高级人力资源管理师—基本的薪酬设计(完整版)课件

,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,高级人力资源管理师培训薪酬福利,培训主题,基本薪酬设计,基本程序,职位评价,职位评价方法,市场调查,基本薪酬结构的确定和完善,基本程序,基本方法,基于工作职位工资制,基于技能职能工资制,国际上常用的三种基本的工资制度,年资工资制,-,以年龄、继续服务年限,(,工龄,),等为基本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。,职位工资制,-,以典型职位（职位）为基本评估对象，员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。被全球,95%,以上的市场型企业所采用，其方法、体系最成熟，其中尤以,CRG,公司的,IPE,系统为最。,职能工资制,-,以职位执行能力,/,专业技能为基本评估对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。,年资工资制的优缺点（,1/2,）,1,、可防止过度竞争，保证秩序。,2,、它以保障生活费用为原则，从而使员工有一种稳定感，工作的心理压力不大，能力能正常发挥。,3,、决定基本薪资的最主要要素不是职位。因此在进行人力资源调动时，不致于因职位的变更导致薪资有较大的差别，是一种适应性较强的薪资体系。,年资工资制的优缺点（,2/2,）,不利之处主要有：,1,、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。,2,、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数,(,工龄,),或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略，所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力相距甚远，脱离了薪资的本源概念。,职位工资制的优缺点（,1/2,）,1,、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的工作内容,(,价值,),进行工资支付的制度，同工同酬的原则,；,2,、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来；,3,、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平；,4,、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观性较强。,职位工资制的优缺点（,2/2,）,1,、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业面临着,“,帕金森综合症,”,的困扰。,解决方案：完善岗位绩效考核系统,2,、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。,解决方案：建立不同职位系列的专业发展通道,职能工资制的优缺点（,1/2,）,1,、职能工资制突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。,2,、职能工资制所需划分的职能等级数目较少，便于进行工资管理。,3,、职能工资制需要严格的考核制度。,4,、职能工资制适应性强，弹性比较大。,职能工资制的优缺点（,2/2,）,职能工资制,将,成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是：,1,、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的,“,愿望,”,、,“,能力,”,、,“,个人决策,”,和,“,自主选择,”,；因而能更好地把职工与企业联结起来，重塑,“,一体化,”,形象。,2,、,职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对自身进行能力再开发。,3,、,实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不断发挥和开发自己的能力。,4,、,宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。,特征,类型,分配原则,特点,常见,形式,优点,缺点,绩效,工资制,根据员工近期绩效决定工资,与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动,计件工资制、销售提成制,激励政策明显,易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作,技能,工资制,根据工作能力确定工资,因人而异、技高薪提,八级工资制,鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设,工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣,年功,工资制,根据年龄,/,工龄,/,学历和经历来确定工资,工龄与工资同步增长,日本式年功工资制,能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度,论资排辈不利调动积极性,职务,工资制,根据与职务相关的有关因素决定工资,一岗一薪、薪随职变,职位年薪制,鼓励员工争挑重担，承担责任,激励涉及面受职务多少限制,结构,工资制,综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资,有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资,岗位技能工资制,综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用,设计和管理都比较麻烦,工资类型及其特征,基本薪酬设计的流程,职位分析,确认薪酬因子,职位规范,职位描述,评价所有职位,的价值,职位分层,按等级水平,职位分类,建立最后,支付政策,职位分析,利用标杆职位检查,各职位的市场价值,支付范围的调薪标准,经验,资历,绩效,职位评价保证内部公平,市场调查保证外部公平,调薪标准保证个体公平,职位发展体系,/,员工晋升通道,职位,系列,管理,系列,专业,系列,资源管理族,产品管理族,资源管理类,产品管理类,软件设计类,硬件测试类,市场类,销售类,行政类,人力资源类,财务类,技术支持类,技术研发族,市场营销族,行政职能族,职位,A,职位,B,职位,C,职位,职位,x,职位,A,职位,B,职位,C,职位,职位,x,职位整体框架示意图（拟）,职位等级示意图,技,术,研,发,族,职,位,T,市,场,营,销,族,职,位,S,行,政,职,能,族,职,位,A,产,品,管,理,族,职,位,P,资,源,管,理,族,职,位,M,20,15,10,5,1,职位,等级,职位系统案例,产出结果,1,：职位体系,雷达工程师,广播电视工程师,系统集成工程师,通信工程师,产出结果,2,：关键职位的名称及数量,职能管理系列,研发技术系列,市场营销系列,辅助支持系列,总经理（总裁）,首席专家,副总经理（副总裁）,总裁助理,资深专家级,市场营销咨询顾问,经理,专家级,市场营销资深专员,副经理,高级,市场营销高级专员,业务主管,中级,市场营销专员,技师,业务主办,初级,市场营销业务员,高级工,业务员,中级工,初级工,职位评价方法,职位排序法,职位归类法,因子比较法,因子计分法,岗位薪酬因子评价量表,69,、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比较的方法是（,c,）。