卓越绩效评价准则实施指南

Click to edit Master title style,GB/T19580,卓越绩效评价准则,GB/Z19579,卓越绩效评价准则实施指南,2004年12月 深圳,培训,龚晓明,高级工程师，厦门,ABB,开关有限公司质量顾问，中国质协学术教育委员会委员，全国质量管理奖评审员，全国卓越绩效模式评估师/咨询师培训导师，全国六西格玛推进委员会专家委员，,GB/Z19579,卓越绩效评价准则实施指南主要起草人，中国质协六西格玛黑带注册考试指定辅导教材六西格玛管理编委和编写人之一。,先后长期在大型国有企业、知名合资企业从事质量管理工作，在,ISO9000、ISO14001 、GB/T28001、QS9000、TQM,及六西格玛等方面有较高的理论造诣和丰富的实践经验，多年致力于质量管理前沿课题的研究和实践。从1997年开始，在企业具体组织了卓越绩效模式的导入、评价、改进和质量管理奖的申报，所在企业率先成功地完成了以卓越绩效模式为框架的,TQM,体系整合，获得了2002年全国质量管理奖。,一、标准内容的系统理解与释义,二、卓越绩效评价方法,三、,如何成功地导入卓越绩效模式,内容提要,一、标准内容的系统理解与释疑,1 “,领导”类目2 “战略”类目3 “顾客与市场”类目4 “人力资源”5 “过程管理”类目6 “测量、分析与改进”类目7 “结果”类目8 “过程”类目与“结果”类目的关系9 从使命、愿景、战略到关键绩效指标10,绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带,11,评分项之间的关系,社会责任,组织的领导,组织绩效的评审,评审关键绩效，识别改进和创新机会，并按,优先次序,实施,评价、改进,高层领导系统的有效性,确定评审,关键绩效和能力,的方法,组织的治理,高层领导的作用,确定、展开和沟通组织的,方向和价值观,创造“授权、主动参与、创新、快速反应、学习及遵守法律法规、诚信经营”的环境,确保诚信经营,重点公益支持,履行公共责任,（环境保护、安全等）,利益相关方的期望,1、标准内容的系统理解与释疑,“领导”类目,对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度,高层领导的重要职能：领航与引导,如果把组织比喻作一艘船舰，领导者就是舵手，要领导着组织驶向一个光辉的彼岸。我们可以这么说：领导，顾名思义就是“领航和引导”，“领航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。,“领航”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。,“,引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等要点。,使命、愿景和价值观,组织的方向和组织文化的核心,使命,指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所,服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。,愿景,指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图,谋，或组织希望如何被理解。,价值观,指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所,渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其,使命，达成其愿景。,4.1,领导,典型案例：中国质量协会使命、愿景和核心价值观,核心价值观,质量,质量是我们的事业，是我们的追求；,我们追求高质量的员工素质、高质量的服务、高质量的工作与高质量的品牌形象。,诚信,诚实守信是我们待人处世的信条；,我们奉行对顾客忠诚、对员工忠诚、对协会忠诚、对社会忠诚的原则。,人本,人是我们的立会之本，协会的成功建立在员工成功的基础之上；,招聘、培养和激励符合协会发展需要的优秀人才；,为员工创造个人成长的机会和途径，员工将从协会的成功中得到最大程度的自我实现；,关心员工，使员工待遇与协会同步发展。,使命,我们是中国质量事业的推进者,先进质量理念、理论、方法和技术的传播者,全国质协系统和各种质量推进活动的组织者,提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者,愿景,成为中国质量领域,最有影响力的传播者、,最有号召力的组织者、,最有价值服务的提供者,某公司关键绩效指标测量系统,区分改进的优先次序,基于三大要素影响、紧急程度、趋势,影响,此薄弱点对我们的顾客、市场、财务和其他关键绩效的影响程度是什么？,-,没有影响,- 仅在一个方面由主要影响,- 在许多方面都有重要影响,紧急程度,我们要解决此薄弱点的时间限制是多少？,- 几年之内完成即可,- 可以明年解决,-,必须立即解决,趋势,在已确定的领域，绩效是在变坏、稳定还是变好？,-,绩效正在上升,-,绩效持平,-,绩效持续下降,360度评价,在对高层领导的绩效评价中，可以使用360度绩效评价方法。传统的员工绩效评价都是由直接主管进行的自上而下的评价，而360度评价除此之外，还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价，一般选择510位与被评价人直接接触的评价人进行，这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多和更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。,公共责任涉及面相当广，所有与组织输出的产品和服务、组织的运营过程相关的负面社会影响和风险均应考虑在内。组织应当识别所有的社会影响和风险，再确定重大的影响和风险，建立关键的管理过程、测量方法和指标，进行监控和持续改进。,1,针对环境保护、能源消耗、资源综合利用等方面的影响，可采用,GB/T24001,标准、清洁生产、环境标志自我声明等方法。,这些方法可以组合使用，如：使用,GB/T24001,建立管理框架，采用清洁生产或环境标志自我声明来充实环境管理的内涵，实现优势互补，共同提高环境绩效。,2针对职业健康和安全、公共卫生等方面的风险，可采用,GB/T28001,标准等方法。