工厂四大管制系统

单击以编辑母片标题样式,单击以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,*,四大管制系统简介,一、工管系统,二、品管系统,三、生管系统,四、经管系统,五、结束语,1,A.,生管系统定位,Time To Market,Time To Volume,Time To Money,开发新产品要快,(,并行开发,),快速爬坡大量生产,(,同步制造,),全球布局，当地快速交货,(,全球发货,),赢的经营策略,1.,公司经营策略,2,2.,公司系统分类,产销平衡管制系统,生管系统,(,料号,数量、时间、地点、价格,.),经管系统,(,资源,),产品开发管制系统,工管系统,(,蓝图,),品管系统,(,质量,.),3,工作次序 讯息传递,A :,流程,+,窗体,FLOW+FORMS,ORDER OF JOBS,INFORMATION TRANSMISSION,3.Q:,系统是什么,?,4,一、工管系统,1.,何谓工管系统,2.,工管系统目标,3.,工管策略指导原则,4.,组织功能职掌分工,5.,DCN,运作流程,6.,DCN,与,ECN,差异,5,1.,何谓工管系统,工管系统工程管制操作系统,新产品开发系统,范围：,工管系统管什么？,蓝图尺寸规格检验规范操作规范,+,BOM,品管,工管,生管,0,1,规格量,/,检验规范又分：标准,+,特珠,6,2.,工管系统目标,准,稳,快,ISO9000,符合客户、市场需求,落实设计审查,缩短开发时程,7,3.,工管策略指导原则,设计审查集中审核,模具另件依加工类别群,组作业,产品承认集中作业,产品、另组件模块化设计,模治具模块化设计,面板模块化设计,图面、文件、程序模块化,导入计算机辅助设计、制,造、检测,导入专家系统,导入项目管理系统,标 准 化,提 前 化,并 行 化,同 步 化,集 中 化,模 组 化,资 讯 化,网 路 化,另组件、模治具,材料、检测、验证,图面、文件、工时,系统、流程、窗体,提前参与客户设计,提前模具设计开发,客户到厂承认,加入客户设计团队并,行设计、开发,模具、另件并行加工,3,B,并行承认,软、硬件与客户同步,全球时间差同步设计,各厂区信息取得同步,附属文件同步作业,导入产品数据管理系统,(,PDM),导入企业信息网络系统,快,8,4.,组织功能职掌分工,4.1,产品市场段,客户,/,竞争对手相关情报汇集与分析,产品市场规模调查与分析,产品标准规格,/,趋势分析,产品开发所需相关厂商信息汇集,市场调查计划研拟与相关事宜,年度营业目标规划,产业目标客户及分级分类,销售,.,价格,.,开发,.,制造策略研拟,新产品开发企划书,客户成交条件基本数据文件建立,客户成交条件缔约,客户交货需求计划汇整,/,目标产能规模设定,PMT,会议召开决定开发方向,/,资源分配,/,产品需求规格书,产品报价作业,/,报价单元格式及基准作业,产品销售推广规划,(,广告,.,型录,.,上纲等,),销售佣金规划参与,9,4.,组织功能职掌分工,4.2,产品设计工程,新技术开发数据之汇集,开发可行性评估,产品专利调查,/,新产品专利之申请,新产品规格书拟定,产品设计构想提出,样品试作申请,产品设计审查及验证,(,含,FMEA),新产品开发计划书拟定,产品功能,.,外观,.,机构之设计及审核,产品设计变更,(,DCN),新产品开发说明会之召开,10,4.,组织功能职掌分工,4.3,产品开发工程,开发日程进度管控及追踪,新产品设计规格审查,模治具开发需求申请,样品测试之申请,跟催客户之开发模具,.,另件,.,产品之承认,另件模具试模作业确认,模具承认,另组件及产品之评估承认,工程量试确认,量试检讨会之召开,产品移转,模具移转,新产品开发履历建立,另件履历建立,另件成本析及预估,另件模具成本分析及预估,外购另组件供货商寻找,产品料号申请,产品及另件包装作业规范制定,协调客户之开发另件特采,11,4.,组织功能职掌分工,4.4,产品制造工程,另件生产制程改善,组装生产制程改善,移转后,ECN,变更执行评估,移转后,ECN,模具修改日程控制,生产治工具规划及制作,另件模具履历管控,再制模另件模