人员配备-PowerPointPresentation

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第12章 人员配备,一、人员配备,二、人力资源规划,三、,人员的招聘与甄选,四、,五、人员培训,六、薪酬管理,1,第一节 人员配备的概述,一、人员配备的含义,是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和 培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务。,二、人员配备的基本要求,1、人员配备应能满足组织的需要,从组织的需要出发，人员配备应满足以下三方面的要求：,使组织系统得以运转,为留住人才创造条件,适应组织发展需要,2、人员配备应考虑到组织成员的需要,使每个人的知识和才能得到公正评价和运用,使每个人的知识和能力得到不断发展和提高,2,三、人员配备的内容,1、人力资源规划：确定人员需要的种类和数量,任务有三：,评价现有的人力资源的配备情况；,根据组织发展战略预计将来所需要的人力资源；,制定满足未来人力资源需要的行动方案；,2、招聘与甄选：选配合适的人员,招聘,是组织按照一定的程序和方法招募具备岗位上岗素质要求的求职者担任相应岗位工作的系列活动。,甄选,是指依据既定的用人标准和岗位要求，对应聘者进行评价和选择，从而获得合格的上岗人员的活动。,3,3、培训与考核：使人员适应组织发展的需要,培训,是指组织为了实现组织自身和员工个人的发展目标，有计划地对员工进行辅导和训练，使之认同组织理念、获得相应知识和技能以适应岗位要求的活动。,考核,是按照一定的方法及程序对现职人员在一段时间内的岗位职责履行情况作出评价。,四、人员配备的基本原则,1、因事择人、适应发展的原则,2、量才使用、客观公正的原则,3、合理匹配、动态平衡的原则,4,五、人员配备的程序,1、制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求,2、确定人员的来源，即从外部招聘还是从内部重新调配,3、根据岗位标准要求对应聘人员进行考察，确定备选人员,4、确定人选，必要时进行上岗培训，以确保能适用于组织需要,5、将所定人选配置到合适的岗位上,6、对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退,5,第二节 人力资源规划,一、人力资源规划的过程,1、评价现有的人力资源配备情况,关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和岗位分析的有关信息来进行。,2、评估未来的人力资源需求,主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。,人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。,6,3、人力资源供给预测,人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。,人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。,4.起草计划匹配供需,起草计划匹配供需包括：,确定纯人员需求量,把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。,7,制定匹配政策，以确保需求与供给的一致,制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。,5.执行规划和实施监控,6.评估人力资源规划,二、企业人员需求预测影响因素,1.企业的业务量或产量；,2.预期流动率；,3.提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；,4.生产技术或管理方式变化对人力需求的影响；,5.企业财力的约束；,8,三、人力资源需求预测和供给预测的方法,需求预测的方法：,集体预测法（德尔菲法）、 回归分析法、劳动定额法、计算机模拟法、,经验分析法、趋势分析法,供给预测的方法：,管理人员的连续规划、马尔可夫分析、,档案资料分析,9,第三节 人员的招聘与甄选,1、招聘需求分析,招聘需求产生的可能情况,组织人力资源自然裁员,。即因员工的调动，离职，退休，休假等产生的岗位空缺。,组织业务量变化。,因组织成长发展导致的岗位空缺。,现有的人力资源配置不合理。,即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。,2、招聘计划的制定,确定招聘机构,分析招聘信息,制定招聘方案,10,3、招聘途径选择,内部招聘,优点：,对人员了解全面，选择准确性高。,了解本组织，适应更快。,鼓舞士气，激励性强。,费用较低。,缺点：,来源少，难以保证招聘质量，造成“近亲繁殖”。,可能会因操作不公等造成内部矛盾。,11,外部招聘,优点：,来源广，有利于招聘高质量人员。,有利于组织创新。,筛选难度大，时间长。,进入角色慢。,缺点：,了解少，决策风险大。,成本大。,影响内部员工积极性。,12,4、甄选的手段与方法,利用工作申请表,笔试：,测试应聘者基础知识和能力的差异，判断其对岗位的适应性。,面试 ：,非定向面试,、,定向面试,、,模式化行为描述面试,、,结构式面试,、,小组面试,、,压力面试,情景模拟测试：,将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达到一个“现实”目标。通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。,心理测试：,通过一系列的手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测量方法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力的一种评定。具有客观性、确定性、可比较性。,13,第四节 人员考核,1、涵义,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。,2、作用,保证组织目标的实现；,促进员工的成长；,为人事晋升和公平奖惩提供依据；,为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会，,让员工清楚企业对自己的真实评价,。,企业及时准确地获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据。,绩效考核是对员工进行激励的手段,。,14,2、考核的基本原则,考核内容的目标导向原则,考核过程的客观公正原则,考核方式的适用有效原则,考核结果的挂钩使用原则,3、考核的方式与方法,关键绩效指标考评法：,通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，以此作为基础进行绩效考核的模式。,360度绩效评估：,又称为“全方位考核法”,，,由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。,15,平衡记分卡：,将企业绩效评价有序地分为财务、顾客、企业内部流程和企业学习成长四个方面，使之成为一种超越财务或会计的财务指标与非财务指标相融合的战略绩效评价方法。,4、人事考核中常出现的问题,一是考核标准的问题,缺乏明确的绩效考核标准,绩效考核标准不贴切或主观性太强,绩效考核标准不现实,绩效考核标准的可衡量性太差,16,二是,考核者的失误,考核者的个人偏见,晕轮效应（,halo effect,），指管理者如果对下属的某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其他绩效要素评价都较高。,经常性的误差主要指的是考核者在考核过程中的偏松或偏紧倾向。,居中趋势，即在确定考核等级时，许多考核者都容易造成一种居中趋势。,17,第五节 员工培训,1、人员培训的含义,培训是组织开发现有人力资源和提高员工素质以适应组织发展要求的基本途径。,2、培训的目的,促进员工知识与技能的提高，以适应岗位工作要求,培训有助于统一思想，强化组织成员对组织价值观的认同,培训有助于实现员工的自我发展目标，从而有助于稳定员工队伍,培训有助于开发员工的潜能，使组织现有的人力资源得到充分的利用。,18,3、员工培训的原则,战略原则,长期性原则,多样化原则,学以致用原则,投入产出平衡原则,4、培训计划的类型,按照培训开发的对象与重点划分,新员工导向培训、员工岗前培训、员工在岗培训、管理人员开发、员工职业生涯开发,按照培训开发与工作的关系划分,不脱产培训、脱产培训、半脱产培训等,19,5、员工培训的方法,适应知识类培训的直接传授培训方式,讲授法,专题讲座法,以掌握技能为主的实践性培训方法,工作指导法（教练法、实习法）,工作轮换, 替补训练,适宜综合能力提高和开发的参与式培训,自学,案例研究法,头脑风暴法,模拟训练法,20,敏感性训练法,管理者训练,适宜行为调整和心理训练的培训方法,角色扮演法,行为模仿法,拓展训练,跨文化管理训练,21,第六节 薪酬管理,1、薪酬管理的作用,吸引人才,留住人才,激励人才,满足组织的需要,2、薪酬管理的原则,绩效挂钩的原则,需求原则,内在奖酬与外在奖酬相结合的原则,公平原则,22,3、薪酬制度的内容,薪酬分配政策、原则、工资支配方式、工资标准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定,4、,薪酬设计策略,第一、够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平；,第二、企业有能力支付的薪酬水平；,第三、实现企业战略目标所要求的薪酬水平,；,5、改进奖酬的措施,恰当估计金钱的激励作用,奖酬公开化,员工参与,奖励个人和奖励集体相结合,惩罚,23,