《管理学原理与方法》周三多版课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,参考书目：,出版社,2.管理学 斯蒂芬,P,出版社,3.管理学 哈罗德,孔茨， 海因茨韦里克 经,济科学出版社,出版社,5.营销管理分析、计划与控制 菲利普,科特勒 上海人民出版社,1,海尔的管理制度,案例：,2,海尔,的发展之路,1984,年张瑞敏入主青岛电冰箱总厂，当年销售收入,300,万元，亏损,147,万元,1985,年琴岛,利勃海尔电冰箱正式投放市场,1987,年被推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名,1991,年组建海尔集团，张任总裁,3,海尔,的发展之路,（续）,1991,年兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂，成立海尔空调器和电冰柜公司，是独立利润中心,1995,年正式进入洗衣机领域，同年收购武汉希岛实业的,60%,的股权，首次跨地区经营,2001,年销售收入突破,600,亿元,4,海尔管理制度的精髓,海尔对“用户满意”理念的诠释,海尔的技术创新制度,海尔文化论,海尔的人力资源管理,5,海尔用户满意理念,服务宗旨：,顾客永远是对的,服务理念：,真诚到永远,核心战略：,用户满意战略,满意工程的内部支持系统：,OEC（日事日毕、日清日高）,满意工程的外部拓展系统：,用户星级服务体系,OEC（,Overall Every Control and Clean,）,6,海尔用户满意理念,“一、二、三、四模式”,一,个结果：,服务圆满,二,个理念：,带走用户的烦恼，留下海尔的真诚,三,个控制：,服务投诉率小于,10PPM,，,服务遗漏,率小于,10PPM,，,服务不满意率小于,10PPM,。,四,个不漏：,一个不漏的记录用户反映的问题，,一个不漏的处理用户反映的问题，一个不漏,的复查处理结果，一个不漏的将处理结果反,映到设计、生产、经营部门。,7,海尔用户满意理念,海尔用户满意理念的发展阶段,意识觉醒阶段,由有序到体系阶段,由体系到高度,由高度到延伸,8,海尔的技术创新制度,海尔在诠释“用户满意”的理念过程中，得出了匠心独具的“,只有淡季的思想，没有淡季的产品,”的经营理念，其基础就是海尔强有力的,技术创新制度,和相应的,科研管理模式,。,9,海尔创新实例,海尔“小小神童”洗衣机打进上海市场,海尔“电冰箱”如何创新,海尔的“防电墙”热水器技术形成世界级标准,海尔平均每天发明,1.3,个新产品,海尔平均每天发明并申报,2.3,项专利,10,海尔的技术创新制度,1.海尔的技术创新体系的,核心,是其独特的技术中心,2.施行动态优化的科研管理,科研进度保证体系,开发质量保证体系,设计目标优化体系,11,海尔文化论,特别介绍,：,海尔文化激活“休克鱼”,海尔理念,：,只有创业没有守业,海尔精神,：,敬业报国，追求卓越,海尔作风,：,迅速反应，马上行动,企业文化统一,：,通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使海尔有强大的向心力和凝聚力,集团运行模式,：,联合舰队,12,海尔的人力资源管理,海尔的用人理念：,人人是人才，赛马不相马,海尔的系列赛马规则：,在位监控制度,三工并存、动态转换制度,届满轮流制度,海豚式升迁制度,竞争上岗制度,较完善的激励机制,13,第一章 管理活动与管理理论,1.1 管理活动,1.1.1管理的定义,历史状况,1942年 玛丽,帕克,福莱特（Mary Parker,Follett）：,“通过其他人来完成工作的艺术”,1996年 斯蒂芬,P,.罗宾斯和玛丽,库尔塌,（Robbins and Coultar）：,“管理这一术语指的是和他人一起并且通,过他 人来切实有效完成活动的过程”,14,1997年 沃伦,R.,普伦基特和雷蒙德,F.,阿特纳,(Plunkett and Attner)：,管理者：“对资源的使用进行分配和监督的,人员”,管理：“一个或多个管理者单独和集体通过,行使相关职能（计划、组织、人员配备、领,导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、,货币和人员）来制订并达到目标的活动”,1998年 帕梅拉,S.,路易斯、斯蒂芬,H.古德曼和,帕特丽夏,M.,范特（ Lewis , Goodman,and Fandt）：,“管理被定义为切实有效支配和协调资源，并,努力达到组织目标的过程”,15,1994年 杨文士和张雁：,“组织中的管理者，通过实施计划、组织、人,员配备、指导与领导、控制等职能来协调他,人的活动，使别人同自己一起实现既定目标,的活动过程”,1998年 徐国华等：,通过计划、组织、控制、激励和领导等环节,来协调人力、物力和财力资源，以期更好地,达成组织目标的过程”,16,本教材对“管理” 的定义：,管理是指组织中的活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标,（1）管理的载体是组织,（2）管理的本质是活动或过程（分配、协,调活动或过程）,(续),17,（3）管理的对象是一切可调用的资源（原材,料、人员、资本、土地、厂房、设备、,顾客、信息,）,（4）管理的职能是获取信息、决策、计划、,组织、领导、控制和创新,（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而,该目标仅凭单个人的力量是无法实现的,（6）管理者是指组织中从事管理活动的人员,18,1.1.2 管理的职能,1916年 法国工业家亨利,法约尔（Henri,Fayol）：,计划、组织、指挥、协调、控制,1955年 哈罗德,孔茨和西里尔,奥唐内尔,（Koontz and ODonnell）：,计划、组织、人员配备、指导和控制,其它提法：,计划、组织、领导、控制,计划、组织、领导、控制、激励,19,本教材的提法：,信息获取,决策,计划,组织,领导,控制,创新,20,1.1.3 管理者的角色,1.