、资金收支,四、,2012,财年,1,季度偿还能力,项目,本季度,上年同期,变动率,%,销售额,(1),3212.0,1791.0,79.3%,销项税,(2),546.0,304.5,79.3%,进项税,(3),386.1,228.9,68.7%,应交增值税,(4)=(2)-(3),159.9,75.6,111.6%,增值税负率,(5)=(4)/(1),5.0%,4.2%,18.0%,城建税,(6)=(4)*9%,14.4,6.8,111.6%,教育附加,(7)=(4)*3%,4.8,2.3,111.6%,企业所得税,(8),42.4,-,-,2,、税收情况,主要内容,一、,2012,财年,1,季度成长能力,二、,2012,财年,1,季度盈利能力,三、,2012,财年,1,季度营运能力,四、,2012,财年,1,季度偿还能力,五、,2011,年,LED,显示屏竞品分析,五,、,2011,年,LED,显示屏竞品分析,1,、主要财务指标,重要指标,洲明,联建,利亚德,创维光电,成长能力,1,、营业收入（万元）,53200,51200,50240,9097,增长率,%,6.0%,46.0%,36.0%,48.0%,盈利能力,2,、销售毛利率,%,25.1%,26.5%,32.5%,18.4%,3,、净利润（万元）,4570,5210,5615,495,净利润率,%,8.6%,10.2%,11.2%,5.4%,营运能力,4,、销售费用（万元）,4082,2626,5025,753,销售费用率,%,7.7%,5.1%,10.0%,8.3%,5,、管理费用（万元）,4776,4464,4508,736,管理费用率,%,9.0%,8.7%,9.0%,8.1%,6,、存货（万元）,17900,12900,20744,1416,存货周转天数（天）,125,105,227,69,存货占销售比重,%,33.6%,25.2%,41.3%,15.6%,7,、应收账款（万元）,4016,19200,11789,563,应收账款周转天数,(,天）,28,107,78,18,8,、应付账款（万元）,8150,13500,8179,765,偿债能力,9,、货币资金（万元）,35900,36700,8655,2168,10,、流动比率,3.16,2.55,1.68,3.13,11,、资产负债率,27%,33%,50%,30%,五,、,2011,年,LED,显示屏竞品分析,2,、营业额构成,项目,营业额,毛利率,2011,年,2010,年,增长,率,2011,年,2010,年,增长,率,LED,显示屏,47400,46600,1.7%,24%,24%,0.0%,LED,照明灯,5819,3365,72.9%,36%,38%,-5.3%,合计,53219,49965,6.5%,25%,25%,0.6%,A,、洲明,采用渠道营销模式。其核心：公司主要从事,LED,应用产品的研发、生产及提供应用解决方案，开发和维护专业渠道客户。,后端的产品安装及售后服务通过本地化的专业渠道客户来完成 ；,渠道营销使公司能够将主要精力放在专业渠道客户的开拓和培育上，为其提供营销政策、技术支持、市场推 广、产品培训等。,建立外销客户的渠道资源，由公司备案统一管理、统一维护。,区域,2011,年,2010,年,变动率,内销,32119,32965,-2.6%,外销,21100,17000,24.1%,合计,53219,49965,6.5%,按区域,按品类,五,、,2011,年,LED,显示屏竞品分析,项目,营业额,毛利率,2011,年,2010,年,增长率,2011,年,2010,年,增长率,LED,显示屏,50080,33348,50.2%,27%,28%,-4.4%,广告媒体,1120,1616,-30.7%,25%,56%,-56.5%,合计,51200,34964,46.4%,27%,29%,-8.6%,显示屏部分实行产品标准化、批量化。 这也使得成本得以控制，为毛利提升。,采用渠道与自营相结合的销售模式。尽可能利用渠道资源直接参与当地招标。 公司统一客户资源管理。,销售前移，与客户协同竞标提供“产品,+,服务” 方案 ，提升服务的响应能力。,专业的技术支持队伍，单个项目管理精细化，单个项目考核到个人，形成全方位的跟踪体系。