竞争战略的三角模式

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,3,讲 三角模式,适应市场变动的竞争战略,国际营销专题,1,0.,序,迈克尔,波特所提出的、目前最具影响力的竞争战略是建立在两种不同竞争方式之上的：产品的低成本和差异化。,虽然两者区别显著，但都以产品经济或生产最佳产品为核心，其假设前提是顾客会被产品的低廉价格或产品之间的差异性特征而吸引。,2,虽然最佳产品战略具有重要地位，但研究表明，它并不能包揽当前环境下的所有竞争战略（阿诺尔多,C.,海克斯，迪恩,L.,瓦尔德二世，,2001,）。,海克斯和瓦尔德二世用两个公司的案例说明了这一点。,3,0.1,案例一：微软公司,微软公司一直是成功企业的标志，也是身处复杂环境的当代公司成功的榜样。但微软并不是依靠价格低廉才占有个人电脑操作系统市场,90%,的份额；其操作系统不是性能最佳或使用最便捷的（许多人认为苹果公司的产品才具有最佳的差异性）。,然而，微软无疑是市场领袖。其成功的奥秘在于具有显著的竞争优势。但这种优势却不是最佳产品战略，而是由整个系统的经济效益所支持的，这被称为“系统锁入”战略（海克斯，瓦尔德二世，,2001,） 。,4,0.2,案例二：,MCI,世通公司,在,10,年时间里，,MCI,世界通信公司创造了,1000,亿美元的市场价值，,1986,1996,年的年均增长率达到了,53,。,该公司实现这一增长的主要活动是收购。但是，其收购的目的不在于降低产品价格，而是拓展产品范围（通过收购打入互联网和数据服务市场）；其收的购目的也不在于产品的差异性，而是追求一种以全面满足顾客需要为第一要务的战略，这被称为“顾客解决方案” 战略（海克斯，瓦尔德二世，,2001,） 。,5,基于对上百家公司的研究，海克斯和瓦尔德二世（,2001,）提出了三角（,Delta,）模式，概括了三种不同的战略定位，揭示出企业盈利能力的新领域。,6,1. Delta,模式：三种战略选择,系统锁入,基于系统经济的竞争,：,锁入辅助者、锁出竞争者、专利标准,顾客解决方案,基于顾客经济的竞争,：,减少顾客成本或增加利润,最佳产品,基于产品经济的竞争,：,低成本或产品差异化,7,1.1,最佳产品战略,最佳产品战略建立在低成本和差异化的基础上，其核心是通过卓越的产品和服务来吸引顾客。,公司可以通过追求规模经济，简化产品和流程，以及追求市场份额扩张，来获得成本领先优势。,公司也可通过为顾客增加价值来追求产品差异化，或通过技术创新、品牌、增强性能或特惠服务来获得差异化。,为实现最佳产品战略，快速推出新产品、率先打入市场是重要的保障措施。,8,1.2,顾客解决方案战略,顾客解决方案战略的基础，是提供广泛的产品和服务以满足顾客的需求。其追求的重点是顾客的经济利益而非产品的经济效益。,公司可能为顾客的特定需求提供各种各样的相关产品及服务。在此，顾客份额是公司最重要的业绩晴雨表。,接近顾客才能赢得顾客，顾客解决方案战略需要准确地预测顾客需求，并为之开发新的产品和服务。,9,顾客解决方案战略,学习并根据顾客需求定制产品是赢得顾客的重要手段。学习有双重作用：顾客在学习产品和服务使用方面的投资是重要的转换成本；了解顾客需求会增强公司的竞争力，使其更好地满足顾客需求。,顾客解决方案战略要求企业重视合作伙伴和战略联盟，包括供应商、分销商和顾客，甚至是竞争对手（只要他们具有帮助公司满足顾客需求的能力）。,10,1.3,系统锁入战略,系统锁入战略不是单方面地强调产品或顾客，而是关注价值创造体系中的所有参与者。,在系统锁入战略中，最重要的是团结：公司需要更多地关注培养、吸引并维系所谓的系统“辅助者”及一般意义上的行业参与者。,系统“辅助者”不是竞争对手，而是帮助公司提供辅助产品和服务的人和公司。