具投入生产评估,再制模另件模具制作日程管控,再制模另件模具委外制作评估,再制模另件模具移转生产评估,SOP,制作,新生产技术导入,新材料运用试作,移转后,ECN,送样承认,再制模模具送样承认,引进与移转新生产技术,12,4.,组织功能职掌分工,4.5,产品质量工程,客户之产品质量计划制作,参与产品设计质量审查验证,产品移转及量试之质量验证,产品检测治具规划及制作,工程文件管理,(,扩散,),ECN,变更之品质确认,SIP,制作,SWR,品质确认,产品可依赖性评估,竞争对手产品质量分析,产品样品建文件管理,跨部门质量问题分析及处理,产品检测规格,/,仪器,/,方法确认,13,Log point,Description,Item,客户设计变更提出,1.,客户,DCN,编号,2.,变更内容描述,产品设计或产发设计变更申请,1.,FOXCONNDCN,编号申请,2.,变更内容描述,DCN,变更合理性检讨,1.,是否可设变评估,(,产品,模具,制程,安规影响分析,),2.,成本分析,3.,变更时间需求分析,4.,所需变更制程检讨,通知客户,取得客户设变通知,设变并扩散设变图面,1.,设变蓝图,2.,设变,BOM,3.,设变制程,4.,设变模具,5.,设变其它,(,包材,软件等,),样品制作,修订及验证,1.,样机制作,2.,材料切换,3.,装配验证,4.,产品检测,验证,修模,1.,TVR,2.,产品验证,结案,5.DCN,操作流程,1,2,3,4,5,6,7,8,14,6.DCN,与,ECN,运作系统基本差异,DCN,一般由产发提案,而,ECN,原则上由制工提案,ECN,有主要变更与一般变更这分,而,DCN,没有,.,ECN,明确注明切换时机及范围,并有文件规定“,ECN,切换系统”,而,DCN,原则上应立即执行,.,ECN,运作必须由工程经理和品保经理核准方可生效,.,而,DCN,只须工程经理核准即可,.,DCN,图面发行应加盖“开发用图”专用章,.,DCN,是开发段设计变更申请,ECN,是量产段工程变更申请,15,二、品管系统,1.,质量系统架构,2.,品保部工作职掌简介,3.,品管作业基本流程,16,客户规格,1.,品 质 系 统 架构,业界标准,QS,一阶文件,ES,工程标准,进料规范,制造规范,制程检验规范,出货规范,一般规范,17,2.,品保部工作职掌简介,质量保证部,供货商质量管理课,制程品管课,成型品管课,组装品管课,质量工程课,品质保证课,18,供货商质量管理课,来料品质把关,.,来料质量信息传递,.,产线不良退料统计,.,合格供货商评鉴,.,供货商辅导,.,供货商品质稽核,.,来料质量指针监控,.,供货商质量评鉴,.,冲压品管课,冲压件入库品质把关,.,冲压质量信息传递,.,治工具维护保养稽核,.,QOS,的建立与维护,.,推动冲压质量改善,.,冲压质量指针监控,.,冲压品质纪律稽核,.,质量异常原因分析及跟踪处理,.,19,完成制程质量把关,.,组装制程质量管理,.,组装厂品质纪律稽核,.,QOS,的建立与维护,.,治工具维护保养稽核,.,组装质量信息传递,.,推动组装质量改善活动,.,组装厂质量指针监控,.,质量异常跟踪处理,.,成型品管课,成型件入库品质把关,.,成型质量信息传递,.,治工具维护保养稽核,.,QOS,的建立与维护,.,推动成型质量改善,.,成型质量指针监控,.,成型品质纪律稽核,.,质量异常原因分析及跟踪处理,.,成型制程质量管理,.,零件出货质量把关,.,组装品管课,20,内部稽核规划展开,.,持续不断完善质量系统,.,客户抱怨处理,.,客户满意度调查,.,客户质量信息收集,.,数据中心监管,.,推动各种质量活动,.,品管人员资格审核,品保技术发展趋势掌握,.,质量工程课,组装质量异常分析及处理,.,不合格质量适用性评估,.,新产品质量计划制订,.,各阶段质量验证把关,.,QA,检测室运作,.,仪校管制,模具可靠性验证,.,ECN,验证把关,.,品质保证课,21,3.,品管作业基本流程,3.1,进料品管作业流程,供货商开发评估,/,验证,资材,/,外包移转,/,下单,供货商生产,/,交货,收料,IQC,验货,仓储收货,/,入库,22,3.2,冲压品管作业