领导艺术提升与自我修炼课件

*,领导艺术与方法,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,W: T: 024-31306298 F: 024-23212751 E:syqzhd,领导艺术与方法,*,领导艺术与方法,领导艺术与方法,*,领导艺术与方法,*,领导艺术与方法,*,领导艺术与方法,*,领导艺术与方法,*,打造高绩效团队 提升执行力,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,打造高绩效团队 提升执行力,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,打造高绩效团队 提升执行力,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,打造高绩效团队 提升执行力,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,打造高绩效团队 提升执行力,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,打造高绩效团队 提升执行力,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,打造高绩效团队 提升执行力,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,打造高绩效团队 提升执行力,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,W: T: 024-31306298 F: 024-23212751 E:syqzhd,*,W: T: 024-31306298 F: 024-23212751 E:syqzhd,W: T: 024-31306298 F: 024-23212751 E:syqzhd,*,W: T: 024-31306298 F: 024-23212751 E:syqzhd,*,W: T: 024-31306298 F: 024-23212751 E:syqzhd,*,首先是个学习型的人,看谁比对手学习得更快,什么是学习,君子是怎么学习的,案例：鹰的再生,1,要有颗做大事的心,心是指心智模式；是指格局、是指器,看问题时大处着眼，干事情时小处落笔,成功时总结外部条件，失败时总结内部原因,乐观主义与悲观主义,狭路相逢勇者胜与亮剑精神,2,必须是个不自私的人,决不能以自我为中心,国王寻找的答案,喜欢、关心、注意他人,三个垒墙人的不同命运,管理者和下属就像园丁与苗木,3,要记住，并努力按此改变自己，这是成为,优秀,领导,者的内功心法,一个学习型的人,有一颗做大事的心,是个不自私的人,原来如此,4,5,一、取势：,如何面对变革的时代,为什么,GE,能基业长青？,海尔的休克鱼战略说明什么？,最好的企业家创造趋势乔布斯,一个高超的企业家跟趋势竞争谷歌、乔布斯成功了，要把握趋势,创造趋势,适应趋势,迷惘趋势,抱怨趋势,6,决定企业利润水平的初始条件：,市场容量,市场规则,同行竞争,消费者成熟,生产成本,1,、竞争初始条件的变化的挑战,8,消费者买东西图表,新要求（企业家需要的能力）,更新和创造新需求的能力,消化和降低成本的能力,（进入某行业之前要衡量自己是否能承担）,赢得理性消费者的能力,战胜众多复杂对手的能力,遵守市场规则的能力,9,理论：经济相对稳定时期与结构性变化时期,大前研一：新大陆与旧大陆,莫里森 第一曲线与第二曲线,钱,.W.,金 ：红海与蓝海,事实：,中国：,世界：,2,、经济结构性变化的的挑战,结构调结构,日本人敢于说不的三本书、,经济要适应全球结构性变化,经济结构的,案例分析：,明天的思考比今天的地位更重要,11,四大变化：,1、技术上的变化,2、经营的模式的变化网络图书的出现,3、能不能提供好的产品,4、服务也要变超值服务,社会发展三阶段,阶段,观点,代表著作,未来学家,阿尔文,.,托夫勒,农业浪潮,工业浪潮,信息浪潮,第三次浪潮,社会学家,丹尼尔,.,贝尔,前工业社会,工业社会,后工业社会,后工业社会来临,信息经济,学家,尼格洛,.,庞蒂,口语文明,文字文明,计算机文明,数字化生存,我从来不预测未来，未来都是创造出来的,人类学家,玛格丽特,.,米德,前喻文化,同喻文化,后喻文化,代沟,3,、社会文明方式变化的挑战,四大经济,：,及时经济、精确经济、,平台经济、模式经济,Jimmy.wales:,没获博士学位的博士生,维基百科之父与维基模式的创造者,维基百科,：,2001,年创立以来，已拥有,4.4G,文字每本有,400,页近,1000,本书籍。,每时每刻在变,维基百科是改变,Google,根据页面互相链接数量来判断网页重要性的,PageRank,算法，调用大众智慧的的方式来由参与者判断一个网页的链接分类与关键词归属。维基要做,Google,的杀手。,维基（,Wiki,）模式：改变了传统知识创造模式的新模式：,斯隆的分权决策，韦尔奇的无边界群策群力，伊梅尔特的梦想会议，,IBM,的,innovation Jam,，一些企业的共同解决会议,2003,年,7,月,5,万员工参与创造了,93000,个点子的,“,values Jam,”,;2005,年开始的,innovation Jam,2006,年的创纪录参与和成果,宝洁求助维基式,InnoCentive,科学家社区，宝洁每一位研发人员可以在公司外找到,200,个有相关素质的人才，宝洁的,7900,名研发精英可以运用社会,1000,万人才。,参与 认同,两新用新方式做新内容,一新用新的方式做就内容,现象总结,:,我们研究这些变革给我们带来什么样的挑战，我们看看这些变革给我们提供了什么样的机会我们首先确立一个观点，在这样一个伟大的变革下，无论是你过去取得多大的成就，你有多大的资本，你有多大的地位,如果跟不上变革都要输掉。,问题讨论,:,企业如何面对变革的时代,?(,技术,.,模式,.,产品,.,服务,),15,打开思维的空间,从大看小,从长看短,正负兼顾,内外兼顾,16,六个维度,思考力第一能力,角度,幅度,深度,广度,高度,态度,问题树分析解决法,问题,问题分解,问,题,再,分,解,容,易,解,决,的,小,问,题,问题分解,问题分解,问,题,再,分,解,问,题,再,分,解,问,题,再,分,解,问,题,再,分,解,问,题,再,分,解,问,题,再,分,解,容,易,解,决,的,小,问,题,容,易,解,决,的,小,问,题,容,易,解,决,的,小,问,题,容,易,解,决,的,小,问,题,容,易,解,决,的,小,问,题,容,易,解,决,的,小,问,题,容,易,解,决,的,小,问,题,容,易,解,决,的,小,问,题,容,易,解,决,的,小,问,题,容,易,解,决,的,小,问,题,容,易,解,决,的,小,问,题,容,易,解,决,的,小,问,题,容,易,解,决,的,小,问,题,容,易,解,决,的,小,问,题,17,练习,如果你是一位副局长，刚上班就接到绑匪打来的电话，局长被绑架了，你很焦急，但是没慌，你拿出一张纸，用问题树把要布置的事情写在上面，然后让办公室召集各处处长，马上到会议室开会，你深吸一口气，走出办公室, ,请把你的问题树拿出来和大家讨论。