,11,系统锁入战略,在系统锁入战略领域，最典型的例证有计算机软硬件的生产商，高保真音响设备及,CD,生产商，电视机、录像机和录像带生产商，以及电话生产和电信服务业。,实施该战略需要解决一个重要问题：公司如何才能锁入辅助者而锁出竞争对手,最关键的手段是获得专利标准（海克斯，瓦尔德二世，,2001,）。,12,2. Delta,模式的战略定位,系统锁入战略,顾客解决方案战略,最佳产品战略,微软 英特尔,MCI,世通公司,西南航空,13,2.1,最佳产品战略定位,鲁瑟公司是美国第四大钢铁厂和最大的小型轧钢机制造商，其战略目标是成为钢铁行业成本最低的制造商。鲁瑟的生产成本比那些现代化、一体化的钢铁企业每吨低,40,50,美元；员工年均销售额,56,万美元，而钢铁行业的平均销售额是,24,万美元。,鲁瑟前任,CEO,约翰,考雷利将低成本业绩的,80,归功于低成本文化的推广，而只有,20,来源于技术改进。,为了降低成本，鲁瑟公司将考核机制和公司目标紧密联系起来，将团队和个人的考核和激励机制紧密联系起来。,14,最佳产品定位,西南航空公司是最佳产品战略的又一成功例证。该公司努力降低成本，有时甚至缩小销售范围、削减服务项目。例如，西南航空公司不提供包裹处理、旅客赠票、提前预订及热食服务，等等。,为此，该公司将运营重点放在短程往返航班上，而不是提供各种航程的航班，以更有效地利用飞机；该公司只用一种机型,波音,737,，以减少培训和维修成本。,15,最佳产品定位,一般而言，新公司比老公司更容易采用低成本战略。因为新公司更易接受变革，而老公司则因体制和程序僵化，改变难度较大，而且通常还有耗资巨大的基础设施负担。,一些小公司成功地打入某些成熟行业，而且迅速地在有限的产品类别中达到了成本领先地位。西南航空公司、戴尔电脑公司都是如此。,16,最佳产品战略定位,实施最佳产品战略定位的公司有着共同的营销模式：缩小服务范围，减少产品的某些特性，放弃价值链条上的某些活动或外包给其他公司。,除此之外，这些公司的营销方式则各有不同，但目的都是为了减少成本或获取产品,/,服务的差异性。,17,2.2,顾客解决方案战略定位,顾客解决方案战略定位反映公司战略的重点从关注产品转变为关注顾客，即从产品经济效益转向顾客经济效益和顾客体验。,18,Case:,美国电子数据系统公司（,EDS,）,EDS,公司在数据处理行业的成功来自于其独特的定位,绝不仅仅服务于个体的软件或硬件公司，而要力争为顾客提供包含所有信息需求的最佳解决方案，不论这些顾客或公司是否属于信息行业。,在实际操作过程中，,EDS,公司得到广泛好评，因为它为每位顾客都提供了物超所值、因人而异的解决方案。,EDS,公司完全改变了人们关于,IT,管理的观念。,IT,曾经被认为是公司的大脑，每个公司都开发自己内部的,IT,管理系统，而现在将,IT,交给专业公司管理已成为普遍做法。,19,EDS,公司,作为顾客解决方案的提供者，,EDS,公司衡量成功的标准是它能在多大程度上为顾客提供便利，改善顾客的业绩。,EDS,取得上述业绩是通过扩展业务范围、为顾客提供更多便利而获得的。而对信息技术、经营范围和顾客体验的关注，则使之能以低廉的成本提供优质的服务。,20,Case,：土星（,Saturn,）汽车公司,Saturn,公司（美国通用汽车公司为抗衡日本小汽车于,1982,年设立的一个分部）是过去,10,年中最富有首创精神的公司。该公司放弃了对产品的注重，转而努力改变顾客的全方位生活体验。,Saturn,设计了一款轿车，使其驾驶体验能与丰田,Corolla,系列及本田系列轿车相媲美。,Saturn,放弃了最佳产品战略，只要求产品不次于市场上的领先产品。,21,Saturn,公司,Saturn,公司从美国前,5%,的交易商中选定自己的代理商，而不管这些交易商先前代理的是何种品牌。