流程,钢材检验,首件检查,制程巡回,成品入库,23,3.3,组装品管作业流程,订单审查,流程卡审查,IPQC,FQC1,FQC2,OOBA,出货查核,24,3.4,塑件品管作业流程,原料一二三级检验,成型,初件,IPQC,FQC,入库,25,3.5,制程异常处理作业流程,异常连络单开列,制程不良初判,异常原因分析,制定实施改善对策,效果跟踪验证,数据扩散、归档,26,3.6,烤漆品管作业流程,进料、素材吊挂,前处理、转挂、喷涂、,固化、下挂,检查、包装、,入库,组装,IQC(,素材、,油漆检验,),IPQC(,制程检,验、管控,),FQC(,成品检验,),OQA(,后工站,服务、质量反馈,),27,3.7,内部审核作业流程,稽核计划,通知各部门,稽核执行,稽核结束会议,准备和发布结果,跟进,28,3.8,供货商质量管理作业流程,开发供货商来源策略,执行供货商调查,(,选择性地,),分享供货商质量标准,执行质量系统稽核,执行制程稽核,(,选择性,),与供货商建立质量目标,质量合约沟通,供货商选择决定,29,质量管理计划,设计审查,供货商质量功能,供货商改善对策,有关供货商的工程变更,管理,/,监控,执行制程稽核,(,如以前没有执行,),新产品准备审查,每季贸易审查,管理持续改善制程,3.8,供货商质量管理作业流程,(,续,),30,三、生管系统,1.,产品生命历程,2.生管的方向,3.,生管管什么,4.,生管系统分类,5.,系统组织架构,6.,系统策略,7.,生管系统架构,8.,内生管集合系统,9.,外生管集合系统,10.,生管职责,11.,生管管制项目,12.,生管工作目标,13.,生管工作任务,14.,生管人员条件,15.,异常处理三即三,现原则,31,1.,产品生命历程,平稳导入,快速爬坡,需求减速,退出市场,32,产销平衡,生管系统,同步制造,ISO9002,2.生管的方向,成功的企业,新产品开发,工管系统,快稳准,ISO9001,33,产销平衡,.,Inbound logistics,Outbound logistics,Manufacturing,Distribution,料号,产量,生产,周期,采购前置期,储位,.,料号,数量,交期,交货地点,单价,.,3.生管管什么, 料号,数量,时间,地点,价格,34,生管系统,INBOUND LOGISTICS,内生管系统,外生管系统,OUTBOUND LOGISTICS,4.Q:,生管系统分类,?,物流,界面,:,货柜关门起算,A:,35,5.,生管组织架构,大 生 管,外 生 管,内 生 管,产 品 市 场,交 货 管 制,生 产 企 画,资 材 采 购,资 材 物 控,关物 物流,IT,工程 品管 经管,OUT BOUND,IN BOUND,仓 库 管 理,36,6.,系 统 策 略,Time To Volume,同步制造生管系统,同步制造,产销平衡,资源整合,适时量产,系统简化,缩短,L T,严密管制,快速弹性,优势采购,长期合作,最小库存,信息连网,37,内生管系统,PM00,外生管系统,PG00,总体原则操作系统,PR00,生管系统,1.,营销资源管制操作系统,2.,客户成交条件管制操作系统,3.,运筹规划操作系统,4.,交货管制操作系统,1.,产能规划操作系统,2.,产量管制操作系统,3.,采购管制操作系统,4.,库存管制操作系统,1.,生管系统目标,/,策略,2.,生管系统组织架构,3.,生管系统开发管制操作系统,4.,生管系统文件管制操作系统,5.,生管系统内部稽核操作系统,6.,生管系统评估操作系统,7.,生管系统架构,38,内生管系统,1.,产能规划,操作系统,2.,产量管制,操作系统,3.,采购管制,操作系统,4.,库存管制,操作系统,3.1,采购策略与交易模式,管制操作系统,3.2,供货商选择管制操作系统,3.3,采购成交条件管制操作系统,3.4,采购订单处理管制操作系统,3.5,同步并行交货通知管制作业,系统,3.6,交货验收管制作业,3.7,采购应付结报管制作业,2.1,产量计划管制,操作系统,2.2,生产执行管制,操作系统,2.3 