,（,a,）职位排序法,（,b,）职位归类法 （,c,）因子比较法,（,d,）因子排序法,CRG,的评估方法,国际通用,98%,以上的跨国大型国际公司采用,适用性强,易于操作,即学即用,与公司的人力资源管理理念相适应,CRG,的人力资源管理模式,Position Clarification,职位说明,Compensation,薪酬,Objective Setting,目标确定,Performance Review,工作表现评估,Person Development,人力资源开发,Position Evaluation,职位评估,P,2,业绩工资,P,1,岗位工资,P,3,个人工资,（技能工资）,组,织,管,理,经,营,运,作,CRG,，（,Corporate Resources Group,）即瑞士企业资源集团，是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨询公司，目前国际上,98%,以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司基于,IPE,的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响，业界凡提及薪酬，就必称,CRG,。,IPE,，（,International Position Evaluation,）即,国际职位评估系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位（典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组织型态、,组织,规模不一，皆能进行很好的比较。,WILLIAMM.MERCER,，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界,500,强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并,CRG,公司，但仍保留了,CRG,的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。,什么是,CRG,？,CRG,的,IPE,系统,CRG,国际职位评估体系,-,评估对象：该职位的,职位说明书,-,评估人：人力资源部门的薪酬专家、,该职位的直接考核人,-,评估依据：,职位评估手册,CRG,的国际职位评估系统（七要素）,职责规模,职责范围,工作复杂程度,对企业的影响力,监督管理,责任范围,任职资格,沟通技巧,解决问题难度,环境条件,职责规模,职责范围,影响,规模,对企业的影响,沟通技巧,监督管理,责任范围,独立性,广度,营业知识面,人数,类别,技巧,频率,内外用处,CRG,的国际职位评估系统（十六维度）,工作复杂程度,学历,经验,任职资格,解决问题难度,创造性,复杂性,环境条件,风险,环境,CRG,的国际职位评估系统（十六维度）,分数转换,总分数值,通过对数表得出分值加总,职位级别,查表得出级别数,Hay,岗位评估的纬度和因素,知 识 经 验,管 理 范 围,人际关系技巧,采 取 行 动,的 自 由,影 响,范 围,影 响,性 质,思 考 的 环 境,思 考 的 挑 战,解决问题,知识技能,责任性,市场调查,调查策划阶段,调查实施阶段,结果处理阶段,获取薪酬调查数据的注意事项,033CRG,薪酬调查报告（中国,2002,）（,0806,）,.ppt,薪酬调查案例分析,.doc,70,、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪时可采用的调查方式是（,d,）。,（,a,）问卷调查法,（,b,）行业内相互调查法 （,c,）查阅公开信息,（,d,）委托专业公司调查,基本薪酬结构的确定和完善,基本薪酬结构设计考虑的因素,薪酬水平,薪酬级差,薪酬等级,薪酬幅度,薪幅重叠,薪酬标准表和薪酬曲线,技术操作-相关概念,I,薪资 (货币价值),等级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽,/,层宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,f-e,g-f:,相邻等级中位值级差,岗位工资结构设计,Grade(,级别,),最高工资,=,中点,125%,最低工资中点,70%,中点工资（标准工资）,Q1 Developed,达到能创造和有贡献阶段,Q2 Developing,合格能胜任本岗位,Q3 Learning,在学习阶段,总体构想,72,、下列说法正确的是（,c,）。,（,a,）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （,b,）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （,c,）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （,d,）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降,市场上的工薪水平,工资,+,奖金曲线,市场定位确定,根据市场趋势,职位特点确定,员工能力、绩效,表现、经验等确定,RMB,1,级,2,级,3,级,4,级,职位等级,晋升幅度,（一般,10-20%,）,如何制定薪资等级体系,薪酬管理的新趋势,更强调外部竞争和内部公平,调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜,宽带结构,强调总体薪酬概念,长期激励,占全部薪酬的比例,奖金,福利,基本工资,传统,现状,未来,等级,宽级设计,宽带结构,薪资,管理趋势(续),岗位,角色,人,传统岗位评估,混合系统,能力为基础的系统,薪资,管理趋势(续),管理者：通过其他人贡献,经理,高级管理人员,专业的贡献者到资深的或高级的贡献者(非管理者),薪资与4级有较大的重叠,专业贡献,独立贡献,各级行政管理者/熟练的技术人员,包括非专业化的职位,1,级,-2,级,3,级,4,级,-5,级,薪资,管理趋势(续),宽带结构示例,典型职位的特点不包括（ ）。,（）能代表一类职位（）薪酬幅度变动频繁,（）对企业比较重要（）能反映出公司的组织结构,112,、员工的工龄工资（,ACDE,）。 （,a,）与员工的绩效没有必然联系 （,B,）能部分地反映员工的基本素质水平 （,c,）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （,d,）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （,e,）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性,113,、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（,BCE,）。 （,a,）福利的项目,（,b,）薪酬级差的大小 （,c,）薪酬幅度的大小,（,d,）浮动薪酬的比例 （,e,）公司薪酬曲线的定位,