管理者分类,从管理层次、上下组织关系来分类：,高层、中层和基层管理者,从专业领域来分类：,营销、财务、行政、技术、研发、人力,资源等专业管理者,21,2. 管理者角色的, 人际角色,挂名首脑、领导者、联络者, 信息角色,监听者、传播者、发言人, 决策角色,企业家、混乱驾驭者、资源分配者、,谈判者,22,1.1.4 管理者的技能, 技术技能,运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯,例、技术和工具的能力, 人际技能,成功地与别人打交道并与别人沟通的能力, 概念技能,把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象,化的精神能力,23,1.1.5 管理的属性,1.管理的科学性与艺术性,2.管理的自然属性与社会属性,24,1.2 中外早期管理思想,1.2.1 中国早期管理思想,1.形成的社会文化背景,五千年的文明史,奴隶社会制度,封建社会制度,半封建半殖民地社会的影响,儒家思想、三纲五常（仁义礼智信）,法家、道家、佛家,史学、小说、传记、诗词、戏曲、文艺,民风、民俗、民谚、民谣,25,2.管理思想要点,（1）顺道,道：治国之道治党治国的理论与方法,得道多助，失道寡助人心,道德观念,客观规律,判别是否的标准,道家的道,26,顺道： 顺道则虽小必大,逆道则虽成必败,管理者： 辨道,顺道,27,（2）重人,人心向背（得人心）,人才归离（得人才）,人才：德才兼备谓之圣贤,司马迁的德才兼备理论：,德者，才之帅也；才者，德之智也。德,胜才者，君子也；才胜德者，小人也。,君子挟才以为善，小人挟才以为恶。,28,（3）人和,“天时 、地利、人和” 成功的三要素,人和：强调人际关系的融洽、和谐，强调,团结（安邦定国民平家和）,求和的关键：善、诚、正、公、信,温、良、恭、俭、让,求同存异、舍利取义,当权者起关键作用,29,（4）法治,人治、德（仁）治、法治,法治三要素,明法：,公开性 要宣传，要求人人知晓,一法：,法令统一、政出一家、一视同仁,常法：,固法 强调法的稳定性，取信于民，强,化法的权威性,30,（5）守信,岳飞治军：仁、信、智、勇、严,德者以信义布天下,信誉是国家、企业的生命,信誉是人际交往、人际关系处理的准则之一,美国安然事件,日本八佰伴,中国蓝田集团,南京冠生园,31,（6）预谋,凡事豫（与预通）则立，不豫则废,运筹帷幄，决胜千里之外,业精于勤而荒于嬉，行成于思，毁于随,强调前瞻性、强调规划性,32,（7） 利器,（8） 求实,（9） 节俭,（10）对策,33,1.2.2 外国早期管理思想,1.查理阿克莱特,在1769年和1771年建立了英国最早使用机,械的工厂,建厂的厂址计划,生产、机器、材料、人员、资本的协调,工厂纪律、劳动分工等作出妥善安排,管理了5000人的大企业,34,2.亚当斯密（Adam Smith）,英国古典政治经济学家，1776年发表国,民财富的性质和原因研究，第一次阐述,了劳动分工理论，劳动分工后来成为管理,学的一条基本原则。,劳动是国民财富的源泉，一国财富的多少,取决于：,（1）该国从事有用劳动的居民占总人口的比重,（2）这些人的劳动熟练程度、劳动技巧、判断,力高低,35,附：劳动分工,亚当斯密时代，欧洲一制针厂做,劳动分工,实验。每人做全部工序，平均每人每天完成200根；采用分工协作方式，则平均每人每天完成48000根提高工效240倍。,1.劳动分工和专业化的概念,在管理学上两者是相同的概念，是指把组织的任务分解成若干更小的部分，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动的管理过程。,2.劳动分工和专业化的优点,有利于发挥个人的灵巧性；有利于缩短时间；有利于降低培训成本；有利于使用专用设备；有利于完成复合目标。,36,3.劳动分工和专业化的弊端,分工会带来工作的单调化；分工会阻碍组织内部成员的流动，降低其对组织变化的适应能力；专业化助长内部冲突。,4.寻求平衡,组织结构所需要解决的第一个问题就是全面衡量分工的利弊，决定组织分工的程度。考虑分工程度时应注意以下因素：,充分发挥职能专业化的优点,只有存在“明显间隙”特点的工作才能分开,要考虑组织成员的士气,37,3.小瓦特（Watt）和小博尔顿（Boulton）,19世纪初接管一家工厂，进行管理分工、编,制生产计划、人事管理、工作研究、福利制,度等科学管理制度。,组织市场调查,会计与成本：原材料、人工成本、成品库存,进行详细统计。可计算出每台机器的成本和,每个部门所获利润,人事管理方面：进行工作效率研究、制定管,理人员和职工的培训计划、按成果支付工资、,改进职工福利、建立一套职工的互助保险制,度,38,4.罗伯特欧文（Robert Owen）,英国空想社会主义者，19世纪初期最有成就,的实业家之一，人事管理的创始人。,人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道,德环境下，人才能培养出好的品德,停止雇佣10岁以下的童工，将原童工送学校学习,员工每天工作不超过10小时三刻钟,禁止对工人体罚,为工人提供厂内膳食,设立按成本向工人销售生活必需品的商店,建造工人住宅、修马路等,呼吁关注工人，改善劳动条件，用这种方法提高利润,39,5.