图解项目管理课件

图解项目管理,第一章 概论,吴永达，PMP,PMBOK的价值,通用的职业标准（PMBOK）,行业特有的,企业特有的,项目特有的,个性化的,复杂性,适用性,临时性 temporary,独特性 Uniqueness,渐进明细 Progressive Elaboration,项目特点,练习题,自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的这种说法,A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的,B.不适合要建造的产品,C.认为项目团队将比本项目要长寿,D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的,项目Project,工作性质：独特，创新,工作环境：开放，风险,管理组织：临时，变化,目 的：结束项目,运营 Operational Work,工作性质：常规，重复,工作环境：封闭，确定,管理组织：稳定，持久,目 的： 维持经营,项目和运营,练习题,关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？,A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束,B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。,C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复的,D.运作工作不能被定义为项目,练习题,下列哪个不是项目的特点？,A.被有限的资源约束,B.需要规划，执行和控制,C.创建独特的产品或服务,D.是持续的重复的,项目与运营,比较项,项目,运营,负责人,项目经理,职能经理,实施组织,项目组,部门,时限性,一次性,持续不断,目标,独特性,重复性,目的,实现目标结束项目,维持运营,管理追求,效果,效率,项目组合管理（Portfolios）,项目集（Programs）,项目（Project）,项目,子项目,子项目,子项目,承办奥运会,奥运体育馆建设,游泳馆建设,羽毛球馆建设,游泳池建造,项目管理环境,什么是项目管理,体系与模板,流程,思想,工具与方法,练习题,在持续运营中应用的项目管理技术称做：_,A.项目组合管理,B.按项目管理,C.目标化管理,D.例外管理,目标的SMART,具体,量化,合理/可实现,远近结合相关,有时间限制,练习题,你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则，何谓SMART目标？,A目标要比成功完成项目所必需的详细地多,B更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力,C目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉,D目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制,启动各过程,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,监控各过程,项目管理过程组,项目制约要素,质量Quality,范围,Scope,进度,Time,成本Cost,项目组合、项目集、项目管理,最高层,项目组合,最高层,项目组合,最高层,项目组合,较低层,项目组合,最高层,项目组合,最高层,项目组合,较高层,项目集,最高层,项目组合,最高层,项目组合,较低层,项目集,最高层,项目组合,最高层,项目组合,项目,最高层,项目组合,最高层,项目组合,项目,最高层,项目组合,最高层,项目组合,项目,最高层,项目组合,最高层,项目组合,项目,最高层,项目组合,最高层,项目组合,项目,最高层,项目组合,最高层,项目组合,较高层,项目集,最高层,项目组合,最高层,项目组合,较低层,项目集,战略与优先级,渐进明细,治理,处理请求的变更,其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告,变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,战略与优先级,渐进明细,治理,处理请求的变更,其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告,变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,战略与优先级,渐进明细,治理,处理请求的变更,其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告,变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,项目、项目集与项目组合管理之比较,项目,项目集,项目组合,范围,项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细,项目集的范围更大，并能提供,更显著的利益,项目组合的业务范围因组织战略目标的变化而变化,变更,项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中,项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备,项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更,规划,项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划,项目集经理制定项目集整体计划，并制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划,项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通,管理,项目经理管理项目团队来实现项目目标,项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局,项目组合经理管理或协调项目组合管理人员,成功,以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功,以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功,以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功,监督,项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控,项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益,项目组合经理监督综合绩效和价值指标,战略、运营和项目管理的关系,战略管理,项目管理,运营管理,选择做哪些项目,支持战略目标的实现,支持,练习题,涂料厂发起项目来建立个对有毒物质的操作指南，这是因为下列哪个原因启动项目的例子？