6sigma项目管理

Legend Confidential,6,SIGMA,项目管理初步,1,1、项目选择,2、编写项目计划书,课程内容,1、项目选择,2、编写项目计划书,课程内容,投入精力,T,立项阶段,计划阶段,实施阶段,结束,项目选择,项目选择,什么是问题,A problem is a,gap,between what is and what ought to be.,What you want,希望的水平,What youve got,目前水平,改进的机会,问题可以通过个人或团队解决，现在讨论如何通过团队来解决问题,项目是有特定范围的、有开始结束时间、需要一定资源用来解决问题支持实现企业目标的一种工作。,项目定义,质量,范围,时间,资源,重要，,非复杂,重要，复杂,重要,M1,M2,M3,M4,非重要，非复杂,非重要，复杂,问题对策矩阵,分析难度,6,SIGMA,项目的定位,6,SIGMA,改进项目,6,SIGMA,解决问题的思路,过程,过程关键,输入变量,KPIV,KPIV,KPIV,过程关键,输出变量,管理,“正确”,(在规范内),Y,KPIV,KPOV,KPOV,KPOV,X,选择项目流程,FMEA,结果中需要统计分析的,recommended action,Project,化,控制图,(,SPC),结果的运用,新,Project,派生,Project,Big Y,选定,Small y,选定,核心,CTQ,选定,Project,主题确定,项目选择,方向,项目来源,Voice of customer,-,不能满足顾客要求的是什么?,Voice of Market,-,有没有准备好应对变化的市场,Comparison with competitors,-,落后于竞争者的部分有哪些?,1,、来自外部,项目来源,2,、来自内部,Voice of Process,-,哪些主要因素导致,Lead time,变长,-,缺陷或返工最多的地方是哪里?,-,质量低劣成本（,COPQ）,最多的是哪里?,Voice of the Employee,-,高层管理者的要求或员工的不满是什么？,项目来源,公司/部门,XYZ,看板,项目来源,1,2,3,4,5,平稳计划,连续流,同步处理时间,拉动系统,异常情况检查,生产线停工、发出警报,解决问题,人机分离,单元/生产线布置,工厂设计,技能培训,标准操作,5,S,目视管理,TPM,库存管理,管理风格,对变革的准备,连续提高,人员,JUST-in-time,支持系统,灵活的人员调动,自动化,雷达图,项目来源,内,部,分,析,优势（,Strength),S1：,整机具有年产200万台能力，在国内,具有规模优势,S2：,具有异地独立运作经验,S3：,工人素质高,S4：,企业文化、氛围、管理好,劣势（,Weakness）,W1：,制造技术薄弱，自动化、信息化程度低,W2：,对管理、技术人才缺乏吸引力,W3：,量化管理弱，管理效率不高,W4：,产量增加时，仓储硬件拓展性较差,W5：,与公司总部和事业部距离较远，给某些工作带来,不便,W6：,客户意识不够强，尚未形成一种行为规范,外,部,分,析,机会（,Opportunity）,O1：,新厂建立,IT,制造业云集中国大陆，使,交流学习机会增多,O2：6SIGMA,开展，有利于全面提高工作及,产品质量,O3:,北京成立制造技术发展处，加大技术,支持力度,O4:,公司对海外市场的开拓，会提供更多,机会,威胁（,Threat),T1：,事业部拆分后，管理难度加大,T2：B2O、C2O,带来新的生产模式,T3：,保税加工带来两地运作,T4：,成本上升（政策与产品等因素）,T5：,人才竞争加剧,T6：OEM,厂商竞争整机生产加工的市场,T7：,市场变化莫测，变数多,T8：,产品多元化、个性化和创新点增多，制造难度提,高（成本上升，质量控制困难）,S5：,离供应商近,T9：,产品生命周期短,SWOT,分析,项目来源,一个好的项目应该来自.,客户关键需求,-让客户能感觉到或对客户有显著影响,公司或部门的目标,为达成目标的重点推进事项,选择项目流程,Big Y,选定,Small y,选定,核心,CTQ,选定,Project,主题确定,新,Project,派生,Project,为达成,Big