模(治)具管制,操作系统,2.5,设备,(,生产,检测,运输,设备,),管制操作系统,1.1,产能基本数据,管制操作系统,1.2,产能需求规划,管制操作系统,1.3,产能负荷分析,管制操作系统,1.4,产能差异调整,管制操作系统,4.1,仓储管制作业,系统,4.2,存量管制作业,系统,8.,内生管集合系统,39,外生管系统,(,集合系统,),1.,营销资源管制操作系统,(,主系统,),2.,客户成交条件管制操作系统,(,主系统,),3.,运筹规划操作系统,(,主系统,),1-1,市场情报收集系统,(,次系统,),1-2,销售策略规划系统,1-3,销售操作系统,4.,交货管制操作系统,(,主系统,),3-1,产能规模需求计划操作系统,(,次系统,),3-2,全球成品发货仓需求规划操作系统,3-3,全球运关务规划系统,4-1,出货管制操作系统,(,次系统,),4-2,发货仓库存管制操作系统,4-3,销货管制操作系统,4-4,应收帐款管制操作系统,4-5,销货退回处理管制操作系统,2-1,客户成交条件作业规范系统,2-2,客户成交条件缔约管制操作系统,9.,外生管集合系统,40,10.,生管职责,流,程,部,客,交,研,物,采,供,生,零,制,成,物,应,件,品,门,户,管,发,管,购,商,管,库,造,组,流,工,Pack,DPS,BOM,物,物,MPS,收,生,出,作,Plan,料,料,发,职,管,采,物,产,货,掌,控,购,料,控,制,范,围,生,管,控,制,41, 料号,数量,时间,地点,价格,生管工作角色, 家里的妈妈,Production Management Items,Batch number,Quantity,Due date,Location,Price,Role of Production Management,Mother at home,Sport teams key player,生管管制项目,11.,生管管制项目, 球队的中锋,42,合理生产排配,及时生产供料,生产,零,断线,完成生产目标,Reasonable production scheduling with,material supplied in time,“,NO” production stoppage , and successfully,achieve production goals,Work objectives of Production Management,12.,生管工作目标,43,Mission Of Production Management,Handle production information,quick and flexible reaction,Prompt handling of production accidents,coordinating responsive policies and,reporting to relevant supervisors,13.,生管工作任务,掌握生产讯息,快速灵活应变,及时掌握生产异常,加以协调对策,并跟催处理呈报相关主管,44,熟悉生产制程,生管专业能力,沟通协调能力,实事求是能力,Qualifications for Production Team,Understanding the products,Familiar with the production process,Production management expertise,Communication and coordination ability,Practicality,了解生产产品,14.,生管人员条件,45,The “3I” principles of how to handle accidents,Immediately go to the product,Immediately handle the situation,15.,异常处理,“,三即三现,”,原则,立即赶到现场,立即看到现物,立即掌握现状,Immediately rush to the shop