,18,象限分析解决法,找到两个最主要的因素或变量,自由组合四个或九个象限,全面总结各象限中的特征,有针对性的提出方法与对策,19,波士顿四象限,市场增长率,市场占有率,瘦狗,问题,金牛,明星,20,SWOT,分析决策法,机会,Opportunities,威胁,Threats,优势,Strengths,劣势,Weaknesses,21,解决问题循环,出现现状,分析现状,找出问题,找出影,响因素,找出主要原因,找出解决对策,找出主要对策,计划：,目的,-,为什么做,目标,-,最终结果,何处,-,在那里,何时,-,开始、结束,何人,-,谁去做,何控,-,谁来控制,执行：,如何执行,如何反馈,如何控制,如何修正,检讨：,总结,标准化,制度,教材案例,培训,继续：,把没有解决好的部分，进入下一循环,22,避免霍布森思维,霍布森思维的局限：,第一，小选择,第二，假选择,第三，死选择,避免,“,二八佳人,”,思维,23,避免思维的误区：,跳出思维定势,传统,本质上是前人的经验,前人当时,只能那样做,我们现在,不必那样做,24,做业务不等于做企业,做企业一定要做收入增加,做企业一定要做资产增值,25,二、明道：,要做制度完善,要做企业文化,要做能力提升,要做基因改变,案例分析：,查尔斯,科芬是怎么建造企业基因的。他说企业有两种精神，企业有两种宪法，有两种原则，企业有两种制度：,一种叫宪法性的精神，宪法性的原则、宪法性的制度,;,一种叫具体性的精神、具体性的原则、具体性的制度。,26,管理：管住、理顺,管如下刀，下手前要稳，出手时要准，下手时要狠。,理像抽丝，要有重点，抓住一头，切忌四面出击,管理没有简单和复杂之分，以最有效的解决问题为准,管人的智慧,如何管好自己,加强修养打好根基,外圆内方有经有权,管住六根灭除烦恼,管住六根灭除烦恼,管住眼，要学会看颜色、察细微,管住耳，要学会解话音、听逆言,管住鼻，要学会闻事态、嗅味道,管住舌，要学会思后言、禁恶语,管住身，要学会稳身形、勿妄动,管住意，要学会观心念、控情绪,六根,人生烦恼和快乐之根,如何管好上级,首先要让上级信任你,上级永远是对的,上级的命令要立即执行,首先要让上级信任你,把老板的事当成自己的事,把单位当成自己的家,平时不添麻烦，关键时刻冲得上去,干事要有心、用心、细心,学会用书面与上级沟通,别随便拍上级的马屁,要懂得感恩,开会学习要坐在前排,要想好怎么说再张嘴,永远不要超过你的上级,敬业,服从,奉献,忠诚,司马评杨修,杨修耍聪明,上级永远是对的,永远不要与上级为敌,要学会站在上级高度和角度考虑问题,上级的错误要让他自己去发现,被领导批评时不要辩解,帮领导出思路而不替领导拿主意,诸葛首战刘备听命,刘备入主荆州谢诸葛,刘备定伐吴诸葛顺之,上级的命令要立即执行,没有任何借口，做好计划积极执行,主动汇报进展，让老板知道你做了什么,有困难和问题，要分析并提出对策建议,如何管好同级伙伴,要有团队精神，在合作中竞争,以对方为主角，不与其争功,出污泥而不染，远离矛盾和纷争,如何管好下级,文化管心,制度束行,方法给力,构建共识文化 强化凝聚力,文化凝人心,“两所房子的故事”,统一核心价值观,启示,土地需要天空的关照！,物质需要精神的支撑！,企业需要文化的滋润！,37,推力,制度规范,组织吸引力,个人影响力,拉力,组织发展,组织发展的两种作用力,完善规章制度 强化监督力,制度创新,制度缺失,一制度科学性不够,二是制度供给不足,三制度缺少权威性,四是缺失基础制度,39,制度建设至少包括：,与时俱进,整体配套,制度权威,惩戒机制,激励机制,评估机制,三、正心,“,心正则业正,”,“,心正则力强,”,“,心正则永续,”,41,美国著名管理学家，科学管理理论奠基人，“科学管理之父”。最根本的贡献，是在管理实践和管理问题研究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”。,出生于,1856,年,3,月,20,日，他去世的日期是,1915,年,3,月,21,日。他的墓碑位于一座能俯视费城钢铁厂烟囱的小山上，墓碑上刻着：“科学管理之父弗雷德里克,温斯洛,泰勒”。,1911,年出版,管理理论之母：玛丽,帕克,福列特,(Mary Parker Follett,，,18681933),她在政治学、经济学、法学和哲学方面都有着极高的素养。这种不同学科的综合优势，使她可以把社会科学诸多领域内的知识融会贯通，从而在管理学界提出了独具特色的新型理论。有人认为，福列特的思想超前了半个世纪甚至,80,年。