,2,、营业额构成,B,、联建,按品类,按区域,区域,2011,年,2010,年,变动率,内销,38300,25855,48.1%,外销,12900,9109,41.6%,合计,51200,34964,46.4%,五,、,2011,年,LED,显示屏竞品分析,项目,营业额,毛利率,2011,年,2010,年,增长率,2011,年,2010,年,增长率,LED,显示屏,49403,36071,37.0%,33%,35%,-6.2%,LED,电视及,租赁,726,880,-17.5%,14%,81%,-83.4%,合计,50129,36951,35.7%,33%,36%,-9.2%,以定制为主,标准化为辅的产品结构。,对内扩张网点建设，对外寻求高质量的代理商渠道，也是渠道与网点相结合的营销模式。,项目管理一对一的跟踪与服务。包括方案、生产、安装、验收一体化服务。以项目为单位进行管理模式。,2,、营业额构成,C,、利亚德,按品类,区域,2011,年,2010,年,变动率,内销,44210,31920,38.5%,外销,5919,5031,17.7%,合计,50129,36951,35.7%,按区域,五,、,2011,年,LED,显示屏竞品分析,项目,营业额,毛利率,2011,年,2010,年,增长率,2011,年,2010,年,增长率,LED,显示屏,1811,2126,-14.8%,-5%,13%,-138.4%,电教产品,7286,4035,80.6%,24%,24%,1.7%,合计,9097,6161,47.7%,18%,20%,-9.8%,2,、营业额构成,D,、创维光电,按区域,按品类,区域,2011,年,2010,年,变动率,内销,8905,6161,44.5%,外销,192,0,-,合计,9097,6161,47.7%,五,、,2011,年,LED,显示屏竞品分析,（,1,）渠道方面：,洲明、联建、利亚德与我们电教产品一样都是采用渠道销售模式为主。强化渠道代理商在本地化中的作用。,（,2,）客户资源：,洲明、联建统一客户资源管理，强化代理商渠道的作用。,（,3,）项目管理：,单项目跟踪服务及考核体系。,（,4,）标准化发展：,产品中具有一定比例的标准化产品，以便对市场的快速反应，标准化产品有利于降低产品成本。,（,5,）存货：,竞品部分产品标准化后，存货增加，同时，对常用材料备货较多，提升反映速度。从存货周转天数看，洲明,125,天、联建,105,天、利亚德,78,天、创维光电,18,天。,（,5,）毛利率：,由于物价上涨、国内外经济形势不乐观，,4,个公司销售毛利率都有不同程度下降。,（,6,）营业额：,LED,行业形势的发展快速，在营业额方面都有大幅增长，洲明,6.5%5,、联建,46%,、利亚德,36%,、创维光电,48%,。,（,7,）出口：,产品出品没有受危机的影响，继续保持较大的增长势头，洲明,24%,、联建,42%,、利亚德,18%,、创维光电从无到有。,3,、竞品综合分析,五,、,2011,年,LED,显示屏竞品分析,、结论,根据竞品的财务指标分析,（,1,）进步：,LED,显示屏，入门较低，厂家到处开花。由于我们起步较晚，经验不足，技术不成熟，但通过二年的磨合期，质量改善，已基本具备了经营管理能力。,（,2,）不足：,专业化客户严重不足，代理商本地优势不能体现，订单信息下降，订单成交率降低。同时，不能解决远程服务安装快速反映能力，成本较高。,（,3,）机遇与挑战：,LED,显示屏作为快速成长的产品，只要打要基础，随着行业的规范化，微少显示屏企业，将会有一大批倒下，对我们来说即是机遇又是挑战。,（,4,）优势：,虽然规模上，与其他竞品还有很大差距，但我们有集团丰富的资源与品牌优势作后盾。从财务指标看，我们还具有其他的优势：,A,、成长能力来看，,公司成立二年多，持续增长，逐步走上成熟，而其他,几个竞品公司成立时间已,10,年。,B,、获利能力看，,公司连续盈利，积累了发展资金。,C,、营运能力看，,平均费用较竞品低，存货及应收账款控制得当，减少经营风险较低，完全可以满足目前营运资金需求。,D,、偿债能力看，,洲明、联建、利亚德募集了部分流动资金，但我们资金流动性并不差，还是有一定优势的。,2012,更多信心！,2012,更多期待！,2012,更多惊喜！,