它还要求交易商承诺去了解,Saturn,的企业文化。,Saturn,放弃了惯用的,“,交易商,”,一词，转而使用,“,零售商,”,。因为前者带有谈判和讨价还价的意味，而后者则代表着忠诚和公平；,Saturn,还首创了不还价政策，每一部车、每一个零配件在全美都有统一的零售价；,22,Saturn,的代理商会告诉顾客有关车的性能、价位以及与其它品牌相比的特点；,Saturn,公司还转移并扩展了零售区域，这不仅避免了竞争，并能更有效地使用中心仓库,邻近的代理商可以共享共用，以降低投资和成本。,23,Saturn,公司打破了汽车行业的传统，承诺,“,顾客满意，否则退款,”,；率先实行,“,整车,”,回收制度，负责更换的不仅是零部件，而是整部车，并力争在两周内找出问题。,顾客对此反应强烈，并产生了一种对,Saturn,产品的狂热追逐。,Saturn,因此享有最高的顾客满意率。顾客的交口称赞是该公司最好的广告。,可见，重视顾客和重视产品一样，可赢得良好的竞争优势。,24,2.3,系统锁入战略定位,采用系统锁入战略定位的公司是在行业中享有实际权威的公司，它们受益于其他公司对其产品和服务的大规模投资。,全球,80,90,的软件都是为了配合微软的个人操作系统（如,Windows,系列）和英特尔的微处理器（如,Pentium,）而设计的，二者的结合被称为“微特尔”（,Wintel,）。,顾客若想用其他软件，就要先买微软的操作系统，大多数人都不得不如此。如果应用软件开发商想占有更大的市场份额，就要按,Windows,系统编写软件。这种良性循环大大提高了微软公司产品的独立性。,25,显然，微软和英特尔不是依靠低成本或差异化或顾客解决方案战略来获得成功的，它们依靠的是系统锁入。苹果公司的产品性能更好、摩托罗拉的处理器速度更快，然而长期占据市场主导地位的却是微软和英特尔。,需要注意的是，并不是每一种产品和服务都能成为专利标准，机遇只在特定时期出现在行业的特定领域。微软、英特尔和思科（,Cisco,）公司非常敏锐地在各自领域不懈追求，巩固成绩，扩展系统锁入，创造了巨大的价值。,26,系统锁入定位,万事达公司设计了一种开放的信用卡系统（,Master Card,），该系统适用于所有银行。结果创建了一个良性循环：顾客喜欢使用被大多数商家接受的信用卡，商家乐于接受被大多数顾客持有的信用卡。,万事达的这一战略根植于系统锁入，来自于公司所赢得的专利标准。现在，该公司拥有流通信用卡,80,的市场。,27,小结,当然，我们并不能因此认为某一种战略定位就比另一种战略定位更好。任何竞争都会有赢家和输家。苹果公司当时输在没有赢得操作系统规范的制定权。公司对战略定位的正确选择依赖于各自的能力和所处的不同环境。,28,3.,实现战略转换的四个阶段,阿诺尔多,C.,海克斯 和 迪恩,L.,瓦尔德二世认为，实现公司的战略转换需要经历四个相互关联的阶段：,建立主导设计,锁入顾客,将竞争对手锁在门外,保持专有标准,29,3.1,建立主导设计,顾客为某种产品所吸引是因为它能满足自己的特定需要。,如果产品定位于低成本，则低廉的价格会带来顾客的青睐；如果定位于差异化，则独特的性能和服务会为公司赢得并留住顾客。,在还没有特定产品设计的新兴行业，不同公司会做着不同的尝试。而产品的这种多样性最终会归于一种普遍的设计，即其性能和特色能满足顾客的需求。,30,建立主导设计,主导设计的出现满足了顾客对特定产品的要求，虽然它不能十分准确地满足顾客对于每一个产品种类的要求。,因此，主导设计是通用的、标准化的。采用这一设计的公司抓住了吸引顾客的第一要素，获得了市场先机。,例如，,IBM,公司从其个人电脑的主导设计中获利甚多,一个显示器、标准磁盘驱动器和标准键盘、英特尔芯片、开放式构架和微软操作系统。