制造型企业精益生产管理培训-JIT精益生产实务(PPT_45页

JIT,精益生产实务,制造型企业精益生产管理培训,在企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,从浑沌走向成熟的中国市场，价格战此起彼伏，从产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快已今非昔比，成本能力成为企业的基础竞争能力。,提要,1960,年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施,JIT,生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。,JIT,因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。,获得历史性机遇的中国制造业如何实现由粗放管理向精细管理的飞跃？当我们还在为混乱的现场、残缺的数据和蜗牛级的速度而痛苦万分的时候，丰田的历程给了我们太多的“东方思考”。,提要,课程一 精益生产概论,课程二 认识浪费与效率,课程三,JIT,技术,流线化生产,（一）流线化生产线,（二）流线化设备设计与调整,课程四,JIT,技术,安定化生产,（一）人员安定化,（二）设备安定化,（三）质量安定化,（四）切换安定化,（五）现场安定化,课程五,JIT,技术,平稳化生产,课程六,JIT,技术,适时化生产,课程七,JIT,技术,自主管理活动,目,录,目录,练习,1,羊年造牛,练习,2,分纸,练习,3,生产效率计算,练习,4,中国一号,练习,5,空中耐力,练习,6,空中蜕变,练习,7,钎焊的烦恼,时间,2003,年,8,月,30,日（六）,8,月,31,日（日）,9,：,00,12,：,00,课程讲解,讨论,练习,中间休息,1,次,10,分钟,12,：,00,13,：,30,中餐,13,：,30,17,：,30,课程讲解,讨论,练习,中间休息,2,次各,10,分钟,1,、专心听讲（请手机、,BB,机“收声”）。,2,、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。,3,、互动学习（敞开心胸，积极投入，,但须避免“小儿多动症”）。,4,、些许自由（允许小磕睡、短时外出，,但须保持安静）。,5,、拒绝干扰（非紧急情况下，,请勿接受干扰）。,6,、禁止在课室内吸烟。,小憩及用餐后请准时回到课室,切勿流连忘返,课堂纪律,第,1,日,9,：,00,9,：,20,自我介绍、破冰,9,：,20,10,：,50,课程一,精益生产概论,10,：,50,11,：,30,互动练习：羊年造牛,11,：,30,12,：,00,课程二,认识浪费与效率,12,：,00,14,：,00,中餐,14,：,00,14,：,40,讨论：如何提高效益,14,：,40,15,：,40,课程二,认识浪费与效率,15,：,40,17,：,10,课程三 流线化生产,（一）流线化生产线,17,：,10,17,：,30,自由交流、一日总结,第,2,日,9,：,00,9,：,10,前日内容复习,9,：,10,10,：,30,课程三 流线化生产,（二）流线化设备,10,：,30,12,：,00,课程四 安定花生产,（一）人员安定化,12,：,00,14,：,00,中餐,14,：,00,14,：,40,练习：分纸,14,：,40,16,：,10,课程四 安定化生产,（二）设备安定化,16,：,10,16,：,50,练习：中国一号,16,：,50,17,：,10,自由交流,17,：,10,17,：,30,培训总结、课程调查,第,3,日,9,：,00,9,：,10,前日内容复习,9,：,10,10,：,40,课程四 安定花生产,（三）质量安定化,10,：,40,12,：,00,课程四 安定花生产,（四）切换安定化,12,：,00,13,：,30,中餐,13,：,30,14,：,10,练习：空中耐力,14,：,10,16,：,10,课程四 安定化生产,（五）现场安定化,16,：,10,16,：,40,练习：空中蜕变,16,：,40,17,：,10,自由交流,17,：,10,17,：,30,培训总结、课程调查,第,4,日,9,：,00,9,：,10,前日内容复习,9,：,10,11,：,10,课程五 平稳化生产,11,：,10,12,：,00,课程六 适时化生产,12,：,00,13,：,30,中餐,13,：,30,14,：,30,练习：,mini,兴衰录,14,：,30,15,：,00,课程六 适时化生产,15,：,00,16,：,00,课程七 自主管理活动,16,：,00,16,：,40,练习：钎焊的烦恼,16,：,40,17,：,10,自由交流,17,：,10,17,：,30,培训总结、课程调查,认识浪费与效率,1,、,三种经营思想,2,、增值,工作的目标,3,、企业常见的七种浪费,4,、管理的实质,5,、 假效率与真效率,6,、个别效率与整体效率,7,、可动率与运转率,8,、库存是万恶的源泉,JIT,系列课程之二,1,、三种经营思想,成本中心思想,售价,=,成本,+,利润,根据成本和计划利润,决定售价,仅适用于卖方市场,售价中心思想,利润,=,售价,-,成本,利润根据售价变动,属于被动利润型,利润中心思想,成本,=,售价,-,利润,根据售价变化,主动降低成本,为世界,作贡献,创造利润,达成经营目标,为顾客创造价值,使顾客满意,生产、质量、,安全、成本等各项经营活动,企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念！,企业使命及其实践,供应商,顾客,以顾客为起 点的经营,现代市场竞争,已经由企业之间的竞争,转变为供应链之间的竞争,顾客,满意,Q,C,D,S,F,顾客满意五要素,质量：站在顾客立场，,制造令顾客称心满意的产品,以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。,Q,quality,成本：通过有效管理，,把顾客的负担降到最低程度,通过高成本力减小顾客负担；通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。,C,cost,交货期：抓住时机，,即时满足顾客需要,足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。,D,delivery,安全：健康、安全、环保,绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。