,A.市场需要,B.客户需要,C.法律要求,D.技术改进,项目管理办公室&项目经理,PMO,PM,目标,企业整体,项目本身,范围,全组织内,特定项目的制约范围内提交具体成果,重点,重要的计划范围变更,Major program scope changes,特定项目的目标,控制资源,共享的组织资源,分配到项目的资源,内容,整体风险、机会、项目之间关系,具体工作包范围、进度、成本和质量,汇报内容,从整体角度考虑对项目的看法,具体项目的绩效、项目信息,项目管理与运营管理,项目管理,运营管理,练习题,整合由谁来完成：,A.项目经理,B.团队,C.出资人,D.干系人,练习题,人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以下几位：候选人A有很好的管理知识；候选人B具有很好的项目管理知识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D 具有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？,A A,B B,C C,D D,项目管理,知识体系,PMBOK指南,人际关系技能,Interpersonal Skills,常规管理知识技能,理解项目环境,应用领域知识,标准 Standards,法规 Regulations,项目经理,谁是合适的项目经理,你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有：Mary具备丰富的管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌，Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？,A. Mary,B. Dave,C. Jason,D. Tom,项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功,价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）,性格 思想 态度 习惯,环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力,能力（沟通 激励 谈判 处事 处世）,项目管理PMBOK,工程,项目,质量,改进,产品,研发,HR,项目,市场,营销,信息,技术,大型,活动,咨询,项目,IT行业,建筑行业,生产经营行业,咨询培训行业,特殊项目管理,大型项目管理,多项目管理,特定企业项目管理,做人,做事,优秀的项目经理如何培养,最成功的项目经理通常：,A从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教育补充实际经验,B从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目,C在他们的领域中被认为是技术专家,D作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理,第二章 项目生命期与组织,吴永达，PMP,练习题,组织文化：,A.通常是相似并难以形容的,B.通常是独一无二并难以形容的,C.对清楚定义的项目没有影响,D.通常对项目有直接的影响,练习题,你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通过公司网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作。你还负责向信息技术部门保送申请表并安排面试。项目协调人要过目一下你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织结构中工作？,A.职能组织,B.弱势矩阵组织,C.项目化组织,D.平衡矩阵组织,总裁,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,职能型,虚线框表示参与项目活动的职员,练习题,你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运营部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他们仍然需要为自己“家”部门的工作花费40%的时间。你在你的项目中使用的是什么类型的组织？,A.集中办公,B.项目型,C.矩阵,D.职能型,总裁,项目经理的经理,职能经理A,职能经理B,项目经理A,项目经理B,项目经理C,职员,职员,职员,职员,职员,职员,矩阵型,矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同,总裁,项目经理A,项目经理B,项目经理C,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,项目型,虚线框表示参与项目活动的职员,练习题,项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能部门之间的交流与结合，项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构，可能的选择方案是：,A.矩阵型,B.紧密矩阵型,C.职能型,D.项目型,混合型,总裁,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,虚线框表示参与项目活动的职员,弱矩阵,平衡矩阵,强矩阵,项目经理权力,很小或没有,有限,小中等,中等高,高到全权,资源可利用性,很小或没有,有限,小中等,中等高,高到全权,谁控制,项目预算,职能经理,职能经理,混合,项目经理,项目经理,项目经理角色,兼职,兼职,全职,全职,全职,项目管理,行政人员,兼职,兼职,兼职,全职,全职,组织结构,项目特点,职能型,矩阵型,项目型,项目组织结构,组织过程资产,标准,流程,程序,数据库,知识库,知识库,数据库,档案,档案,档案,事业环境因素,项目与,项目经理,组织文化,人事,管理,制度,工作,授权,系统,基础设施,政治氛围,项目管理,信息系统,市场,条件,商业,数据库,练习题,当制定项目章程时，每种组织的企业环境因素必须考虑。这可能包括下面的各项，除了_,A.公司信誉,B.人员管理程序，包括培训记录,C.现有设施和固定设备,D.