,3针对产品安全等方面的影响，可采用产品安全认证等方法，如,CCC,强制性认证和其他自愿性产品认证。而针对社会治安等方面的影响，则可以通过配合实施当地法规来应对。,4.1,领导,第一阶段,努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。,第二阶段,管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。,企业社会责任扩展的四阶段模型,第三阶段,将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。,第四阶段,管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益活动。,管理成熟的过程,某铝业公司,2004,年公益支持重点领域,序号,重点支持的公益领域,公益支持项目,选择的理由,负责部门,2004,年,经费预算,1,教育,某冶金学院奖学金,符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。,人力资源部,36,万元,2,环保,无偿赞助某高校节能设备技术研究,符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向,技术部,20,万元,3,慈善,发动员工义务献血人均1次,符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观,总经理办公室,4,行业发展,资助某行业杂志的对比数据收集与分析,符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习,质量部,12,万元,战略制定,战略部署,制定,战略规划,（包括人力资源计划），并配置资源实施之,制定监测战略规划实施的关键绩效测量指标系统,绩效预测：,自己的和对手的,明确战略制定过程,收集内外部关键因素，确定,战略目标,适时进行战略调整,发展方向,2、标准内容的系统理解与释疑,“战略”类目,对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度,S,（,优势,）,W,（,劣势）,l,设备先进,l,产品技术含量高、档次高,l,有集团产品战略优势的支持,l,规模较大实力、成本优势明显,l,国内营销网络健全,l,品牌知名度高,l,产品生命周期短,l,海外市场营销能力较弱,l,本地供应商及设备不足,l,分包方管理水平较差,l,专家级技术人才不足,O,（,机会）,T（,挑战）,l,中国经济持续增长,l,丰富的人力资源,l,强大的中国产品市场,l,快速发展的本土化供应,l,行业产品发展速度快,l,新的国外竞争者抢占市场,l,原材料资源紧缺,l,国家取消出口税收政策,l,与本地文化不太融合,l,竞争对手不断提高产品质量,SWOT：,优势(,strengths)、,劣势(,weakness)、,机会(,opportunities)、,威胁(,threats),测量和改进顾客满意,顾客和市场的了解,确定顾客群和细分市场，考虑对手的、潜在的,了解,需求、期望和偏好,当前/过去的顾客信息的应用,3、标准内容相互关系的系统理解,“顾客与市场”类目,强化顾客关系,与顾客建立密切的关系,确定顾客接触方式并传达,及时有效地解决,顾客投诉,，并驱动改进,测量,顾客满意,度,运用顾客满意和不满意的数据，改进产品/服务和组织运营,跟踪产品和服务质量,对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应,质量特性,充分,不充分,不满足,一元的,质量,当然的质量,卡诺模型：当然的质量和有魅力的质量,有魅力的质量,满足,5%-正式投诉,60%-客户不表达，放在心上,35%-在不同场合表示不满意,顾客投诉的“水下冰山”模型,4.3,顾客与市场,满意度价值链,员工满意度,顾客满意度,顾客忠诚度,利润,顾客保留或重复购买率,顾客保留推荐,钱包份额,顾客未来的购买和推荐意愿,眼里只有你？,忠诚度测评方法,顾客对产品/服务满足其要求程度的感受,购买决定,留住老顾客的成本赢得新顾客的成本！,顾客忠诚,Customer Loyalty,顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上，重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。,忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向性，能承受组织有限的涨价和抵制组织的竞争者的降价或倾销价。,顾客忠诚度的“纯度”表现的忠诚“14”,垄断性忠诚装固定电话、航空油料,习惯性忠诚没时间，随便买,刺激性忠诚,VIP,卡,更换成本高的忠诚财务软件、没有爱情的婚姻,信赖性忠诚,Fans,效忠、奉献、真爱,效,忠,度,顾客关系管理系统（,CRM）,界定不同顾客群的需求、期望和偏好,设计、推出产品和服务,交付产品和服务，并跟踪其绩效,顾客投诉处理 顾客满意度/忠诚度测评,关键,顾客,管理,（,KAM）,4.3,顾客与市场,4、标准内容的系统理解与释疑,“人力资源”,获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标,有效的工作系统,设计、管理,工作和职位,，以促进合作、主动、授权和创新的,组织文化,听取和采纳各种意见,跨部门、职位、地区的有效沟通和共享,建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效,工作环境,职业健康安全,群众性质量管理活动,对员工,的支持,制定教育培训计划，多方式、有效实施,在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性,组织战略发展的需求,员工职业发展的需求,有效管理员工的职业发展,员工的学习和发展,员工的权益与满意程度,员工满意度,测量和改进,员工能力需求与招聘,对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应,传统的组织结构类型及其优缺点,类型,简单结构,职能型结构,事业部型结构,定义,低度部门化、宽管理跨度、集权于个人且正规化程度低，常见于创业期的小企业,将相似或相关职业的员工组合在一起，形成职能部门,由相对独立、拥有较大自主权的事业部组成，公司总部负责监管、协调、控制和支持服务,优点,快速、灵活、维持成本低、责任明确,专门化带来成本节约，如规模经济、减少人员和资源的重复配置,强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责,缺点,对成长后的组织不适用，且过于依赖个人风险较大,职能部门相互隔离，追求职能目标导致看不到整体利益,活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低,现代的组织结构类型和方式,基于团队的结构：,整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。