这一设计代表了市场中理想的,PC,机，其他电脑厂商只能步其后尘。,31,3.2,锁入顾客,在主导设计阶段之后，从顾客的角度考虑，企业将获得显而易见的机遇，顾客将面临更高的转换成本：,一是企业通过改善产品性能，使之更易理解，更有吸引力，赢得顾客的偏爱，进而锁入顾客。,二是利用公司拥有的,附属资产,，补充核心产品。,32,利用公司附属资产补充核心产品,通过控制分销渠道、专业销售人员、技术支持人员和品牌形象，公司能够增强产品的性能，对顾客更有吸引力，也使其产品更难仿造。,尤其是品牌，作为一种附属资产，能加强顾客锁入，特别是当顾客对产品和性能不甚了解时，品牌能够打消顾客对产品或服务的疑虑，促进多次购买。,33,Case: National Starch Co.,美国国家胶水公司在顾客锁入方面独树一帜：该公司看起来是生产胶水浆糊的日用品公司，但其长期以来的业绩，在行业内外可与大多数高绩效公司相媲美。,该公司的成功秘诀在于出众的技术能力和熟知所有重要顾客。其研发人员、技术服务人员和销售经理都非常了解顾客的需要，熟悉新产品开发的状况，知道如何在提高销售收入和控制成本的基础上帮助顾客。,34,National Starch Co.,例如，该公司的一种强力粘合剂就是与顾客合作生产出来的，这种粘合剂替代了传统焊接技术，可用以粘合飞机和机翼。,这种粘合剂的竞争优势在于，它有助于提高飞机的整体质量，却只占飞机成本的很小比率。这使得国家胶水公司获得了高额的利润。,该案例说明，通过创造性地建立与顾客的密切合作关系，公司可以实现产品的“非商品化”，并提供更高的产品效益。,35,锁入顾客,一些定制产品或服务的公司，可通过个性化服务、关怀顾客甚至广告锁入顾客。,在美国投资服务市场中，美林（,Merrill Lynch,）公司首先引入了消费者管理账户，后来富达投资（,Fidelity,）和嘉信理财（,Charles Schwab,）等公司又将其发扬光大。这种账户是根据用户的不同环境量身定制的：账单清付、经纪人佣金、资金投入、信用卡及账户查证等都具体到每位顾客，并任由顾客选择。这些公司努力将顾客的所有信息转入其账户，提高了顾客的转换成本，减少了顾客流失。,36,锁入顾客,接近顾客的另一个利益在于顾客和供应商之间的紧密联系不会随时间的推移而改变，使得后来者很难打破这种双方相互投资、互惠互利的关系。,例如，一旦某人掌握了微软的,Excel,表格处理软件，要转到其他同类软件就需要付出更多的努力。,37,3.3,将竞争对手锁在门外,锁入顾客和锁出竞争对手之间并无明显区别，这是因为：公司一旦赢得顾客，顾客便不会轻易转向其它公司；同时，其它公司也很难打入本公司的市场领域。,38,锁出竞争对手的方法,（,1,）控制分销渠道,产品分销往往很难做到同时销售许多产品，最终一条渠道可能只销售一种产品，如汽水行业只卖一种品牌：可口可乐。可口可乐占据了分销渠道，百事公司在这一市场中就失去了先机。,39,（,2,）塑造自主品牌,品牌引起顾客需求，顾客需求导致分销商只购进品牌产品，而其他公司的产品就会成为这种强制力的牺牲品。接下来，零售商货架上的商品又刺激了顾客需求，提高了产品的品牌效益，因为顾客只能买到这些品牌产品。,对巩固市场份额和创建系统锁入来说，这种循环使得品牌战略极为有效，尤其是对于有现货分销渠道的行业，这和用电话营销、直接邮寄方法销售的行为正好相反。,40,（,3,）开发新产品以摆脱竞争者的效仿,20,世纪,50,年代，在新兴的电脑行业中，美国数字设备公司的工程人员有着极大的创新自由，公司的新电脑相继出现，一代比一代先进，结果使竞争对手望尘莫及。该公司的用户也不得不开发与之配套的应用软件。而且，该公司的所有电脑都可以彼此兼容，用于旧一代电脑的软件也适用于新一代电脑。