查理巴贝奇（Charles Babbage）,英国数学家，1832年发表论机器与制造业,经济学，系统论述了劳动分工理论并强调,重视人的因素。,不仅提高效率，还可按劳支付工人工资,强调不能忽视人的因素，认为企业与工人有,共同的利益,主张实行一种分红制度，使提高了效率的工,人分享到工厂的一份利润,奖励合理化建议已收到成效的提出者,40,6.尤尔的工厂秩序和法典,英国的化学家和经济学家：解决工人由熟练,而产生的“不驯服的脾气”,7.汤尼的收益分配制度（1889年发表，时为美,国耶鲁-汤尼公司的总经理）,每个职工享有一种“保证工资”，然后各部门,按科学方法制订工作标准，并确定生产成本。,超过定额部分，部门员工和管理阶层各得一,半。定额在3,5年内不变,41,8. 哈尔西的奖金方案,给予每个工人每天的保证工资,以该工人过去的业绩为基础，超额者发给约,为正常工资率1/3的奖金,42,1.3 管理理论的形成与发展,1.3.1管理理论概述,社会的进步,科技水平的提高,落后的管理水平与工业的大规模发展极不,相称,利益的驱动,管理实践亟待总结,促进了管理理论产生与发展,43,1.3.2 古典管理理论,古典管理理论形成与19世纪末到20世纪初的,欧美，分为科学管理理论和组织管理理论,1.科学管理理论,典型代表人物：,弗雷德里克温斯洛泰罗（Frederick,Winslow Taylor 1856,1915）,弗兰克吉尔布雷斯（Frank Gilbreth,1868,1924）,莉莲吉尔布雷斯（Lilian Gilbreth ）,亨利 L.甘特（Henry L.Gantt 1861,1919）,44,(1),泰勒的科学管理,泰罗生平,1856年 生于美国费城的一个律师家庭,1875年（19岁）恩特普利斯水力机械厂 车工,1878年（22岁）米特维尔钢铁公司 技工,后提拔为工长、机修车间主任 、总机械师,1884年（ 28岁）总工程师,1891年（ 35岁）独立从事工厂管理咨询活动,1906年（ 50岁）当选为美国机械工程师学会主席,1911年 （55岁）发表著作科学管理原理,1915年 （59岁）去世。墓碑刻上“科学管理之父”,45,主要内容,a.工作定额：,时间研究和动作研究（搬铁块,实验，12.5T4748T/40kg，30m）,b.标准化：,铁锹实验（21.5磅，810种规格）,c.能力与工作相适应：,根据需要挑选和培训工,人,d.差别计件工资(付酬)制,e.计划与执行相分离,三项主要试验：搬生铁、铲生铁、切削加工,46,对泰勒科学管理理论的评价,a.贡献, 在管理中提倡科学方法和他本人的科学实,践精神, 创造和发展了一系列有助于改善管理的技,术和方法,b.局限, 对工人有错误的看法，假定其为“经济人”, 不重视人群社会的因素, 没有解决企业作为一个整体该如何管理的,问题(关注操作过程和计划及现场管理),47,（2）吉尔布雷斯夫妇,弗兰克吉尔布雷斯（Frank Gilbreth,（美国工程师） 1868,1924）,莉莲吉尔布雷斯 （Lilian Gilbreth ）,a.用高速摄影记录工人的操作动作,b.分析哪些动作是合理的，哪些是不合理,的（规范为17个基本动作）,c.制订标准的操作程序,提高效率2倍以上，原泥瓦匠砌砖120块/小,时，现350块/小时。,1911年著动作研究,48,（3）甘特,亨利 L.甘特（Henry L.Gantt 1861,1919）,a.协助泰罗完成科学管理实践,b.创立甘特图,c.采用记件奖励工资制（完成量仅在定额范,围内，可领取日工资，超额完成部分以记,件方式发给奖金）,代表著作：,工业的领导（1916年）,工作组织 （1919年）,49,2. 组织管理理论,典型代表人物：,亨利,法约尔（Henri Fayol , 18411925）,马克斯,韦伯（Max Weber , 18641920）,林德尔,厄威克（Lyndall Urwick）,切斯特,Z.巴纳德,（Chester Z. Barnard ,18861961）,50,1.法约尔（Henry Fayol）的贡献,（1）法约尔的生平,1860年毕业于圣艾帝安国立（法）矿业学院,并进入康门塔里-福尔香堡（Comentry-,Fourchambault）采矿冶金公司,担任过：技术员、采矿工程师、矿井经,理,1888年（47岁）任该公司总经理,1916年发表代表作工业管理与一般管理,一书,1918年（77岁）退休,51,（2） 法约尔一般管理理论的主要内容,a.将企业的生产经营活动分为六项基本活动,技术活动生产（制造、加工）与生产技术,商业活动采购、销售和交换,财务活动资金的筹措、运用和控制,安全活动设备的维护和人员的保护,会计活动货物盘点、成本统计和核算,管理活动计划、组织、指挥、协调和控制,52,b.管理的一般原则,劳动分工 ：专业化分工可提高效率,权力与责任：“指挥他人的权以及促使他人,服从的力”；行使权力时须承担相应的责任,区分了职务权利和个人权力,纪律：对协定（服从、勤勉、积极、举止和,尊敬等）的尊重,统一指挥：组织内每个人只服从一个上级及,其命令,统一领导：目标相同的活动，一个计划、一,个领导,53,个人利益服从集体利益,合理的报酬：成绩、效率优良者合适的奖励,但奖励不能取代优良的管理,适当的集权与分权,跳板原则：请示、汇报逐级进行；同级沟通,用跳板，但事后须向各自的上级汇报,秩序：“有地方放置每件东西，而每件东西,都必须放在该放置的地方；有职位安排每个,人，而每个人都安排在应安排的职位上”,54,公平 ：由“善意和公道”而产生公平,人员稳定：尽可能降低人员的流动率，特别,是管理人员。