,矩阵型结构：,在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。,无边界组织：,其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。,现代的组织结构类型和方式,学习型组织：,由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不断获取和共享新知识，从而使组织形成了持续的适应和变革能力。,学习型组织,组织设计,无边界,团队,授权,组织文化,强互动关系,团体意识,关爱,信任,信息和知识共享,开放,及时,精确,领导,建立,共同的愿景,营造协作氛围,企业文化的三重结构,外在表现和载体,精神层,（使命、愿景、,价值观）,制度层,体系文件/非文件程序/潜规则,物质层,核心和灵魂,展开、约束和规范,何为企业文化？,企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特,有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、,价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活,动中的反映。,企业名称、标志,企业外貌,产品外观、包装,设备特色,厂徽、旗、歌、服、花,文化体育生活设施,厂区雕塑、纪念性建筑,纪念品,文化传播网络,组织文化的集杂成醇,企业文化建设,发现阶段,决定组织的企业文化,创新阶段,发展组织的企业文化,推行阶段,强化组织的企业文化,评价远景、使命及核心价值观,研究,顾客服,务策略,经营目标,决定应有的企业文化,透过研讨，与高层确定应有的企业文化,评价现有的企业文化,进行小组讨论，研究应有的企业文化,建立企业文,化转变方案,沟通策略,找出核心价值观的驱动因素,提供企业文化促进培训,提出人力资源管理系统的修订建议及确保各过程的一致性,推行企业文,化转变方案,培训,沟通,一致性,评估和测量,分析两者,的差距,经验分享、参与及沟通,设计过程,确定过程及其要求,融入变化的顾客要求,、新技术和关键绩效,要求，进行过程设计,过程试运行,需要重新设计？,No,实施和改进过程,Yes,运用统计技术，,控制关键过程,测量关键,绩效指标,监视、调整过程和控制整体成本,系统化地评价和改进过程，,使之与战略规划和发展方向相适应,在各部门和过程,分享改进成果,5、标准内容的系统理解与释疑,“过程管理”类目,对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应,过程、过程链与过程网络,价值创造过程与支持过程,某公司板料冲裁过程的要求,板料冲裁过程的顾客和利益相关方,顾客,股东,/,管理层,下道工序：装配,员工,社区,要求,构成成品的尺寸（具体数据）；,工时产量,108,件,单件加工成本,12,元,换模时间,1,分钟,装配尺寸（具体数据）；,无毛刺,噪声,85,dBA,工伤率0,厂界噪声,65,dBA(,昼)，55,dBA(,夜),6、标准内容的系统理解与释疑,“测量、分析与改进”类目,绩效测量,选择、收集和整理，监测日常运作及绩效,选择和有效应用,对比数据,测量与分析,绩效分析,分析、评价绩效，以及战略制定时的分析,分析结果的下传,数据和信息获取,确保获得和易于被获取,软硬件系统的可靠性、安全性、易用性,信息和知识的管理,组织的,知识管理,知识的收集、传递、确认和分享,数据、信息和知识的完整性、及时性、,可靠性、安全性、准确性和保密性,改进,改进的管理,所有部门、层次的改进计划和目标,改进的实施、测量和成果评价,改进方法的应用,多种改进形式,、各层次参加,正确和灵活应用,对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应,水平对比标杆管理典范借鉴,(,BENCHMARKING),比、学、赶、（帮）、超,行业内,BENCHMARKING,跨行业,BENCHMARKING,内部,BENCHMARKING（,知识共享）,运作过程的借鉴告诉你应走那条路,绩效的借鉴告诉你应该如何快速前进,4.6,测量、分析与改进,知识,：经验的积累与归纳、了解或理解、学问或科学,包含了对数据、信息和智能等的全部含义,OECD（,经济合作与发展组织）认为,事实,Know-what,数据,客观原理和规律,Know-why,科学,技艺、能力,Know-how,智/技能,谁知道如何做,Know-who,信息,信息技术系统,（载体）,知识系统,（获取和应用）,学习型组织,（分享）,知识管理的体系框架,知识创新，,满足相关方需要,营造环境,识别与转换,积累与维护,传递与分享,有效利用,4.6,测量、分析与改进,多种改进方法的并行推进,六西格玛,QCC,/,合理化建议/,技术革新/,现场改进小组,决定型改进,多种改进方法的并行推进,自上而下的六西格玛改进，优先解决,与战略相关的,关键问题,；,自下而上的,QCC/,合理化建议/技术革新/现场改进小组等,改进，从小事、身边事做起,；,当能够迅速抓住要,点,采取措施时，由各层管理人员作出改进决定并落实。