而它的竞争对手不仅要匹配它的技术，还要做兼容通用的软件。仅仅,10,年，数字设备公司就成为了第二大电脑公司。,41,（,4,）取得专利,在医药行业，专利的很大一部分价值在产品投放之前就被消耗掉了，因为药品的试验期和审批时间都较长。而专利在国外使用就更为复杂，不同的国家要求不同的文件证明、不同的语言、测试、法律审批程序等等。,因此，速度是专利的关键，只有快速才能排除竞争对手。,42,3.4,保持专有标准,如果一个公司能达到并保持专有标准，回报将是丰厚的，但需要两个前提：,（,1,）顾客转换成本高；（,2,）竞争对手无法复制。,尽管有人认为这种模式在上述三种战略模型中占有主导地位，但并不是所有市场领域都能建立起专有标准。即便建立起某种标准，公司也可能无法据为己有。,43,确定公司能否取得专有标准,公司是否有开放的架构或是否能创建这样的架构？开放的架构意味着吸引力、发展和创新。,公司能否应对专有标准可能带来的多样性和辅助者？,这一标准是否难以仿效？只有快速发展的复杂的界面才能使其他竞争者难以仿效。,行业结构是否正被重新界定？,44,4.,战略的实施,首先界定实施战略的关键措施，并使之与战略相吻合；,将各种措施整合起来，统一行动；,同时要把反应能力作为战略实施的核心，以保证公司在市场中的灵活性。,45,战略实施的关键措施,项目,最佳产品战略,顾客解决方案战略,系统锁入战略,营销的有效性,最佳的产品成本,界定产品成本来源；,改善单个产品的成本。,最佳的用户价值,改善用户效益；,提高整个解决方案组件的横向联合。,最佳的系统性能,提高系统性能；,整合互补者。,瞄准,顾客,定位销售渠道,通过多种渠道实现覆盖最大化；低成本销售；优化渠道组合和渠道盈利率。,定位用户群,加强用户接口；探索捆绑解决方案的联盟；选择关键的纵向市场；检查渠道所有权选择。,定位系统结构,界定系统中的领先互补者；加强互补者接口；协调系统结构；扩大互补者的数量和种类。,创新,产品创新,以普通平台为基础开发产品系列；以市场为导向或紧跟产品趋势。,用户资源的创新,界定、开发与用户价值链相连的联合开发；向用户价值链扩大提供、改善用户效益；整合创新用户关心的功能；通过定制和学习，提高用户的锁入。,系统创新,强调支持锁入的功能；扩大互补者；在开放的结构中设计所有者标准；负责接口；快速发展；后向的兼容性。,46,4.1,保证营销的有效性,保证产品和服务的有效性,保证营销的有效性涉及企业价值链的所有环节。其重点在于创造最有效率的成本和基础设施，以支持战略定位；,虽然保证营销的有效性与所有的战略定位都相关，但只有在公司选择最佳产品战略定位时才最为重要。,47,保证营销的有效性,保证营销的有效性主要支持最佳产品战略，必须密切关注影响产品成本的动因，以降低产品成本。,在顾客解决方案战略中，其终极目标是提高顾客绩效，即使有时会导致成本上扬。保证营销的有效性需关注对顾客和公司业务的综合影响。,在系统锁入战略中，产品成本可能是最不重要的。因为该战略的重点是通过创造标准来实现系统的经济价值。,48,4.2,瞄准顾客,瞄准顾客的目的是吸引、满足和留住顾客,该措施重视鉴别、挑选有吸引力的顾客，改善顾客表现，降低顾客成本，增加顾客收入。,尽管瞄准顾客对所有公司都是重要的，但它对选择顾客解决方案战略的公司至关重要。,49,瞄准顾客,采用顾客解决方案战略，公司需要通过提供一揽子解决方案将目标对准主要顾客。在通常情况下，这种方案要求以产品,/,服务的定制为手段。,为了更好地了解和接近顾客，掌握销售渠道是至关重要的。,1993,年，以研究为基础的药品公司默克（,Merck,），收购了通用药品的分销公司默多可（,Medco,）。这使得默克公司在邮购药品方面取得了领先地位，并掌握了顾客的数据库，包括病人、医生和专利处方。