Y,的,细分,项,FMEA,结果中需要统计分析的,recommended action,Project,化,控制图,(,SPC),结果的运用,Small y,选定,0,25,50,75,100,24.07,18.72,12.22,9.49,9.1,7.6,5.33,4.64,3.83,2.5,2.43,N=,11,0,25,50,75,100,光驱,主板,鼠标,其它,硬盘,CPU,电源,软驱,键盘,显卡,显示器,商用台式,DOA,（2001,财年,Q3-Q4）,FMEA,结果中需要统计分析的,recommended action,Project,化,控制图,(,SPC),结果的运用,选择项目流程,新,Project,派生,Project,Small y,的,CTQ,选定,Big Y,选定,Small y,选定,核心,CTQ,选定,Project,主题确定,FMEA,结果中需要统计分析的,recommended action,Project,化,控制图,(,SPC),结果的运用,选择项目流程,新,Project,派生,Project,客户,CTQs,转化成项目,CTQs,Big Y,选定,Small y,选定,核心,CTQ,选定,Project,主题确定,确定具体项目,Process M,Process 2,Process 1,点数,重要度（权重）,CTQ N, ,CTQ 2,CTQ 1,Process,与,CTQ,的,关系程度,客户不满是什么,程度？,重要度*,关系度的,计算点数,决定改善,Process,的优先顺序,基于过程的项目,基于,CTQ,的项目,项目选择,一个好的项目应该.,首先确定客户与客户的需求，由客户确定,CTQ,目标明确,与下列四个必要的客户,CTQs,之一相关联,：,客户反馈与沟通,市场竞争性-产品/价格/价值,准时、准确与完整的供货,产品/服务的技术表现,项目,CTQs,通过产品/流程细化与公司或部门战略相联系,项目选择,现在与改善的目标间是否有充分的距离,(,解决问题时有充分的成果,),对问题不太了解原因,(,需要通过统计分析，分析原因,),不知道解决方案及最佳的条件,（不能直观地寻找解决方案,),一个好的项目应该.,FMEA,结果中需要统计分析的,recommended action,Project,化,控制图,(,SPC),结果的运用,选择项目流程,新,Project,派生,Project,Big Y,选定,Small y,选定,核心,CTQ,选定,Project,主题确定,项目选择,FMEA,结果中,recommended action,中需要统计分析的推荐为,Six Sigma Project.,控制图中持续超过控制,spec,时,推荐为,Six Sigma Project.,控制图中在控制范围内但中心值不能满足工程,能力时推荐为,Six sigma Project.,派生,Project,项目选择,Recommended Action(s),重要，,非复杂,重要，复杂,重要,M1,M2,M3,M4,非重要，非复杂,非重要，复杂,问题对策矩阵,分析难度,6,SIGMA,改进项目,项目选择回顾,FMEA,结果中需要统计分析的,recommended action,Project,化,控制图,(,SPC),结果的运用,新,Project,派生,Project,Big Y,选定,Small y,选定,核心,CTQ,选定,Project,主题确定,项目选择回顾,来自：客户需求或,部门的目标,项目选择,项目选择,您的项目如何选定？,1、项目的选择,2、编写项目计划书,课程内容,五十年了.,编写项目计划书,1、项目名称,2、项目目的,3、项目描述,4、项目目标/交付物,5、项目组成员及其职责,6、项目推进计划,7、项目标志,8、项目资源需求,9、项目的柔性,10、项目风险管理计划,11、团队公约,12、项目计划确认和批准,项目计划书内容,1、项目名称,2、项目目的,其中要求对项目来源有个明确系统的阐述，,（项目选择部分内容。注意客户导向、数据驱动）,编写项目计划书,3、项目描述（,POS）,the project objective statement,核心,TEAM,成员应该定义项目并决定应如何开始。,使用名词和动词来回答下面的问题：,我们做什么,，,我们不做什么。