,1.0 Define,定义机会,2.0 Measure,测量绩效,3.0 Analyze,分析过程,4.0 Improve,改进绩效,5.0 Control,控制绩效,确定课题,描绘过程,评估现状,测量绩效,分析过程,确定根因,制订措施,实施改进,控制效果,持续改进,从,Y,I,、Y,2,Y,n,中选定一个,，,分解出具体的,y,测量,y,的现状，,推测,x,1,x,2,x,n,并测量其现状,建立,y=f（x）,确定对,y,显著影响的若干,x,采取措施，改进“若干,x”，,优化,y=f（x）,测量改进后的,y，,控制,y=f（x）,六西格玛改进的,DMAIC,与,y=f（x）,QCC,和六西格玛,要求优先解决关键问题、优化核心过程,自主参与、自下而上和上下结合,六西格玛,QCC,强调“小活实新”，从小事和身边事做起,领导推进、自上而下,课题,方式,成本,定位,群众性,精英性（要求精确求解）,较低,较高,差异,在改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测评和激励等各方面相同或相似，主要的差异如下：,合理化建议,与决定型改进,QCC/,现场改进小组/技术革新,六西格玛,原因不明,/,无方案,/,非关键,原因清楚,/,有方案,非关键,/,无需较深的统计技术,关键,/,需较深的统计技术,原因清楚,/,方案明确,原因不明,/,无方案,/,关键,持续改进方法的动态转换,持续改进方法的比较,决定型改进和合理化建议(,Just do it）,现场改进小组和技术革新,（,Workout）,QCC,六西格玛,科学性增强,决策风险降低,时效性降低,决策成本增大,关键绩效测量系统,6,SIGMA,/QCC,卓越绩效模式整体评审,QCC,六西格玛,精益生产,业务流程再造,合理化建议,技术革新,改进理论, ,改进的组织、评估和激励,改进的测量,整合改进方法，建立一体化的持续改进模式，增进改进效率,持续改进方法的整合模式,7、标准内容的系统理解与释疑,“经营结果”类目,财务结果,组织的治理和社会责任结果,资源结果,过程有效性结果,顾客与市场结果,组织概述,“过程”类目与“结果”类目的关系,过程,结果,顾客与市场的结果,财务结果,资源结果,组织的治理和社会责任结果,领导,战略,顾客与市场,测量、分析和改进,资源,过程管理,过程有效性结果,8、标准内容相互关系的系统理解,使命,愿景,战略目标和战略途径,关键绩效测量指标,战略规划,横向展开,有关,部门,纵向展开,岗位,员工,斜向展开,协作互补,9、从使命、愿景、战略到关键绩效指标,指标值,学习与成长,目标,指标值,内部过程,目标,指标值,顾客和市场,目标,指标值,财务绩效,目标,平衡计分卡,4.7.2,财务结果,4.7.5,组织的治理和社会责任结果,4.7.3,资源结果,4.7.4,过程有效性结果,4.7. 1,顾客与市场结果,经营结果,10、,绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带,4.2.,1c),战略目标,设立支持愿景的战略目标,4.1.1.3,组织绩效的评审,高层领导评审并驱动,改进和创新,4.6.1,测量和分析,建立绩效测量与分析系统,4.2.,2,战略部署,设立驱动战略目标实现、,监测战略规划的关键绩效测量,指标，并进行绩效预测,4.6.2,信息和知识的管理,测量数据和分析报告的存储、传递和分享,4.6.3,改进,改进各部门、各层次的绩效,4.1.1组织的领导,4.1.2 社会责任,4.2.1,战略制定,4.2.1,战略部署,4.3.1,顾客和市场的了解,4.3.2,顾客关系与顾客满意,4.6.1,测量与分析,4.6.2,信息和知识的管理,4.6.3,改进,4.7.2,财务结果,4.7.5,组织的治理和社会责任结果,4,.4.1,人力资源,4.4.2财务资源,4.4.2基础设施,4.4.4信息,4.4.5技术,4.4.6相关方关系,4.5.1,价值创造过程,4.5.2,支持过程,4.7.3,资源结果,4.7.4,过程有效性结果,4.7. 1,顾客与市场结果,11、标准内容相互关系的系统理解,评分项之间的关系,二、卓越绩效评价方法,1,卓越绩效评价从组织概述开始,2,卓越绩效评审的尺度3 评分指南（成熟矩阵）4 管理方法的成熟度5 评审方式和要点6 评审步骤,从评价的主体角色看：,第一方评价,（自我评价）,第二方评价,第三方评价,（质量奖评价）,从评价的客体特征看：,资料评价,（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）,现场评价,（评价人员深入组织的运营现场进行评价）,从评价人员的组织形态看：,独立评价,合议评价,（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）,卓越绩效评价的分类,审核,1,卓越绩效评价从组织概述开始,组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键,影响因素和所面临的挑战。,以组织概述作为开始的重要性：,是自我评审和编写申报材料的最合适的开始点；,有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效,要求和经营结果；,评审员和评判员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你,所考虑的重点；,亦可当成一个初始的自我评审。如果你从中识别出矛盾、缺少,或不能获取信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以由此进行,行动策划。,注：限在3000字以内。,a .,组织的环境,主要产品和服务，及其交付,组织文化（愿景、使命和价值观）,员工的基本情况,主要技术、工艺、仪器及设备,法规、政策环境,b .,组织的关系,组织机构、监管系统,主要顾客群和市场分区，及其要求和期望,最重要的供应商和代理商类别，及其在价值创造过程中的角色；最重要的供应链要求,与主要供应商和客户的伙伴关系和沟通机制,a .,竞争环境,在行业内的竞争地位,组织的关键成功因素（,KSF,），影响,竞争状态的变化,行业内比较性和竞争性数据的获取,资源；行业外可比过程比较性数据,的获取资源；限制及获得能力,b .,战略挑战,关键业务、运作和人力资源的战略挑战,c .,绩效改进系统,聚焦绩效改进、指导系统评估和改,进关键过程的总体方法,组织内学习和分享知识的总体方法,P.1,组织描述,P.2,组织面临的挑战,1,卓越绩效评价从组织概述开始,2 卓越绩效评审的尺度,方法：指针对条款要求，所使用的各种方法,如何符合要求？,展开：指方法应用的范围、程度,在哪儿做？,结果：指在实现条款给定目的方面的成效,连在一起，旨在,：说明方法时，总是,应当显示与条款要,求一致的展开,如果改进过程得到普遍的展开和完善，就应有相应的结果,适用的好方法广泛、深入、快速的展开持续的完善广泛、优良、快速的改进结果,学习和整合,天道酬勤！