,50,瞄准顾客,如果以系统锁入为战略，主要顾客目标应该是那些辅助者。公司能够依靠这些辅助者巩固其锁入地位，并减轻竞争对手的压力。,51,瞄准顾客,在上述三种战略中，瞄准顾客的手段是各不相同的。有时产品使用者或最终顾客虽然重要，却不是战略的主要目标。例如，微软并不是每种产品都受顾客欢迎，但有系统标准在手，微软就有能力使最终顾客没有多少选择的余地。,52,瞄准顾客,在软件行业，电脑游戏生产公司普遍坚持最佳产品战略，并将瞄准顾客作为赢得最多顾客的方法。,美国管理系统公司（,American Management System,）采取的是顾客解决方案战略，按顾客要求定制软件。,诺韦尔（,Novell,）公司采取的是系统锁入战略，在局域网操作系统方面拥有专利标准，努力吸引、服务于软件开发商和,3000,名分销和定制,Netware,产品的销售商。,53,4.3,创新,创新就是持续地开发新产品和服务以保证公司的未来发展,创新需要调动公司所有的创造性资源，包括技术研发、生产和市场营销能力，以建立新的战略基础。,这一措施的核心是更新业务以保持竞争优势和经营业绩。,尽管它对所有公司都是至关重要的，但对于采取系统锁入战略的公司来说最为重要。,54,创新,对最佳产品战略而言，创新意味着保证在统一的平台上不断开发新产品。如果成功的话，就能建立起代表最佳产品战略竞争优势基础的主导设计。,对顾客解决方案战略而言，创新在成功联系产品和顾客方面充当着主要角色。这一措施不仅对开发新顾客是重要的，对保持现有顾客也是重要的。而且，顾客需求而不是传统的研发实验室才是创新的重要源泉。,55,创新,创新在系统锁入战略中的角色，可能比在其他两个战略中显得更为重要。,通用技术是设计必需建构的关键，这一建构孕育了系统标准，为拥有这一标准提供了条件，并能防止它被效仿，防止它过时。,56,创新,在半导体行业，日立（,Hitachi,）和日本电气（,NEC,）公司在生产,DRAM,半导体方面处于领先地位。这一领域的特点是产品更新快、价格持续下跌。为了成功，这两个公司每一两年就会开发出新的芯片，其技术比前一代产品先进,4,倍，而相应的设备投资高达,10,亿美元。这两个公司都采取了最佳产品战略，不断创新以保持竞争优势。,57,创新,摩托罗拉的半导体业务采用的是顾客解决方案战略，重点放在汽车行业。,BMW740,有,50,个微处理器，用于功能控制，因而具有极高的产品差别性。摩托罗拉和宝马汽车公司共同创新，一起开发了这些芯片。,58,创新,作为实施系统锁入战略的公司，英特尔依靠的是技术标准的快速升级。从,1978,年到,1996,年，它开发了从,8086,到,Pentium,系列的五代微处理器。,这一创新的独特之处至少有两点：（,1,）它要求产品的前后继承性，产品之间既不互相冲突，也有利于标准的持续发展；（,2,）确保了标准地位后，它可以将大部分系统合并到标准中，以提高其性能，扩展其应用软件的范围。,59,结论,战略三角模式扩大了战略定位的范畴，有利于企业应对当前所面临的挑战。,战略三角模式认为，与最佳产品战略相比，顾客解决方案战略和系统锁入（专有标准）战略的出现，可以为企业带来不容置疑的竞争优势。,60,参考文献,下一波经济的战略思考,迈克尔,库苏曼诺 康斯坦丁诺斯,马凯斯 编著 杨荣 译 华夏出版社,2003,。,竞争优势,迈克尔,波特 著 陈小悦 译 华夏出版社。,竞争战略,迈克尔,波特 著 陈小悦 译 华夏出版社。,战略历程,纵览战略管理学派,亨利,明茨伯格 等著 刘瑞红 等译 机械工业出版社,2002,。,成功的全球客户管理,美,凯文,威尔森 尼克,斯庇尔 萨缪尔,J,瑞斯 著 周光尚 王慧 译 人民邮电出版社,2003,。,竞争力经济学,金碚 等著 广东经济出版社,2003,。,61,