因培养一个人胜任目前的工作,需要时间和金钱,首创精神：领导者需要有首创精神，同时鼓,励全体员工发挥他们的首创精神，,集体精神：在组织内要形成团结、和谐和协,作的气氛,55,c.管理的要素,计划,组织,指挥,协调,控制,56,（3）对法约尔一般管理理论的分析,a.贡献,为管理科学提供了一整套科学的理论,框架,管理的一般性（普遍适用性）,b.缺陷,管理原则过于僵硬,也认为工人是经济人,57,2.韦伯（Max Weber）的贡献,等级、权威和行政制（包括明确的规则、,确定的工作内容和纪律）是一切社会组织的,基础,“理想的行政组织体系”具有精确性,、,稳定性、纪律性和可靠性 （主要观点反映,于,社会组织与经济组织一书）,58,（1）韦伯的组织管理理论的主要内容,a.三种类型的权威与组织形态,传统式权威,个人崇拜式权威,理性-合法的权威,59,b.理想的行政组织体系的内容和特点,这一理论的核心是组织活动要通过法定职务,或职位而不是通过个人魅力或世袭地位来管,理。,组织的建立和运作的规则：,明确分工分配职责授予权力选用人才,（续）,60, 特点（八个方面）, 明确分工, 组织结构严密, 根据职务要求通过考试、培训选拔员工, 公职人员是任命的，个别的通过选举产生, 行政人员是专职的，有固定薪金、明示的,升迁制度, 管理人员属企业员工而非企业拥有者, 行政管理人员严格遵守组织中规定的规则、,纪律和办事程序, 组织成员间和组织与外界的关系以理性准,则为指导,61,c.理想的行政组织体系的权力基础：,高度结构化、正式的、非人格化的理想行政,组织,法理型权力,62,3.其他人的贡献,（1）巴纳德,（Chester I. Barnard）,社会系统学派的奠基人。曾长期担任美,国新泽西州贝尔电话公司总经理职务,主要内容和观点：,a.从社会学的角度来研究管理问题，把企业,组织及其成员的相互关系看成是一种协作,的社会系统。,b.组织的存在和发展必须具备三个条件：,明确的目标,协作的意愿和,良好的信息沟通,63,c.组织中经理人员是最为重要的因素。其主要,职能是：,制订并维持一个信息系统,使组织中的每个人都能作出贡献,阐明并确定本企业的目标,d.非正式组织的活动对正式组织具有双重作用,可能对组织的效率有利,可能对组织产生不利影响,64,(2) 厄克尔的综合管理理论,英国管理学家厄克尔 将科学管理理论和组织,管理理论综合为一体,管理过程：计划、组织、控制,指导管理的基本原则：科学调查和分析,管理过程中的中间目标：秩序、稳定、首创精神和集体精神,展示了古典管理理论的全貌,（ 续图）,65,管理过程 受指导于 科学调查与分析,包括以下一些职能 确定以下一些原则,1.计划 1.预测,2.组织 2.协调,（1）形成等级体系 （1）权力,（2）授权 （2）领导,（3）确定工作任务 （3）专业化,3.控制 3.指挥,（1）配备人员 （1）集权,（2）选择和安排人员 （2）报酬,（3）纪律教育 （3）公平,结果是,1.秩序 2.稳定 3.首创精神 4.集体精神,66,1.3.3 行为管理理论,1.产生的背景,人类文明程度的发展，员工的生存价值提,高，工人并非“经济人”,民主的呼声,科学与技术的进步,产品和市场开始繁荣，生产相对过剩,20世纪20年代的人际关系学说到20世纪,50年代的行为科学，即：组织行为理论,67,2.三位先驱者,（1）雨果,芒斯特伯格（Hugo,M,nsterberg,18631916,）,1892年在哈佛大学创办心理学实验室。实验结论：,“运用心理学的知识挑选和激励是重要的”,1913年发表著作心理学与工业效率,（2）玛丽,福莱特（Mary P. Follett , 18681933）,在古典管理理论和行为科学理论之间架起了桥梁,“一个组织应该给职工和管理人员更多的民主”,著作:作为一种职业的管理、创造性的经验,68,(3) 莉莲,吉尔布雷斯,（Lilian Gilbreth）,弗兰克吉尔布雷斯（Frank Gilbreth）的妻子，,哲学心理学博士,注重研究个体行为,把管理风格划分为三种类型：,传统的管理风格,过渡的管理风格,科学的管理风格,69,3. 梅奥及霍桑试验,基本情况介绍,梅奥 (George Elten Mayo , 18801949),1880年 生于澳大利亚的阿德来得,1899年 获逻辑学和哲学的硕士学位,19111919年 在澳大利亚的昆士兰大学任逻辑学、,论理学、哲学课程教学。,由讲师,教授,19141918年 在业余时间，用心理治疗的方式治愈了,“一战”中受到战争创伤而致聋的士兵的,耳聋疾病,70,1922年 获美国洛克菲勒基金赴宾夕法尼亚州立,大学,参与“效率工程师”小组活动，在费城某,纺织厂研究：,原职工流动率为250%，采用流行的工,作条件与工作效率的关系，工作中实行,休息制度，结果职工流动率降为5%,1926年 工业研究副教授，参加哈佛大学的教学,工作,1929年 升任教授，无任期限制,1947年 退休,1949,71,霍桑工厂,1920s,西方电器公司在芝加哥郊外的霍桑工厂,有25000名职工，生产电话机、电器设备,工作环境、物质条件好（工资、奖金、福利）,安置了娱乐设施,建立了医疗制度和养老金制度,但工人的劳动热情不高，甚至常有怨言,72,试验的四个阶段,照明阶段,（19241927年）,由美国科学院主持：,照明试验,（24烛光,10,烛光,3,烛光,0.06,烛光 ）,缩短工作周、工作日的长度,增加休息时间,（上午10点和下午2点各5分钟）,改变工资制度,（集体计件制,个人计件制）,改变福利,（休息时间供应咖啡、点心）,结论：所有措施与生产效率之间没有必然联系。