,20,世纪,60,年代以后管理学的诸多探索，追根溯源都能在福列特那里得到启示。由于她对管理学的巨大贡献，当代的大师德鲁克把她称为“管理学的先知”。甚至有人把她与泰罗相提并论，宣称这位杰出的女性应当与“科学管理之父”并列，可称之为“管理理论之母”。,局限思考,心态不正,归罪于外,墨守成规,在人们的日常生活和工作中常常有这样的现象：出了问题相互推卸责任，归咎于外，而自己永远是对的！,问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境,在人们的潜意识中，常常容易固守既有的、习惯的东西。过去这样做的，现在还这样做；别人这样做的，我也这样做。习惯像一副无形的枷锁，使我们自我设限，难以摆脱桎梏和牢笼,“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地。,“盲人摸象”的故事非常典型地描绘了人的局限性。苏东坡的,题西林壁,诗也富有哲理地揭示出处在局部难窥事物全貌的状况：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同；不识庐山真面目，只缘身在此山中。”,人的心态健康与否，直接影响着看问题的角度和结论。“官气、骄气、娇气、泄气、不服气”这五种不健康心态如果存在一种，则影响你的形象，并且使你快乐不起来。自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见。总认为自己付出的多，得到的少！注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入！等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动。,44,职场四大“障碍心态”,责任,与生俱来，,社会角色必须担负；,责任,核心能力，,承担是智慧的选择；,45,责任意识,第一法则：锁定责任，责权利对等,海尔：人人都管事，事事有人管。,第二法则：时间守恒，让每个人照顾好自己的猴子。,第三法则：沟通职责。中层：对上明确工作职责；对下诠释工作的意义。,46,猴子管理法,“,不谋全局者，不足以谋一域。,不谋万世者，不足以谋一时。,”,要善于识全局，把握方向与大势,要善于弹钢琴，统筹兼顾求合力,要善于牵牛鼻子，抓住关键带全盘,47,大局意识,48,案例研讨,论德国军官,既智慧又勤快,智慧而不勤快,勤快而不智慧,不智慧不勤快,四种人各自适合做什么工作？,机遇与挑战,重要战略机遇期,把握机遇的要件,从理论层面看,善于把握大势,增强规律意识,49,机遇意识,从实践层面看,缩短决策的选择时间，,避免,“,布里丹选择,”,三点启示：,1.,十全十美的最优决策是不存在的,2.,领导者决策的价值取向是面向未来,3.,领导者要善于排序,(,价值排序,),50,紧迫性,重要性,重要但不紧迫,不重要也不紧迫,既重要又紧迫,不重要但紧迫,第二象限工作法,II,第二象限,第一象限,III,第三象限,IV,第四象限,碎石,石块,细沙,水,从容人,无用人,压力人,无聊人,“,救火象限,”,“,快乐象限,”,“,假忙象限,”,“,游戏象限,”,危机,急迫的问题,有期限压力的计划,发掘新机会、规划,建立人际关系,防患于未然,不速之客的接待,朋友的闲聊电话,上网聊天,玩游戏,看电视连续剧,所以“只有偏重于石块一类事务的人，才是真正有效率的人，他善于审时度势，能够抓住问题的关键，急所当急，当机立断并防患于未然。尽管有时也会有燃眉之急，却能设法降到最低。,及时制定对策，,确保目标实现,目的,-,目标,-,途径,-,对策,案例分析：,赤壁之战,一个人没有团队精神将难成大事；一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙；一个民族如果没有团队精神也将难以强大。