如何构建有效的绩效管理体系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2006/06,*,寅,如何构建有效的绩效管理体系,咖啡人力资源工作室,2006年6月25日,1,1.,绩 效 与 绩 效 管 理,2,1.1.绩效简单定义,绩效，就是组织、部门、个人等主体期望的产出、结果、成效。,绩效，往往用一系列的指标来衡量与表达，这些指标可以是量化的或非量化的，静态的结果描述或动态的行为描述。,盈利50万,微笑服务，站立服务,3,1.2.绩效类型（1）按绩效主体划分,类型,考察内容,组织绩效,组织战略目标和经营计划完成情况,部门/团队 绩效,部门或团队的职责履行和任务完成情况,为组织其他部门或团队服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现,个人绩效,个人岗位职责履行和任务完成情况,4,1.2.绩效类型（2）按考核角度划分,类型,考察内容,任务绩效,与被考核人员（部门）的工作目标、职责（职能）、工作结果直接相联系,包括工作的数量、质量、时效和成本。,周边绩效,员工在完成工作任务时所体现出的工作主动性、纪律性、服务意识、沟通与协调等行为表现及其影响。,管理绩效,管理者在管理部门或团队，组织下属共同完成目标的过程中体现出的管理能力和成效表现。,5,1.3.绩效的特点（1）多因性,员工绩效的高低是由多方面的因素决定的，其中主要有：,内因：技能、态度,外因：机会、环境（包括软环境和硬环境）,课题1：如何促进员工绩效的提升？,有效的激励手段,培训开发,职业发展,组织文化,6,1.3.绩效的特点（2）,多维性,指需要从多个方面或维度对主体的绩效进行分析和评价,德、能、勤、绩,数量、质量、时限、成本,客户、财务、员工、流程,课题2：如何确定合理的绩效考评指标？,目标管理,KPI,关键绩效指标,BSC平衡记分卡,员工胜任能力,工作分析,7,1.3.绩效的特点（3）,动态性,员工的绩效不是一成不变的,课题3：如何确定合理的绩效考评周期？,课题4：如何确保员工持续有,良好的绩效表现？,组织公平,行业特点,良好的绩效反馈,与辅导,岗位特点,8,1.4.绩效管理企业价值链实现的需要,企业整体价值链：,价值创造,价值评价,价值分配,通过绩效管理，对团队和个人在企业价值创造过程中的实际贡献进行客观评价，从而为价值分配提供合理依据，从制度上保证分配的公平性，为下一循环的价值创造提供动力。,9,1.5.绩效管理组织愿景落地的需要,物质文化,精神文化,制度文化,行为文化,组织愿景,规则，行动指南,理念，核心价值观,执行，员工行为,产品和服务，企业形象,落实组织愿景，是让组织所倡导的核心价值观深入员工内心，成为员工的行为指南，表现为优秀的员工行为，最终为内外客户提供满意的产品和服务。,绩效管理是员工行为塑造的有效工具，比如通过绩效考评指标及其权重的设定，可以对员工行为进行有效的激励和引导。,10,1.6.绩效管理组织战略目标达成的需要,战略目标,资源输入,绩效管理,战略结果,通过绩效管理，对组织输入的资源进行有效搭配，追求两者的最佳结合，实现最理想的战略结果。,人力,物质,知识,11,1.7.绩效管理培育组织核心能力的需要,组织核心,能力,组织文化、运营流程,管理团队的能力,员工个体的能力,组织核心能力，一般由管理团队的能力、员工个体的能力以及能复制、放大这些能力的组织文化与运营流程三部分组成。,12,1.8.绩效管理定义,绩效管理，是以组织战略为导向，改善提升组织、团队和员工绩效的管理活动过程。,组织愿景与使命,组织发展战略,组织战略目标,部门或团队绩效,部门或团队目标,个人绩效,具体岗位目标,岗位职责,组织核心能力,部门职责,组织关键成功因素,组织核心业务,组织绩效,13,3.如何构建有效的绩效管理体系？,14,3.1.有明确的组织战略指引,做正确的事，然后把事情做正确,无效的表现：,战略在天上飞，管理在地上爬，绩效管理与战略实施脱节,战略目标没有层层分解到部门和员工，无法形成合力,战略目标不明确，朝令夕改,绩效管控不够，员工出现背离公司战略目标的行为,15,3.2.