,理解卓越绩效模式：,方法(,Approach):,通往结果之路,展开(,Deployment):,走了多远,学习(,Learning):,评价、改进、创新和分享,整合(,Integration):,协调一致、融合互补,结果(,Result):,有因之果,方法,（,A,pproach,）,展开,（,D,eployment,）,学习、整合,（,L,earning,/,I,ntegration,）,结果,在评审时，必须考虑过程和结果对,关键经营因素,的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如4.2.1、4.2.2、4.3.1、4.4.1、4.5.1等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。,2 卓越绩效评审的尺度,方法,（什么方法/如何做）,组织完成过程所采用的方式方法；,方法对标准评分项要求的适宜性；,方法的有效性,方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。,展开,（实施到什么范围/程度）,为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；,方法是否持续应用；,方法是否使用于所有适用的部门。,学习,（如何完善）,通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；,鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；,在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。,整合,（成熟到何程度）,方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；,各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；,各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调,一致，支持组织的目标。,结果,（如何）,绩效的当前水平；,绩效改进的速度和广度；,与适宜的竞争对手和标杆的,对比绩效；,结果的测量与在“组织概,述”和“过程”评分项中识别的,重要顾客、产品和服务、市场、,过程和战略规划的绩效要求相链接。,2 卓越绩效评审的尺度,3 评分指南（成熟矩阵）,分数,过程,0%,或5%,显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(,A),方法没有展开或仅略有展开。(,D),不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。(,L),不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。(,I),10%,15%,20%,或25%,针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(,A),在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。(,D),处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(,L),主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(,I),30%,35%,40%,或45%,应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(,A),尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(,D),开始有系统的方法，评价和改进关键过程。(,L),方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。(,I),分数,过程,50%,55%,60%或65%,应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。(,A),尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。(,D),有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性，(,L),方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(,I),70%,75%,80%或85%,应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。(,A),方法得到了很好的展开，无显著的差距。(,D),基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。(,L),方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。(,I),90%，95%或100%,应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。(,A),方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(,D),以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(,L),方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。(,I),3 评分指南（成熟矩阵）,条款编辑,评分项序号,评分项基本要求,表达为标题,评分项总体要求,表达为主题描述,详细,要求,表达为逐条的评价准则,方面,分数,结果,0%,或5%,没有描述结果，或结果很差。,没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。,没有对比性信息。,在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。