,李慧波,53,团队意识,团队的角色认知,告别超人时代,“,火车跑得快全在车头带,”,这句话是否已经过时？,案例分析,从,西游记,谈团队,为什么是四个人？少一个行不行？,四个同一个性、气质、能力的人行不行？,54,共同愿景的三大部分,55,追寻什么？,共同目标。,为何追寻？,历史使命，是组织存在的根源。,如何追寻？,核心价值观，一切行动的最高准则。,建立共同愿景的三个要点,分 享,融 合,承 诺,56,向梁山学习如何管住英雄,1,、好领导要做送公明,2,、有意义,3,、有义气,4,、捧一点,5,、忙一点,2024/9/18,赵玉平博士,57,梁山团队管理五个策略,1,）,替天劫道被耻笑，替天行道境界高,。旗帜写理想，给眼前事业找一个充分理由。,2,）,枪杆子打仗，笔杆子总结,。一边前进一边总结经验，形成自己的打法,3,）,强盗不光会打架，强盗也要学文化,。把职场变成道场，持续进行教育传播。,4,）,人人有事做，处处忙起来,。大英雄做大事，小人物做小事，没正事做闲事。在运动中保持心态的积极和健康。,5,）,职务级别有高低，人人都是好兄弟,。善于使用情感润滑剂。用感情润滑内部沟通，用感情留住身边人。,2024/9/18,58,人员管理策略：分槽合槽,2024/9/18,59,三关键人员,基本模型：,60,员工,胜任要素：反应模式、准备程度,技能与态度的习惯化,关联资源：,人、财、物、,信息、时间、制度,激励特征：,需求动机,大破天门阵,四、优术,61,只要精神不滑坡,方法总比问题多,开启创新的钥匙,创新，是人生命的灵魂。,失去了创新力，人的生命就会走向衰落。,创新，是赢得竞争优势的能力；没有创新，就只能落后，劳动也就失去了价值。,创新，是精益求精，是追求更优；创新，是别出心裁；创新，是出人意料。,唯有创新，才会证明生命的活力！,62,领导者的创新方法,创新,时代性的主题,观念创新,能力本位的新理念,领导观念的新变化,63,方法创新,知识、智能杂交的方法,经验创造性改造的方法,案例：猴子的经验,64,角度创新的方法,第一，增加动力,第二，减少阻力,第三，转化阻力,65,激励的,逻辑顺序,先我,后他,先心,后智,先激,后励,先正,后负,先分,后合,先激励,后凝聚,先激励,后约束,先保健,后激励,66,领导者的激励艺术,案例分析：工 作 分 配,67,案例分析：嗑瓜子的启示,无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子；,一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗,停不下来。,在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促。,大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光为止。,68,将帅无能，累死三军强将手下无弱兵,(1),先我后他，两个主体的结合,(2),先心后智，两个任务的结合,愚公移山,罗森塔尔效应,(3),先激后励，两个阶段的结合,鲶鱼效应,克尔蠢举,韦尔奇的,2:7:1,原理,威士忌效应,马蝇效应：,梅花鹿的故事,猎狗与兔子,(4),先分后合，两个方法的结合,激励对象 先分后合,激励手段 先分后合,(5),先正后负，两个方面的结合,组织领导者,70%,的时间,用在沟通上。,组织中,70%,的问题,是由于沟通障碍引起的。,组织中,70%,的误会、矛盾乃至冲突,都源于人际沟通障碍。,沟通：,是人与人之间传达思想和交流情报、信息的过程。,74,领导者的沟通艺术,没有沟通就没有理解,没有理解就没有合作,没有沟通就没有效率,没有效率就没有业绩,伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通,75,信息源,编码,通道,解码,接受者,沟通过程模型,反 馈,噪声,噪声,噪声,噪声,信息,信息,信息,信息,一是心态的问题：,“,口乃心之门户”,二是情绪的问题：情绪干扰沟通,三是“说”的问题：不能有效表达,四是“听”的问题：不会积极倾听,五是“反馈”的问题：不能有效反馈,六是“渠道”的问题：传递层级过多,领导者的沟通障碍分析,协调与上级的关系,上行沟通,第一，下级要当有效沟通的主人。