有清晰合理的绩效目标架构,平衡记分卡BSC组织层面总体绩效目标体系,关键绩效指标KPI公司、部门、个人三级绩效目标体系,16,3.2.1.平衡记分卡概念,平衡记分卡（,Balanced Scorecard），是一种用作组织业绩评价和管理的方法，是一套综合平衡财务指标和非财务指标的系统考核技术体系，又称“综合记分卡”。,1990年起，由卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺顿（David P. Norton）共同开发。,财务类指标,顾客类指标,流程类指标,员工类指标,17,3.2.1.平衡记分卡-基本框架,远景与战略,学习与成长角度,客户角度,内部流程角度,财务角度,应向,股东,展示怎样的,财务收益,？,我们是否有继续,提高和创新的能力,？,应向,客户,展示怎样的,产品和服务,？,我们必须在哪些方面有所,擅长,？,18,3.2.1.平衡记分卡-因果关系链,员工技能,作业质量 / 经营周期,客 户,财 务,学习与成长,内部经营流程,按质交货 / 按时交货,客户满意度,净资产收益率,19,3.2.1.平衡记分卡-建立基本程序,业务规划,说明远景,平衡记分卡,反馈与学习,沟通,阐明远景,达成共识,设定方案,使战略新举措,保持一致,分配资源,建立标尺,沟通与教育,设定目标,把报酬与绩,效测评指标,联系起来,明确对远景的,共识,提供战略反馈,保持一致,促进战略考察,与学习,20,3.2.2.关键绩效指标概念,关键绩效指标,KPI（Key Performance Index），,指帮助公司、部门、个人各层面业绩实现的主要驱动指标。,关键绩效指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的操作目标的工具,。,21,3.2.2.关键绩效指标KPI的作用,对于公司：,KPI系统帮助公司将精力集中在实现公司战略目标的主要驱动指标上，制定相应的行动计划，追踪驱动指标的实施进度，从而为股东和客户奉献最大的价值。,对于员工：,KPI能明确表明员工所从事主要工作和当期主要任务的指标。,22,3.2.2.关键绩效指标KPI的层次与类型,公司战略目标,公司级KPI,岗位KPI,部门级KPI,部门级KPI,岗位KPI,岗位KPI,部门级KPI,23,3.2.2.关键绩效指标KPI的设定,80/20原则,：必须是重要的少数几项,SMART原则：,Specific具体明确,Measurable可衡量,Attainable可实现,Relevant相关性,Timetable时效性,24,3.2.2.关键绩效指标KPI的达成,KPI展开与分解,针对KPI实施改善,KPI追踪检讨,KPI指标,新KPI指标,KPI展开与分解,循环前进,25,3.3.有简便可靠的绩效达成方法,关键词,方 法 名 称,学习,标杆管理,流程,PDCA管理循环,效率,CTR缩短总循环时间,创新,SDA技能开放活动,质量,6sigma管理工具,26,3.3.1.标杆管理概念,标杆管理，即一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者进行相互比较的持续过程。,由美国施乐公司的罗伯特开普 开创。,27,3.3.1.标杆管理实施过程,计划,分析,整合,行动,完成,学习什么,团队组建,收集数据,分析并确立部门目标,改进方案,总结经验持续改进,28,3.3.2.PDCA绩效管理循环,绩效评估与反馈阶段,绩效计划阶段,绩效实施与过程管理阶段,绩效改善与发展阶段,设计项目,制定标准,绩效考评,结果反馈与绩效面谈,绩效改善计划,改善实施,资源调配与实施行动,持续的绩效沟通与知道,P,D,C,A,29,3.3.3.CTR缩短总循环时间概念,总循环时间，是指,从顾客表示需求到顾客需求获得满足所需的实际时间。