,10%,15%,20%,或25%,结果很少；在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。,没有或极少显示趋势的数据。,没有或极少对比性信息。,在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。,30%,35%,40%,或45%,在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。,处于取得良好趋势的初期阶段。,处于获得对比性信息的初期阶段。,在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。,3 评分指南（成熟矩阵）,分数,结果,50%,55%,60%或65%,在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。,在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。,与有关竞争对手和,/,或标杆进行对比评价，一些趋势和,/,或当前绩效显示了良好到优秀的水平。,经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。,70%,75%,80%或85%,在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。,大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持续。,与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前绩效显示了领先和优秀的水平。,经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。,90%，95%或100%,在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。,在大多数方面，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平。,在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。,经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。,3 评分指南（成熟矩阵）,第一阶段：问题反应,(0 % - 20 % ),没有管理系统灭火式,并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。,组织只懂得实时响应各方的需要及问题。,战略,和运作,目标,4 管理方法的成熟度,第二阶段：早期系统方法,( 30 % - 40 % ),管理系统的初型，局部的系统、不一致,组织,开始,从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己,开始,有评估、改进过程。,部门之间,开始,互相联系，使运作协调、顺畅。,战略,和运作,目标,4 管理方法的成熟度,第三阶段：一致的方法,( 50 % - 60% ),有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨,组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，,并定期评估过程运作，实施改进。,部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并,分享,持续改进过程及管理方法的成功经验。,战略,和运作,目标,4 管理方法的成熟度,第四阶段：整合的方法,( 70 %,以上),有效、系统、一致、整合、创新,组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，以,跨部门合作,的方式，实施改进和,变革,。,各部门不断地相互合作，,寻求和创取跨部门的效率,，并定期分享持续改进、,变革,过程及管理方法的成功经验。,战略,和运作,目标,4 管理方法的成熟度,与管理层研究讨论,了解管理层的方法,实地考察,观察管理方法的展开、学习和整合实践,验证评审,评审方法的实施证据和结果,5 评审方式和要点,评审方式,所用的是什么方法？,方法适应条款的要求和组织的关键需求？,系统、有效地应用吗？或是偶然的“轶闻趣事”？,方法有效吗？,方法可重复吗？有客观可信赖的数据、信息吗？,应对条款的基本要求/总体要求/详细要求，有遗漏吗？,“方法”评审要点,5 评审方式和要点,方法的展开程度？,始终如一地应用的吗？,方法应用在所用适用的地方吗？,领导,高层领导、全体员工、关键供应商和合作伙伴,战略,各个时期，包括将来的,顾客与市场,所有顾客群和市场分割，过去、现在、潜在的，自己的、竞争对手的,资源,各类资源、各类员工、不同职位、不同工作场所,过程管理,所有产品和服务过程、业务过程、支持过程,测量、分析与改进,各种类别的数据、信息和知识，以及改进方法,经营结果,对所有利益相关方至关重要的结果和改进,“展开”评审要点,5 评审方式和要点,表明了评价和改进，使方法不断完善了吗？,是创新、变革的方法吗？有否证据？,方法的改进和创新分享了吗？,“学习”评审要点,与其它相关条款所用的方法有矛盾吗？,各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充吗？,各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致吗？,“整合” 评审要点,5 评审方式和要点,应对标准要求所需的信息类型包括：,是最重要的绩效结果吗？,当前水平和发展趋势如何？,有竞争对手/标杆的数据吗？相比如何？,显示了改进吗？改进的速度和广度如何？,是有因之果吗？反映了“方法展开”的改进之果？,是系统性的吗？