,潘诺克（George Pennock）的推测。,73,继电器试验阶段,（19271928）,由梅奥主持：,五种假设：,（1）,改善物质条件，导致产量增加,（2）安排工间休息，缩短工作日，有利于解除或减轻,疲劳,（3）工间休息可减少工作的单调性,（4）个人计件工资制和集体计件工资制的促进作用,（5）改变监督和控制方式能改善人际关系，从而能改,进工人的工作态度,其中（5）成为进一步研究的重点。这,是整个试验的转折点。,74, 大规模访问交谈阶段,（19281931年）,在实验基础上进一步在全公司范围内进行访,问和调查，达二万多人次, 接线板接线工作室试验阶段,（1931,1932年）,重要发现：,大部分成员自行限制产量,工人对不同级别上司有不同态度,成员中存在小派系。,75, 梅奥的结论,a.工人是“社会人”而非“经济人”,b.企业中存在着“非正式群体”,c.新型的领导能力在于提高职工的满,意度,76,4. 行为管理理论与行为科学家,行为科学：指利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性的目的。,77,（ 1 ）马斯洛的需要层次理论,最,著名的激励理论,将人的需要分成五个层次：,激励与个性,1954,自我实现,尊重,社交,安全,生理,78,（ 2 ）赫茨伯格的双因素理论,保健因素和激励因素,保健因素：工作条件、工作环境、行政与监督、薪制、,企业制度、与上级、同事、下属的关系,激励因素：工作本身（价值、挑战性）、发展空间、被,认可、责任心,保健因素,没有不满意,不满意,激励因素,满意 没有满意,79,（3） 麦格雷戈,（美.麻省理工学院教授）,的X- Y理,论,（4）维克托,H.,弗鲁姆,（Victor H. Vroom）,的期望,理论,（5）戴维,麦克莱兰（美.心理学家）的成就需,要论,成就需要,权力需要,社交需要,80,1.3.4 数量管理理论,1. 运筹学,2. 系统分析,3. 决策科学化,管理预测与决策,可靠性管理,管理统计学,计划评审技术,81,1.3.5 系统管理理论,1.3.6 权变管理理论,1.3.7 质量管理理论,1.不断完善,2.再造,82,1.3.8 管理理论学派简介,哈罗德,孔茨（Harold Koontz 加州大学,洛杉矶分校教授）,1. 1960s出版著作：走向统一的管理理论,总结出了管理理论的六大学派：,（1）管理过程学派,（2）行为科学学派,（3）经验主义学派,（4）社会系统学派,（5）决策理论学派,（6）管理科学学派,83,2. 1980s出版著作再论管理理论丛林,总结出了管理理论的十一大学派：,（1）经验主义学派 （9） 权变理论学派,（2）行为科学学派 （10）经理角色学派,（3）组织行为学派 （11）经营管理理论学派,（4）社会协作系统学派,（5）社会技术系统学派,（6）决策理论学派,（7）系统管理学派,（8）管理科学学派,84,3. 简要介绍几种主要学派,（1）社会系统学派,a.代表人物：巴纳德（Chester I. Barnard）,b.主要内容：,从社会学的角度来研究管理问,题，把企业组织及其成员的相互关系看成,是一种协作的社会系统。,组织是一个协作系统,这一协作系统由协作意愿、共同目标、,信息沟通等三个基本要素构成,指出了经理人员的职能,85,建立和维持一个信息沟通系统,活动的复杂性，协调不同成员劳动的重要性,确定和阐明经理人员的职责，并找到合适的,人担任这些职务,从不同的组织成员那里获得必要的帮助,招聘到合适的工作人员,维持组织的“诱因”和员工的士气,规定组织的共同目标，并且用各部门的具体目,标加以阐明,经理人员的职能是由协作系统的本质和特征,决定的,86,（2）决策理论学派,a.代表人物：西蒙（Herbert A. Simon 美.芝,加哥大学等大学任教，在管理学、组织行为,学、经济学、政治学、人工智能等方面均有,较深造诣。获1979年度诺贝尔经济学奖）,b.主要观点：,管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程,决策过程分为情报活动、设计活动、抉择活,动及实施（审查）活动四个阶段,决策的准则为满意准则,决策分为程序化决策和非程序化决策,87,（3）经验主义学派,a.代表人物：彼得德鲁克（Peter F.,Drucker）、戴尔（E.Dale）,b.主要观点：,经验主义学派认为管理应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，将其概括和理论化，以便于向企业管理的实际工作者和研究人员传授并解决管理问题。,88,a.经理有两项工作别人无法取代：,必须创立一个“生产统一体”，其生产力要大,于组成部分的生产力之和,作每项决策、采取每个行动都必须统筹兼顾,企业的目前和长远利益,b.经理都在执行一些基本的、共同的职能：,确立目标、如何做，并传达到与实现目,标有关的人,进行组织工作，建立组织机构，选拔人员,进行鼓励和沟通,确定标准，对企业和员工成果进行评价,使职工得到成长和发展,89,(4)权变理论学派,a.代表人物：卢桑斯（F. Luthans）,b.主要观点：,管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系，企业管理的具体方式要随环境的变化而变化。没有什么一成不变的、普遍适应的、“最好的”技术和方法。把众多的情况归纳为几种类型并为每种类型找出一种模式：,“如果,就要,”,90,(5) 管理科学学派,管理就是制定和运用数学模型和程序的系统,应用科学方法解决生产和作业中的管理问题,通过对企业生产、采购、人事、财务、库存等职能进行相互间关系分析，然后用数学符号和公式来表达计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标（数量学派或运筹学派）,91,(6)系统管理学派,a.