floor,46,四、经营管理系统,47,1.,经营管理的基本定义,企业生存与发展的能力,在于对外交换资源的能力,经管在管什么,:,资源,资源是什么,是企业的竞争导向,是可资获取利润的,一切,包括但不限于人才,资金（土地,厂房,设备）,技术,时间,经营的工作,取得资源,运用资源,分配资源,资源管理的能力保持与提升,48,2.,企业组织,现仅就原大,PCEG,作组织介绍,PCEBG,辖,D/T(II)D/T(VI)DMDMGETRM,等,CMMG,辖,D/T(I)SAB,等,WLBG,辖,MSEGMPEMPMMPB,、,MCM,、扬信科技等,49,经管按产品群,产品处及文武外围相应配置,服务对象与报告关系,各事业处经管现推行双向服务,双向报告,既对产品处服务,又向产品群提供经过处理过,可资汇整的信息,行政上,向产品处主管报告,业务上,向产品群经管处报告,3.,经营管理的组织,50,4.,经管都在忙什么,富士康拥有复杂的组织结构,其基本组织切割标准是产品别,客户别,这与传统意义上的法人别发生严重冲突,这种与法人呈矩阵式的组织,对财税规划和经营核算带来很大挑战,其中经管将承上启下调整执行,的职能视作己任,不仅如此,经管在例行的职守中还需对标准成本管,理,实际成本核算,成本分析,费用稽核与管控,资产管理,预算与,管制,产品成本与报价分析,营销管控,损益核算与绩效管理以及,COST DOWN,等各项项目作出大量投入,经管的内控职能,必须对组织潜在的弊端进行不间断的稽核,针对问,题,弊案发生的特性主导相关系统规划,工管,品管,生管系统作出,流程改善乃至流程重塑的工程,以期保持组织的健康,归根究底,经管的基本职能在于通过对数据的收集,整理,分析向决,策层及时提供准确的,有效的决策辅助信息,51,计有,4,个次系统, 16,个支系统, 55,个子系统,5.,经管系统,CO,模块架构,52,6.,实用技术流程图,作业流,物流,讯流（窗体流）,钱流（资金流）,53,7.,经管系统之常见窗体,经管十大成本窗体,1,进货验收单,2,收料退回单,3,发料单,(,托外加工发料单,),4,领料单,5,退料单,6,报废单,7,入库单,8,托外加工进货验收单,9,转拨单,(,出货单,),10,调整单,因应管制流程的需要,经管还有相当多的管制窗体,例如,1,对客户销售销货单,销货调整单,(,Debit/Credit Note),2,费用类,请购验收单,费用支出呈核单,空运快递申请单等等,3,固定资产类,请购验收单,验收单,模治具执行单等等,54,8.,经管职能的发展状况,经管随企业发展的不同时期,其职能之侧重面也因之而发展变化,逐步从帐务处理和窗体管理过渡到经营管理与内部稽核,19961999,随企业高速成长,其基本的帐务管制（成本,费用,营销）作业规模倍速成长,粗放,2000,经管系统年,推动,TIPTOP,系统,以及费用结报系统改善,将主要精力从日常帐务中解放出来,2001,经营管理启动年,COST DOWN,推动,空运快递费用管制,A/R OVERDUE,管制,内部稽核等等项目推动,2002,经营管理精致年,业绩成长速度放缓的同时,节流成为主轴,IE,供货商整合,管理分析的精致性和时效性成为新的诉求,55,五、结束语,56,鸿海集团竞争能力的基础四项原则,一、企业赢的策略所凭借的不只是选对客户及产品就好,而是要依赖是否有一套完整有效率而又能快速运作的作业,系统。,(,其包括工管,/,品管,/,经管等系统,),二、竞争的成败,在于企业能否有效将主要操作系统,(,新产品,开发操作系统及产销平稳操作系统,),与企业赢的策略,(,并行开发,/,同步制造,/,全球发货,),作结合,进而全企业上下,一致竞竞业业朝着此经营策略目标前进。,三、对公司结构性所需的支持,(,文,/,武,),外围单位,必须进行符合,经营方向的策略投资,让外围支持功能变得更专业化,/,效,率化/融合化。,四、全公司最高层的负责经营主管必须充份了解什么是公司的,竞争能力,且能够在资源分配的决策过程中,必须以符合竞,争能力需求为优先分配资源的考虑。,57,具备专业知识与宏观常识,处理国际事务能力,要求自我学习与实践自我负责的心态,必须懂得与别人合作与沟通,拥有开放心胸与健康人生观,具有面对困难、接受挫折、挑战失败的勇气,21,世纪领导干部的基本素养,58,自勉,:,感到有困难,就是能力不够,感到有问题,就是方法不对,59,