（不是偶然、碰运气的好结果）,“结果”评审要点,5 评审方式和要点,阅读申请材料全文,（如为自我评审，因无材料，则为把握公司现状）,明确关键经营因素,（撰写或阅读“组织概述”）,复习标准要求,复习评分指南,反复阅读所评条款描述,（如为自我评审，则需讨论、查证现状）,写出强项和改进机会评语,独立评分,合议评分,熟练后“忘掉”条款要求,和评分指南,6 评审步骤,通常有6-10条评价，具体数量取决于评审条款,每项评语包括1-3个句子,用客观、清晰、简单、语法完整的句子，及企业的术语,聚焦于关键经营因素（使用“没有会如何”的试验）,在同一或相关条款中，“强项”不与“需改进的方面”冲突,陈述观察到的事实，不做裁决，避免使用“好”、“坏”、“有效的”、“无效的”及“应该”、“不应该”之类的措词,按条款先后次序排序,优势和改进机会评语,6 评审步骤,好的评语实例：,+ 4.3.2.1,公司在客户关系管理的实践上进行了改进，使客户能寻找到有关信息和帮助、能方便地评价和抱怨，包括加强通讯联系和信息服务，如800免费电话、网站等，这有助于增进顾客满意和重复购买、实现公司业务增长的战略目标。,- 4.7.1.1只提出总的客户满意度结果，没有按不同客户群（如中间商、终端消费者）、不同方面（如交付周期、服务速度等）来分层统计顾客满意度，这会影响顾客满意度的具体分析，从而丧失通过有的放矢的满意度改进而提高市场占有率的机会。,不好的评语实例：,+ 4.3.2.1,公司改进了顾客关系管理,- 4.7.1.1只提出总的客户满意度结果,6 评审步骤,以5%步长上移或下移,从50%档次切入,（实际上，切入档应是该组织最可能处在的分数段）,合议规则：评审组分差小于等于20%使用中间分,评审组分差30%讨论决定或使用中间分,评审组分差大于等于40%强制讨论决定,综合考虑条款内各项要求，寻求最好的组合,50%意味着优势、改进机会评语条数平分秋色,50%的“过程”表明方法符合总体要求，并展开到主要部门和过程,50%的“结果”表明关键绩效较好且有清晰的改进趋势,兼顾考虑与其他条款的一致性,（如过程条款与相应结果条款）,6 评审步骤,评审案例练习、分享与讲评,1 “,过程”类条款的案例练习2 “结果”类条款的案例练习,每组5-8人，选出一位组长,阅读材料与标准、评分指南,讨论优势,、,改进机会，写出至少3条、2条,独立评分、合议评分,发布评审结果,讲师讲评,三、如何成功地导入卓越绩效模式,1,导入培训和项目组建立2 评估师培训与自我评审3 “,学习”（评价、改进、创新和分享）循环,4,如何,编写申报材料,5 现场评审准备与经验分享,导入培训：邀请专家前往企业培训，主要目的：,使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、价值观和框架、标准、评分方法等有一个基本、系统的认识；,正式启动卓越经营模式项目；,为随后的自我评审打下良好的基础。,项目组建立：卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组来推进，以6-10人为宜，包括：,质量和设计、生产等运作部门人员；,人力资源、企管部门及办公室人员；,财务、市场部门人员,。,1 导入培训和项目组建立,评估师培训：从跨职能项目组中选派若干人参加“全国卓越绩效模式评估师”培训，为,自我评审,做好人力资源准备。,2,评估师培训与自我评审,PEM,导师培训,PEM,咨询师培训,PEM,评估师培训,全国卓越绩效模式评估师/咨询师培训方案,参加全部培训并经考试合格的学员，将获得由中国质量协会和香港生产力促进局联合颁发的“卓越绩效模式咨询师/评估师”培训合格证书，具有卓越绩效模式企业指导/评审的资格，并可向中国质量协会或香港生产力促进局申请“卓越绩效模式咨询师/评估师”注册。,制订自我评审计划：,以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评审组，必要时聘请顾问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）。,要安排好时间、场所，一般需要4-6天。,以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的“方法展开”和“结果”安排在一起，提高评审效率和效果。如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。,实施自我评审：按评分条款，确定优势、改进机会，进行排序，并依照评分指南进行评分,2,评估师培训与自我评审,编写自我评审报告,提出综合性的自评报告，列出最重要强项、最重大改进机会，附上详细的条款评分表，给出得分分布表。,2,评估师培训与自我评审,评审结果报告和改进措施讨论,召开自我评审汇报会，向管理层报告自我评审过程和结果，讨论：,强项巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性；,改进机会改进措施、物力资源、责任部门/人和时限。,卓越绩效模式的下一步推进计划。,2,评估师培训与自我评审,Action Plans,世界级的方法,全面展开,卓越的结果,1000,分,500,分,0,分,有效、系统的方法,很好的展开,基于事实的、系统的评估和改进过程,与组织需要协调一致,结果良好，进行了水平对比,偶然的方法,孤立的信息,无结果或很差,评价、改进、创新和分享循环,q,q,Q,成熟度,3 “,学习”循环,理解卓越绩效模式：,管理成熟的过程往往,是由小,q,到大,Q,的历程,建立一致性的使命、愿景、价值观和战略（2-3个月）,建立平衡的绩效测量/目标管理系统,（2-3,个月）,改进企业文化，从正式,、非正式渠道收集员工,意见及满意度的资料,（4-10个月）,顾客分类及建立,CRM,系统,（2-5个月）,界定关键运作过程及其需求,（2-5个月）,识别改进机会和次序，实施,决策型改进/,QCC/6SIGMA（10-30,个月）,卓越绩效模式自我评审,（2-3,个月）,3 “,学习”循环,申报地方、全国质量奖评审,（4-9,个月）,方案1,一个2-5年的,卓越绩效推进,历程,导入培训和首次自我评审（1-2个月）,卓越绩效模式、6,SIGMA,和,ISO9001,的互补关系示意图,卓越,绩效,模式,6SIGMA,ISO9001,过程文件化：使成果可持续,消除关键的波动源,识别应重点改进的业务领域,6 S IGMA,QC C /,合理化建议,决定型改进,战略方向,战术解决,接口于“界定”,并行推进,第一步：2-3天的卓越模式导入培训,第二步：4-6天的卓越模式诊断评审,第三步：2-3天的6,SIGMA,领导层培训,第四步：20天的6,SIGMA,黑带培训/9个月的项目推进,第五步：再次的卓越模式诊断评审,第六步：申报质量奖,方案2,卓越绩效模式、,6,SIGMA,的整合推进,3 “,学习”循环,2001-2002全国质量管理奖评分情况,世界级的方法,全面展开,卓越的结果,1000,分,550,分,0,分,有效、系统的方法,很好的展开,基于事实、系统的评价改进过程,与组织需要协调一致,结果良好，进行了水平对比,偶然的方法,孤立的信息,无结果或很差,评价、改进、创新和分享循环,500,分,600,分,2001,2002,3,1,1,3,1,2,2001：N49 Max690；,均值335；,Min80,2002：N43 Max666；,均值380；,Min110,材料评分,成熟度,什么时候可以申报质量奖了呀？