系统是要素、结构、功能统一体,结构：系统的各个要素在运动过程中形成的、,并相对稳定地保持某种秩序，是系统各,要素之间相互联系、相互作用的内在方,式,功能：系统在生存和运动过程中所表现的功效、,作用和能力,结构表现功能 功能制约结构,92,b.系统的特征,整体性,从构成看：大系统、子系统、子子系统,从功能看：整体效益大于局部效益，要素功,能必须符合,整体,功能,从目标看：整体目标必须依靠各要素的共同,协作方能达到,93,相关性,系统内相互独立的要素相互制约、相互影响、,相互依存,系统内某一要素变动，其它要素必然要作相,应的调整,有序性,系统要素相互作用的层次性,系统要素相互作用的方向性,与外部环境的相互适应性,（本章结束）,94,第二章 道德与社责任,2.1 道德概述,四种道德观：功利观、权利观、公平理论观、,综合社会契约理论观,道德素质：企业 管理者 员工,社会责任观：古典观、社会经济观,在法律和经济方面的义务之上,企业的社会责任与其长期利润之间正相关,95,严峻的管理道德形势的背景,社会失序,行为失范,价值失衡,经济转轨,社会转轨,文化冲突,96,2.1.1 道德的定义,道德是指那些用来明辨是非的规则或原则。,道德的多样性,道德的发展性,个人的道德须为组织和社会接受,组织的道德须为社会和内部员工接受,97,2.1.2 四种道德观,1. 道德的功利观,要点：决策的依据是后果为尽可能多的,人提供尽可能多的利益。当人与利益,发生冲突时则更多地强调利益,a.强调利益最大化,b.使某些利益相关者的权利受到忽视,c.可能造成资源配置的扭曲,98,2. 道德的权利观,要点：决策的依据是尊重和保护个人基本权利,把对个人权利的保护看得比完成工,作、获取利润还重要,a.强调保护个人基本权利（隐私、言论、,行动）,b.使员工的合法权益受到保障,c.可能造成不利于提高效率的工作氛围,99,3. 公平理论道德观,要点：要求管理者公平地实施规则,a.保护了那些未被充份代表的或缺乏权力,的利益相关者的利益（保护弱势群体）,b.不利于培养员工的风险意识和创新精神,100,4. 综合社会契约理论观,要点：主张把实证（是什么）和规范（应该,是什么）两种方法并入商业道德中。即决,策时综合考虑实证和规范两方面的因素,两种契约：,经济参与人的一般社会契约,规定做生意的程序,社区特定数量的人的较特定的契约,规定了哪些行为方式是可接受的,101,2.2 影响管理道德的因素,2.2.1 道德发展阶段,道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。,（见下页表）,102,层 次,阶 段,前惯例层次：只受个人利益的影响。决策的依据是个人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的,1.遵守规则以避免受到物质惩罚,2.只在符合你的直接利益时才遵守规则,惯例层次：受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉,3.做你周围的人所期望的事,4.通过履行你应诺的义务来维持平常秩序,原则层次：受个人用来辨别是否的道德准则的影响，这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致,5.尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾、支持不相干的价值观和权利。,6.遵守自己选择的道德标准，即使这些准则违背了法律,103,2.2.2 个人特征,基本信念：来自家庭、学校、社会、亲,友。相对稳定的价值准则,自我强度：度量一个人的信念强度。自,我强度越高，克制冲动并遵,守其信念的可能性越大,控制中心：内在控制中心,外在控制中心,104,2.2.3 结构变量,组织的结构设计有助于管理者道德行为的产,生,正式的规章制度,职务说明书,绩效评估,报酬与分配方式,奖赏与惩罚,105,2.2.4 组织文化,组织文化的内容和强度也会影响道德行为,最有可能产生高道德标准的组织文化是那种,有较强控制能力以及风险和冲击承受能力的,组织文化,弱组织文化使管理者以亚文化准则作为行为,的指南,106,2.2.5 问题强度,道德问题本身的强度，取决于六大因素：,（1）受伤害者的范围多大和受益者的利益多大,（2）有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）,（3）行为发生并造成实际伤害或受益的可能性有多大,（4）在行为和预期后果之间的时间间隔有多长,（5）行为伤害者或受益者与你挨得多近（社会、心理、,身体）,（6）道德行为对有关人员的影响的集中程度,107,2.3 提高员工道德素质的途径,挑选高素质的员工,建立道德准则和决策规则,在道德方面领导员工（管理者以身作则）,合理的工作目标,对员工进行道德教育,对绩效进行全面评估,进行独立的社会审计,提供正式的保护机制,108,2.4 社会责任概述,2.4.1 社会责任的定义,如果企业在承担法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益）的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，那么，我们就说该企业是有社会责任的（受道德力量的驱动）,社会义务（法律上的最低要求）,社会反应（企业对社会变化的适应性）,109,2.4.2 两种社会责任观,1.