,S,safety,柔性：敏锐感觉市场，敏捷适应变化,预见性地满足顾客需要,F,倾听顾客的声音（,VOC,）。,应变力。,管理与技术创新力（领变力）。,flexibility,2,、增值,工作的目标,企业,管理,产品,实现,顾客,满意,利润,实现,市场,需求,企业的使命实践,增 值,工作的根本目的是给产品和服务增加价值。,一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。,3,、企业常见的八种浪费,国内企业之大现状,:,现场混乱，插不进脚, 员工仪容不整，两眼无光, 物料混放，标识不清, 设备故障不段，苟延残喘, 人海战术，加班加点但还是要待工待料,工,厂,常,见,的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8,大,浪,费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为,“,地下工厂,”,。,地下工厂,等,浪,费,待,等待不创造价值,常见的等待现象：,物料供应或前工序能力不足造成待料,监视设备作业造成员工作业停顿,设备故障造成生产停滞,质量问题造成停工,型号切换造成生产停顿,造成等待的常见原因：,线能力不平衡,计划不合理,设备维护不到位,物料供应不及时,搬,浪,移 动 费 时 费 力,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,费,运,空间、时间、人力和工具浪费,浪,费,不,良,不良造成额外成本,常见的等待现象：,材料损失,设备折旧,人工损失,能源损失,价格损失,订单损失,信誉损失,浪,费,多余动作,增加强度降低效率,常见的,12,种浪费动作：, 两手空闲, 单手空闲, 作业动作停止, 动作幅度过大, 左右手交换, 步行多,动作,转身角度大, 移动中变换动作, 未掌握作业技巧, 伸背动作, 弯腰动作, 重复,/,不必要动作,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费：,加工余量,过高的精度,不必要的加工,过剩加工造成的浪费：,设备折旧,人工损失,辅助材料损失,能源消耗,浪,费,加工,浪,费,库存造成额外成本,常见的库存：,原材料、零部件,半成品,成品,在制品,辅助材料,在途品,库存,库存的危害：,额外的搬运储存成本,造成空间浪费,资金占用（利息及回报损失）,物料价值衰减,造成呆料废料,造成先进先出作业困难,掩盖问题，造成假象,浪,费,违背,JIT,原则,制造过多,/,过早,制造过多,/,过早造成浪费：,造成在库,计划外,/,提早消耗,有变成滞留在库的风险,降低应对变化的能力,损,失,缺货造成机会损失,由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：,紧急订单造成额外成本,延迟订单造成额外成本,订单取消造成利润损失,客户流失造成市场机会损失,货,缺,4,、管理的实质,0,-1,+1,增加价值,提高产品和服务的附加价值,消除浪费,最大限度地减少不增值劳动,创造性的管理活动,封闭性的管理活动,对提高顾客满意度,有帮助吗？,有损害吗？, 对提高企业效益,有帮助吗？,有损害吗？,关于,“,”,的两个问题,重要,5,、 假效率与真效率,10,个人,1,天,生产,100,件产品,10,个人,1,天,生产,120,件产品,8,个人,1,天,生产,100,件产品,例：市场需求,100,件,/,天,假效率,真效率,假效率,真效率,固定的人员,生产出仅需的产品,生产出更多的产品,最少的人员,能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以,【,是否创造利润,】,为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。,假效率,真效率,【,效率建立在有效需求的基础上,】,能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。,管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。,所以，“省人化”是效率的关键。,省人化的两种形式：,正式工,+,季节工,/,临时工（变动用工）,固定人员,+,公用人员（弹性作业人员）,能力,提升,6,、个别效率与整体效率,项 目,工序,1,工序,2,工序,3,工序,4,能 力,100,件,/H,125,件,/H,80,件,/H,100,件,/H,达成率,100%,125%,80%,80%,奖 金,标准产量奖金,125%,奖金,0,0,效 率,个别效率合格,个别效率高,个别效率低,个别效率低,能力需求：,100,件,/H,例,个别效率,整体效率,所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。,还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。,专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。,但是，效率追求的重点应该是关注,【,整体效率,】,，这对企业才有创造利润的实际意义。,7,、可动率与运转率,可动率,运转率,生产时间,%,设备可以有效运转,（有效产出）的时间,设备有效运转,（有效产出）时间,%,设备必要的有效运转,（有效产出）时间,可动率越高越好，理想为,100%,可动率以,100%,为目标,可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。,出勤时间,82=16H,一天故障,2H,设备调整,1H,设备可动时间,13H,设备可动率,1316=81.25%,有必要减少设备故障和调整时间，,以提高设备可动率,例,设备,2,100%,运转,生产,1218,件产品,82.1%,运转,生产,1000,件产品,例：市场需求,1000,件,/,天，,设备满负荷运转能力,1500,件,/,天，,设备可动率,81.25%,浪费性运转,有效运转,设备,1,设备,3,运转率并非越高越好,8,、库存的成因及其对策,库存,的害处,造成额外成本,带来缺货风险,掩盖问题和矛盾,库存,的,11,大成因,卖方时代意识,积习难改,产能不均,集结性工序（工艺）,“消化”不畅,“侯鸟”作业,讨厌换模,月底赶货,基准没改,顾及安全,季节变动（淡旺季）,逐步消除库存,逐步根绝浪费,利润最大化,J,ust,I,n,T,ime,适品,适量,适时,流线化生产,安定化生产,平稳化生产,适时化生产,