,获奖组织得分分布,3 “,学习”循环,全国质量管理奖的目的,全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义,中国质量协会副会长兼秘书长 马林,全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义,中国质量协会副会长兼秘书长 马林,全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义,中国质量协会副会长兼秘书长 马林,全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的。一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。,全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的。一是引导企业关注市场竞争,的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；二是通过卓越绩效模式，,引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；三,是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业,的整体水平。,中国质量协会副会长兼秘书长 马 林,宝山钢铁股份有限公司,海尔集团公司,青岛港务局,(服务),上海大众汽车有限公司,青岛海信电器股份有限公司,青岛啤酒股份有限公司,上海三菱电梯有限公司,中建一局建设发展公司,上海日立电器有限公司,厦门,ABB,开关有限公司,(中小型),联想（北京）有限公司,2001,年度获奖企业名单,2002,年度获奖企业名单,全国质量管理奖获奖企业,武汉钢铁股份有限公司,宜宾五粮液股份有限公司,兖州煤业股份有限公司,贵州茅台,酒,股份有限公司,济南钢铁股份有限公司,上海大众交通,(集团),出租汽车,分公司,(服务),南通醋酸纤维股份有限公司,浙江中天建设集团有限公司,浙江正泰电器股份有限公司,浦东国际机场股份有限公司,(服务),深圳清溢精密光电有限公司,(小型),中国网通天津分公司,(服务),英特尔(中国)产品有限公司,杭州卷烟厂,2003,年度获奖企业名单,2004,年度获奖企业名单,全国质量管理奖获奖企业,这增强了,ABB,品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。,ABB,部分获奖企业的心声,创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。,联想参与全国质量奖的评,选，对外将提升联想品牌的美,誉度，对内将强化全员质量经营,的意识，发现差距，持续改进。,全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准,创奖过程十分辛苦,对标准一定要反复学习，理解透彻,质量管理奖申报材料要求,3+,x,申报表,（一式三份）,组织概述（3000字内）和自我评价报告（60000字内）（一式三份）,证实性材料,（一式一份）,x,.,行业/地区推荐函：质量水平评价意见（一式一份）,在申报表封面加盖公章,注：除文字材料外，另递交一份含所有申报材料的光盘,4,如何编写申报材料,质量管理奖申报材料编制过程,培训,：外出；专家工厂培训,建立项目组：,质量、人力资源、市场、财务、办公室人员,制订,计划,、明确分工,自评：,可外请专家共同评审,数据搜集,报告起草、汇总、征求管理层意见,修订、上报,如何编写自评报告：另一种方法,a.,每一个部门所需的信息和数据的准备；,b.,会谈并搜集数据；,c.,编写草案报告并附改进机会列表,d.,内部评审和反馈,e.,制定并实施短期改进,f.,重复,c,到,e,步,g.,修订、形成正式的申请报告,j.,提交申请报告,质量管理奖申报自评,制订,自评计划,找出强项、改进机会,方法：预防性、系统性、独特性、创新性,展开：内部过程范围、供应商、客户,结果：水平、趋势、范围、重要性、与方法展开的因果关系,应用成熟矩阵进行评分,新的成熟4步法：,对问题的反应早期系统性方法一致性方法整合的方法,编写自评报告,（逐项报告综合报告申报报告）,质量管理奖自评报告的,内容,目录,企业简介（5页，3000字）,经营环境（产品和服务及其交付；企业文化宗旨、愿景、使命和价值观；员工情况；技术和设备设施概况；法规环境）,主要关系（,组织机构和治理体系,；关键顾客群、市场区域及其需求和期望；重要供应商,角色,、类别和供应链要求；与关键顾客和供应商的伙伴关系与沟通机制）,面临挑战：,竞争环境（竞争地位；行业情况；竞争者数量与类型；成功因素；,行业内、外的比较性和竞争性数据资源的可获取性,）,战略挑战（业务、运作、人力资源）,业绩改进体系（对关键过程的系统评估和业绩改进；学习和分享知识资产）,附图：收入增长图、市场分布图、组织机构图、生产流程图等,正文,申报表,按表格项目结合,实际,如,实,填写,注意表后的“注”,需按年度填写的指标：申报当年前连续三年,可加附页或自印，不填之项需说明,要填写联系部门、联系人信息,4,如何编写申报材料,组织概述和自我评价报告总体要求,先写组织概述，再写自我评价报告,对照标准要求，逐条评价说明(在1个范畴里的问题可以组合回应）,从方法,展开,学习整合,结果，关注关键经营/成功因素,用数据、事实来论证/支持条款要求，真实、准确,反映核心价值观,多用图表，形象生动,内容可互相引用（方法展开条款之间，及其对结果条款的引用），但需说明,三年追溯,当前状态,（远简近细），关注未来,力求简要，含图表不超过6万字,彩色打印，赏心悦目