古典观（纯经济观）,股东和职业经理人应该只关心,财务收益率,2.社会经济观,公司不仅对股东负责，同时要对产生和支持它的社会负责。管理者应该关心长期财务收益的最大化。承担一些必要的社会义务和相应的成本,110,2.4.3 企业承担社会责任的正反理由,1.赞成企业承担社会责任的理由,满足公众的期望、增加长期利润、,承担道德义务、公众形象的需要、,创造良好的环境、减少政府管制、,责任和权力相称、符合股东利益、,资源占有、预防胜于治疗,111,2.反对企业承担社会责任的理由,违反利润最大化原则,冲淡目标,提高成本,权力过大,缺乏技能,缺乏明确规定的责任,缺乏广泛的公众支持,112,2.4.4 社会责任与经营业绩,投入时间、精力、物资、资金而无直接回报,改善了企业在公众心目中的形象,吸引了大量人才,提高了企业知名度,“大多数研究表明，公司的社会参与与经营业,绩之间有着正的相关关系”,有意义的结论（Robbins and Coultar,1996）：,“,没有确凿的证据表明，公司的社会责,任会显著损害其长期经营业绩”,113,2.5 社会责任的具体表现,2.5.1 企业对环境的责任,1.应在环保方面发挥主导作用，特别是在,推动环保技术的应用方面发挥示范作用,2.企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要,对象,3.企业要治理环境（,可持续发展,）,114,2.5.2 企业对员工的责任,1.不歧视员工,2.定期或不定期培训员工,3.营造一个良好的工作环境,4.善待员工的其他举措,115,2.5.3 企业对顾客的责任,1.提供安全的产品,2.提供正确的产品信息,3.提供售后服务,4.提供必要的指导,5.予以顾客自主选择的权利,116,2.5.4 企业对竞争对手的责任,1. 不压制竞争、不搞恶意竞争,2.在竞争中合作，在合作中竞争,3. 规模经济与规模效益,4. 中小企业联合创造品牌,117,2.5.5 企业对投资者的责任,1.为投资者带来有吸引力的投资回报,2.将财务情况及时、准确地报告给投资者,2.5.6 企业对所在社区的责任,1.提供就业机会,2.通过适当方式把利润中的一部分回报社区,3.参与社区的公益活动,4.尽其它义务,（本章结束）,118,第三章 信息获取,3.1 信息概述,数据：记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号（文字、数字、图表、图形、曲线）,信息：数据经加工处理后得到信息。反映客观规律,两者之间无绝对界限,119,数 据,加工处理,信 息,数据存储器,120,3.1.2 对信息的评估,信息获取的成本：,有形成本：数据收集的硬件、软件系统（包,括系统维护、升级、运行、监督、折旧）,无形成本：企业业绩下降而使信誉受损、员,工士气不振、工作变动而造成工作瘫痪,所获取信息的价值：,有形收益：销售额上升、库存下降、运行成,本下降、劳动生产率提高等,无形收益：获取信息能力提高、士气大振、,顾客满意,121,3.1.3 有用信息的特征,高质量,及 时,完 全,精确,清楚,有序,媒介,时间敏感性,例外报告,当前,频繁,范围,简洁,详细,相关,122,3.2 信息系统,3.2.1概述,收集、处理、维持、分配信息的系统,反馈,输入,处理,输出,控制,反馈,123,3.2.2 信息系统的开发步骤,系统调查,系统分析,系统设计,系统实施,系统维护,信息系统,生命和演变,124,3.2.3 以计算机为基础的信息系统在组,织中的应用,CNC、DNC、FMC、FMS、CIMS,MIS、决策支持系统、财务管理系统、客户、,管理系统,MRP、MRP,、ERP,SCM,敏捷制造与虚拟企业,125,3.3 其它信息系统,同样用于沟通、信息传输、决策等，提高管理效率,电讯和网络,人工智能：专家系统、机器人等,办公自动化,126,第四章 决 策,决策的定义、原则与依据,决策的类型,决策的理论,决策的过程,决策的方法,127,4.1 决策的定义、原则与依据,4.1.1决策的定义,“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”,杨洪兰 1996,“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种,目标而对未来一定时期内有关活动的方向、,内容及方式的选择或调整过程”,周三多等 1999,“管理者识别并解决问题以及利用机会的过,程 ”,路易斯、古德曼和范特,（Lewis,Goodman and Fandt）,128,4.1.2,决策的原则,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则,原因：,组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息,只能收集到有限信息,制订的方案数是有限的,对有限方案的认识是有局限性的,129,4.1.3 决策的依据,决策离不开信息。信息的数量和质量直接影,响决策水平。收集数据、处理数据、产生信,息的成本应低于信息所带来的效益,a.有明确的决策目标。,b.若干可行的备选方案,c.方案可进行评价和比较,d.决策结果合理或满意,e.决策的主体是管理者,f.决策是一个分析判断过程,130,4.1.4 决策的特点,a.目标性,b.可行性,c.选择性,d.满意性,e.过程性,f.动态性,131,4.2 决策的类型,4.2.1,长期决策与短期决策,按决策影响的时间划分,1.