,第二，要了解上级，读懂上级。,第三，要站在上级的高度思考问题，,站在下级的位置解决问题。,第四，要垫高别人，放低自己。,78,协调与下级的关系,下行沟通,第一，要跳交际舞，不要唱独角戏。,第二，认知心理区间，不闯心理禁区。,第三，因人而异，个别化沟通。,第四，多用正反馈，慎用负反馈。,79,协调与同级的关系,平行沟通,第一，外求共同点，内求共鸣感。,第二，尖端之时不极端，绝地之处留余地。,第三，先提供协助，再赢得别人配合。,第四，先认同别人，再赢得别人认同。,80,积 极 赢 得 认 同,承认不同点,寻求共同点,加大共鸣感,深求认同感,81,如何赢得认同,认同的三个阶段,:,情感认同,理智认同,审美认同,认同的三个原则,:,同质同量,-,优质优量,-,质量互变,82,“,权,”,：,权衡比较，判明情况，审时度势；,“,变,”,：,因势利导，把握局势 。,领导者的权变艺术：,就是领导行为随情境不同适当转变以求更佳领导绩效的艺术。,83,权变,现代权术：专指统治阶级依仗权势而玩弄的计谋和手段,领导者的权变艺术,因时权变,（一）领导方式，要顺时代而动,84,“世易时移，变法宜矣。譬之若,良医，病万变，药亦万变。”,吕氏春秋,察今,（二）领导方式，要随时机而动,85,“,时止则止，时行则行；,动静不失其时，其道光明。,”,易传,就势权变,费德勒,权变理论之父,领导对情势的控制程度包括,3,项维度：,87,领导者一成员关系,任务结构,职位权力,88,费德勒模型的发现,因人权变,89,保罗,.,赫塞,“,领导方式要适合下属的成熟度,”,教练式,授权式,激励式,指示式,情境领导模型,90,丁汝昌,老实敦厚型,R2,类,刘步蟾,恃才自傲型,R3,类,方伯谦,胸无大志型,R3,类,黄瑞兰,有恃无恐型,R1,类,邓世昌,严于律已型,R4,类,91,李鸿章,教,激,赦,杀,奖,案例分析,92,高层：做正确的事,中基层各级主管：把事做正确,基层员工：正确地做事,领导者的角色艺术,角色转换的艺术,93,加强学习，善于从理性高度把握规律,十倍速度时代管理的新理念。,电话发明,1000,万用户,30,年,Internet,发明,1000,万用户,3,年,学习速度公式：,学习速度,LC,变化速度,94,五、大道无形：领导者的自我修炼,崇尚实践，善于以求实精神开拓创新,敢于否定，善于自我超越,智商、情商、胆商、德商，,“,四商,”,共进,96,领导者的,“,三德,”,领导者的智、仁、勇,智者不惑,仁者不忧,勇者不惧,“,智、信、仁、勇、严,”,97,领导者的智商：,领导智商是基础,科学理性,思维敏捷,精于分析,准确判断,精通业务，胜任本职工作,善于学习，提高工作绩效,领导智商,=,业务,+,创优,+,超优,+,决策,98,领导者的,“,情商,”,自知之明，自我管理,识别他人，影响他人,小布什的智商只有,91,？,领导者情商的重要性,领导情商,=,知己,+,克己,+,知人,+,用人,99,领导者的胆商,胆略气魄,坚毅果断,勇担风险,勇于负责,孙子的,“,将者五德,”,孔子的,“,君子三不,”,100,领导者的胆商：,勇于面对逆境,突破,勇于面对压力,动力,勇于面对变化,机会,勇于面对风险,效益,勇于面对责任,担当,领导胆商,=,动力,+,毅力,+,抗逆,+,担当,101,领导者成长的四大台阶,潜龙在渊,优秀个体,现龙在田,团队成员,惕龙乾乾,合格领导,跃龙在空,优秀领导,飞龙在天,卓越领导,领导台阶,=,现龙,+,惕龙,+,跃龙,+,飞龙,102,卓越领导的四大特征,来去自如，贵人相助,好事多磨，方圆兼顾,顺势而为，共同进步,谢谢大家！,祝身体健康,!,工作顺利,!,103,