,我们为什么做。,什么时候做。,我们需要那些资源。,我们衡量的标准是什么。,在哪里做。,KISS,SMART,编写项目计划书,KISS,K,EEP,I,T,S,HORT&,S,IMPLE,SMART,S,PECIFIC：,特定的、具体的；,M,EASURABLE：,可测量的；,A,CHIEVABLE：,可实现的；,R,ELEVANT：,与公司战略相关的；,T,RACKLE（TIMELY）：,有时限的。,项目描述（,POS）,例,项目描述,从2001年9月10日起本项目组对显示器一次开箱不合格因素及原因进行统计、分析并提出改善方案，与各供应商联合落实改善计划，于2002年5月10日前将冠捷一次开箱不合格率由*,DPPM,降至*,DPPM。,它将耗费约*个工时和*万元，预计直接效益为*万元 。,项目描述（,POS）,4、项目目标/交付物,编写项目计划书,参照,POS，,来确定项目的目标/交付物：,最终交付物,中间交付物,可靠量、可验证、明确具体交付时间时间,请大家思考如何,写自己项目的,1、项目名称,2、项目目的,3、项目描述,4、项目目标/交付物,编写项目计划书,发起人（,Sponsor）,管理者（,Manager）,项目,Leader,核心成员（,Core team member）,一般成员（,Extended team member）,5、项目组成员及其职责描述,编写项目计划书,发起人,（,Sponsor）,发起人是项目预算及全体人员的管理者，他支持并资助这个项目。,职责：,决定项目之间的优先权,决定项目的状态（暂停、取消、加速等）,承诺为项目提供资源,批准项目成本、时间、工作范围的预算。,批准核心,team,的组成,指导项目,leader,或管理者,屏蔽项目组受不必要的外部因素干扰,了解项目进展状态,对提交的问题决策,项目组成员及其职责描述,项目的,Manager,项目,Manager,是对项目实施监控、管理的人员。,职责：,对项目资源进行管理、分配；,对项目的进度进行整体监控。,项目组成员及其职责描述,项目的,Leader,项目,leader,是对项目发起人或管理者负直接责任的人 。,职责：,同项目发起人或管理者就项目的范围、时间、所需资源达成一致。,确定,team,的核心成员并得到他们经理的批准,将项目的目标和意义同项目组成员进行沟通,在项目计划过程中领导并指导整个,team,向项目利益相关者通报项目状态,针对项目的关键点做出反应，保证项目符合公司内外部的需求,追踪项目的进展并确认是否需要采取矫正措施,项目组成员及其职责描述,核心,team,成员,他们直接对,TEAM LEADER,负责，推进整个项目的实施。,职责：,听从项目,leader,的指挥，参与策划项目计划；,提供创造性的想法，支持项目组的决定；,接受分配的任务履行职责，并按计划推进；,分享经验、帮助其他,team,成员；,同项目,LEADER,保持信息沟通。,项目组成员及其职责描述,一般成员,（,Extended team member）,由于资源和专业技术方面的原因需要和核心项目成员交流的人员,。,项目组成员及其职责描述,项目组成员及其职责描述,发起人（,Sponsor）,管理者（,Manager）,项目,Leader,核心成员（,Core team member）,一般成员（,Extended team member）,工作任务分解,WBS,The work breakdown structure,计划过程的下一步是细分项目，这包括将项目目标描述分解为可被监控工作要素（任务、举动或关键阶段）。,6、项目推进计划,编写项目计划书,在,WBS,阶段，你需要,：,1 使用动作性的动词或名词定义；将项目分解细分四到七个主要任务；,2 使用动作性的动词或名词将每一个主要,的任务分解为子任务。,项目推进计划,任务分解的编号,在确定了,WBS,和所有的任务之后，需要对任务及其子任务进行编号以建立任务间的关联。,例如：,POS,10,开发,11 满足客户需求,111 建立待解决事项,112 建立标准检查表,12 重新讨论访问的结果,20,建立系统设计,项目推进计划,WBS,表,一旦完成了标记与编号的工作后，你需要找出每项任务后的本质。