,缩短总循环时间，就是通过对总循环各个环节的分析，找出各个环节任何可以改善的问题或机会，并通过持续改善活动解决以上问题以达到缩短企业流程即总循环时间的目的。,30,3.3.3.CTR缩短总循环时间实施关键,检讨“现行”循环时间，找到“应该”循环时间，消除时间浪费。,选择主流程（关键流程）：,涉及组织内的许多部门,经常出问题,对顾客满意有直接的影响,可以用来做为改善的“范例”,木桶短板,31,3.3.4.SDA技能开发活动概念,SDA,技能开发活动,（,Skills Development Activities），,是为解决问题而成立的活动，是运用突破性思考与跨功能团队的建立，来为企业经营的关键议题找出最有效的解决之道。,32,3.3.4.SDA技能开发活动与KPI的关联,SDA之成立是为了处理已确认的改善机会区，藉以缩小每项关键绩效杠杆之奥林匹克目标与实际绩效间的差距,改善机会区,SDA,厂区/分公司每项绩效杠杆之奥林匹克目标与实绩间之差距,其它的绩效杠杆,(Levers),单位变动成本,目前售价,奥林匹克目标,绩效缺口,单位售价,化学成本每吨降低20美元,提高灰份,准时交货,SDA,SDA,33,3.3.4.SDA技能开发活动分析工具,流程,人员,挑战,面对挑战可用的工具,确认问题的根本原因,鱼骨图,价值树,(Value tree),流程图,详列造成问题的所有原因,找出最重要的改善关键,相关实证的收集与分析,宏观了解问题,流程,设备,原物炓,人员,鱼骨图,价值树 (Value tree),设备,原物料,Run chart,检查表(Check sheet),问题,月 份,1,2,3,4,5,Total,柏拉图柱状分析图,(Pareto chart),A 3 2 2 1 2 10,B 1 1 1 1 1 5,C 2 1 1 1 1 9,Total 6 4 4 4 4 24,柏拉图柱状分析图,(Pareto chart),34,3.3.4.SDA技能开发活动活动流程,结案与追踪,执行,登记获准,启动会议,成立,SDA,选择主题,组成团队,确认问题点,初步分析规划,设定目标,预估潜在效益,团队正式运作,同意团队目标,确认主要的问题点,拟定详细工作计划、负责人与完成时间,每月会议,检讨进度,检讨工作计划,确认新的问题点,进行工作规划,规划“下一步“,以保持成果,达到正面效益,向厂区,V-Team,登记,检附相关文件,与数据,获得管理阶层,核准通过,最多2個月,2 週,3-6個月,35,3.3.5.6sigma管理概念,6,sigma管理，,是一种透过项目,(project),的形式,强调统计手法与纪律,以数据导向的方式,来消除过程中的缺陷并消除发生缺陷的机会。,6,sigma,品质，意味着产品常态分配于规格上下限之外的比率是3.4 p.p.m. (百万分之 3.4),作用：减少变异，降低成本，改善流程,36,3.3.5.6sigma管理流程,衡 量,分 析,改 善,控 制,定 义,D,M,A,I,C,(Define):,定义我们的问题与项目计划,(Measure): 量测现在的表现实况,(Analyze): 分析造成变异的原因及程度,(Improve): 改进流程来降低变异性,(Control): 控制变量来确定性能之精确及稳定,37,3.4.有强大的组织制度保证,关键词,制度核心内容,绩效组织制度,高层绩效管理委员会，专业绩效管理部门,绩效管控制度,绩效报告、会议、竞赛系统,绩效激励制度,薪资制度，人事晋升，末位淘汰,38,4.中华纸业MBOS绩效管理体系,39,4.1.MBOS绩效管理体系概念,MBOS为英文“,Management By Olympic System”的简称，意思是“,奥林匹克系统管理台,”，指,APP为实现依公司愿景制定的奥林匹克经营目标而采取的一种强而有力的管理平台,。,出发点：,凌云志，高绩效,更快，更高，更强,40,4.2.MBOS绩效管理体系体系构成,企图心,方法论,组织战,Olympic总目标,KPI系统,标杆学习,指标竞赛,成果分享,改善活动,MBOS组织,MBOS会议制度,PPO,月效奖制度,41,