长期决策：,事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策,2.短期决策：,为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策,132,4.2.2,战略决策、管理决策和业务决策,按决策的重要性划分,1.战略决策：,谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。,2.管理决策：,是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。,3.业务决策：,是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。,133,4.2.3 集体决策和个人决策,从决策的主体看可划分为集体决策和个人,决策,1.集体决策,（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）,2.个人决策,134,4.2.4 初始决策和追踪决策,按决策的起点划分,1.初始决策：,零起点决策,a.决策是面向尚未发生的事件,b.决策追求“一次成功率”,2.追踪决策：,对以前决策的修订或发展,135,4.2.5 程序化决策与非程序化决策,按决策所涉及的问题划分,1.程序化决策：,常规决策，处理,例行,问,题,2.非程序化决策：,非常规决策，处理,例,外,问题,赫伯特A.西蒙（Herbert A.Simon）,136,4.2.6 确定型决策、风险型决策与不确定,型决策,按决策问题所处的条件划分,1.确定型决策：,在稳定条件下进行的决策,（已知确定状态的发生）,2.风险型决策：,已知各种自然状态及其发生概率,3.不确定型决策：,不稳定条件下进行的决策,137,4.3 决策的理论,4.3.1 古典决策理论,理论前提：,古典决策理论基于“,完全理性人或,经济人,”的假设，决策目的在于决策最佳，又,称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世,纪50年代前）,主要内容,a.决策者掌握完全信息,b.决策者了解所有备选方案,c.决策者建立一整套规范的组织体系,d.决策的目的在于追求最大经济利益,138,4.3.2 行为决策理论,理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济,因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经,验和动机等,“,有限理性,”标准和“,满意度,”原则,a.人是有限理性的,b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上,偏差的影响，决策是直感式的,c.决策者只能了解有限多的备选方案,d.决策者对风险的态度是第一位的,e.决策的原则是满意或合理而不是最佳,f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）,139,4.3.3 当代决策理论,1.核心内容：,决策贯穿于整个管理过程，决策程,序就是整个管理过程,2.决策过程：,研究组织的内外环境,确定组织目标,设计可达到该目标的各种可行方案,比较和评估这些方案,进行方案选择,实施决策方案,进行追踪检查和控制,3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统,（DSS），其中专家决策系统应用最为普遍,140,4.4 决策的过程,赫尔伯特西蒙划分的四个阶段,1.情报活动,2.设计活动,3.抉择活动,4.实施活动,141,4.4.1 识别机会或诊断问题,从数据、数据处理、信息中去伪存真、去,冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或,诊断问题,忌：信息不足、质量低下,信息扭曲,态度、情感、经验和动机等的局限,142,4.4.2 识别目标,目标体现的是组织所想要的结果,企业常见的目标：,利润与社会责任,T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve）,企业发展、员工福利提高、员工成长发展,产品研发、市场拓展、,资金筹集、投资,企业走向世界的战略目标,长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、,日、班、个人,143,4.4.3 拟定备选方案,管理者提出达到目标和解决问题的,各种,方案,管理者的个人知识、经验、经历、能力,内部员工的沟通、社会有关部门的沟通,征询专家、学者的意见,形成可量化或用其它方法可评价的方,案体系,144,4.4.4 评估备选方案,评估备选方案,综合评估：优选出最佳方案,单项或有限项评估（敏感项）,4.4.5 作出决定,根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案,145,4.4.6 选择实施战略,（1）选择相应的具体措施,（2）确保有关指令为有关人员所接受,（3）将目标分解到每个单位和个人,（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效,控制,146,4.4.7 监督和评估,内外环境变化,多阶段时间节点的目标控制,T、Q、C、S 发生偏离的协调,寻求新机遇、新目标、新方案,对决策实施结果进行评估,对员工的绩效进行评估,147,4.5 决策的方法,4.5.1 集体决策方法,1.头脑风暴法（5