下表是,WBS,在项目管理中的使用及必须完成以识别工作元素的每一个细节。,WBS,编号、工作元素名称、过程、输入、输出、完成标准及质量以及负责人用来区分每项任务。,WBS,编号,工作,名称,过程,输入,输出,完成标准及质量,责任人,项目推进计划,WBS,时间表,现在，任务已被定义并且分配给了所有的,TEAM,成员，下面一个重要的任务是确定每一个任务完成的具体时间点。,项目推进计划,例,WBS,贴,编号,负责人,周期,工时,任务名称,确定逻辑上的依赖关系,前提项目1.1 与后继项目 1.2 之间的关系可以被描述为以下几种方式：,类型：,完成开始 开始开始,完成完成 循环,项目推进计划,关键路径,Critical path method,的确定,CPM,的定义,从项目开始至项目结束，连续的具有最长的持续时间的路径。,记住：任何改变关键路径上任务或行动的持续时间的结果必将导致项目完成时间的改变。,注意：任何处于非关键路径上的任务或行动被定义为非关键任务，同时该任务具有一定的冗余性。,项目推进计划,甘特图(时间计划表）,使用你所掌握的信息，制作甘特图用来描述你项目完成时限的图表。,项目推进计划,甘特图,7、项目标志,项目完成的标志,项目成功的标志,SMART,原则,编写项目计划书,8、项目资源需求,人、财、物,量化,编写项目计划书,最小 中间 最大,1范围 时间 资源,2时间 资源 范围,3资源 范围 时间,9、项目的柔性,在项目中，你需要得到你做决定的基础。评测项目的柔性是很关键的。他将使项目,LEADER,和项目发起者达到一致。,项目的柔性是项目三个部分的先后排序：,编写项目计划书,例,灵活性,低,中,高,资源,范围,时间,项目的柔性,10、项目风险管理计划,通常项目计划是乐观正常的计划，没有体现出风险。为了更好地管理风险，我们应分析项目实施过程中会出现的风险，并制定风险管理计划。,编写项目计划书,当你项目过程中做决定时，要意识到风险伴随着你的决定。,可能的风险包括：,技术方面外部,需求变化资源,协调地域,交流法律,规章制度组织结构重组,项目的风险,1 、识别风险。,2 、评估风险概率用高,H,、,中,M,、,低,L,表示,3 、制定计划,制定风险管理计划方法,项目潜在风险,风险评估,频度,探测度,严重度,总体评估,统计影响质量的变量难度大，不能准确统计出影响的程度。,高,高,高,高,质量的改善与产品价格间的矛盾。,高,低,中,中,工作量比较大，需要公司内外大力协作,低,中,中,低,风险评估矩阵,例,例,项目潜在风险,预防措施,应急措施,启动信号,启动负责人,风险管理计划,一般针对“高、中”级风险制定管理计划,11、团队公约,当确定了团队成员以及他们具备的与项目相关联的知识与技能后，需要进一步确定项目组将如何进行工作的基本公约,。,编写项目计划书,计划,计划时间表的成果,输出,跟踪,基本方法的定义,频率,结果的报告,实践与过程,计划的存档,变更管理过程,质量保证,子项目的管理,保障,沟通,沟通的计划,方法,分歧的解决,团队公约,优化项目计划,一旦项目所有的需求都被明确了，在项目计划的最后你应该问自己以下几个问题来优化你的计划。,计划满足项目目标,资源是否在控制之内,最近的时间计划表是否能够实现,这些假设是否成立,成功的可能性是什么,进一步平衡成本/周期/质量,12、项目计划确认和批准,编写项目计划书,审批,1、项目名称,2、项目目的,3、项目描述,4、项目目标/交付物,5、项目组成员及其职责,6、项目推进计划,7、项目标志,8、项目资源需求,9、项目的柔性,10、项目风险管理计划,11、团队公约,12、项目计划确认和批准,编写项目的确认和批准,1、CORE TEAM MEMBER,2、LEADER,3、MANAGER,4、SPONSOR,1、项目名称,2、项目目的,3、项目描述,4、项目目标/交付物,5、项目组成员及其职责,6、项目推进计划,7、项目标志,8、项目资源需求,9、项目的柔性,10、项目风险管理计划,11、团队公约,12、项目计划确认和批准,编写项目计划书回顾,路漫漫兮修远兮.,吾将上下求索,Q/A,项目管理初步,谢谢大家！,73,l,房地产,E,网,房地产,E,网,-,倾力打造行业管理资料库,汇聚海量的免费管理资料,我们将致力为广大管理者提供更多的资料下载服务,.,74,