项目干系人风险容忍度,项目干系人,项目干系人,发起人,项目经理,项目,管理团队,项目,团队,其他成员,项目团队,项目组合,经理,项目集,经理,项目,管理办公室,客户/用户,卖方/,业务伙伴,运营经理,职能经理,项目,练习题,下列哪项总是项目干系人？,A. 一个不希望项目完成的人,B. 将使用项目产品的装配线上的工人,C. 工程设计部门的职能经理,D.一个可能因为项目而失去在公司中职位的人,谁负责确定项目目标并为项目提供资金支持？,A、项目经理,B、高级管理层,C、发起人,D、客户,项目周期中成本与人力投入水平,时间,成本与人力投入水平,启动项目,执行工作,结束项目,组织和准备,项目管理的输出,项目章程,项目管理计划,验收的可交付成果,存档的项目文件,项目生命期特点-项目干系人影响,项目时间,低,高,干系人的影响力、风险与不确定性,程度,变更的代价,练习题,下列哪个不是项目生命期的特点？,A.风险和不确定性在项目开始最高,B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增,C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来,D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降,单阶段项目-电信网络安装管理,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,废弃物移处/清理,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,环境美化,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,设施停用,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,施工阶段,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,设计阶段,阶段交叠项目的例子-新工厂建设,练习题,在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为：,A. Kill Point,B.阶段关卡,C.阶段退出,D.上述所有,产品与项目生命期关系,可研,研发,生产,运营,升级/淘汰,开始阶段,中间阶段,结束阶段,开始阶段,中间阶段,结束阶段,开始阶段,中间阶段,结束阶段,练习题,你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。项目一旦完成，维护产品：,A.不是项目生命期的一部分,B.将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品,C.是否包括在项目生命期依赖于管理层,D.将变成其它项目,第三章 单个项目管理过程,吴永达，PMP,启动各过程,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,监控各过程,项目管理过程组,进入阶段/,开始项目,退出阶段/,结束项目,过程组之间的交互,过程相,互作用,的程度,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,开始,完成,项目管理过程组之间作用,项目启动者,或发起人,启动过程组,规划过程组,执行过程组,收尾过程组,监控过程组,企业/组织,客户,卖方,项目文件,项目工作说明书,商业论证,协议,组织过程资产,事业环境因素,干系人登记册,干系人管理策略,项目章程,采购文件,合作协议,项目管理计划,自制外购决定,供方选择标准,资源日历,需求,最终的产品、服,务或成果,卖方建议书,采购合同,授予,批准的变更请求,质量控制测量结果,绩效报告,可交付成果,变更请求,工作绩效信息,选定的卖方,验收的可交付成果,采购文档,知识领域,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,4.项目整体管理,4.1制定项目章程,4.2 制定项目管理计划,4.3 指导和管理项目执行,4.4 监控项目工作,4.5实施 整体变更控制,4.6 结束项目或 阶段,5.项目范围管理,5.1规划范围管理,5.2 收集需求,5.3 定义范围,5.4 创建WBS,5.5确认范围,5.6控制范围,6.项目进度管理,6.1规划进度管理,6.2 定义活动,6.3排列活动顺序,6.4估算活动资源,6.5估算活动历时,6.6制定进度计划,6.7控制进度,7.项目成本管理,7.1规划成本管理,7.2 估算成本,7.3 制定预算,7.4控制成本,8.项目质量管理,8.1规划质量管理,8.2 实施质量保证,8.3 实施质量控制,9.项目人力资源管理,9.1 规划人力资源管理,9.2 组建项目团队,9.3 建设项目团队,9.4 管理项目团队,10.项目沟通管理,10.1规划沟通管理,10.2 管理沟通,10.3 控制沟通,11.项目风险管理,11.1规划风险管理,11.2识别风险,11.3 实施风险定性分析,11.4 实施风险定量分析,11.5 规划风险应对,11.6控制风险,12.项目采购管理,12.1 规划采购管理,12.2 实施采购,12.3 控制采购,12.4 结束采购,13. 项目干系人管理,13.1 识别干系人,13.2 规划干系人管理,13.3 管理干系人参与,13.4 控制干系人参与,过程组与知识领域关系,练习题,项目经理刚得到团队成员的通报，项目系统的速度和设计的或最初计划的速度有偏差。项目经理很惊讶，因为这个绩效衡量没有在规划中识别。如果项目经理稍后评估是否这个偏差需要反应，项目经理是在哪个管理过程中？,A.启动,B.执行,C.监控,D.收尾,练习题,在结尾，收尾过程组：,A.去核实定义的所有过程组的过程被完成，来结束项目阶段,B.来确定项目的产品被满意的完成,C.项目管理计划被项目出资人取消,D.新的变更请求被启动,练习题,项目出资人刚刚提供初步项目章程，接下来需要做什么？,A.开始完成工作包,B.完成核实范围,C.开始整体变更控制,D.开始创建管理计划,练习题,执行过程组：,A.获得项目或项目阶段启动的认可,B.协调人和其他资源完成项目计划,C.设计和维持可使用的方法来完成项目最初所预期的商业需要,D.通过监视与控制过程确保项目的目标被实现，必要时采取纠正行动,练习题,实施采购属于下列哪个过程组？,A. 启动,B. 规划,C. 执行,D. 监控,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,项目边界,启动各过程,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,监控各过程,项目边界,项目输入,项目启动者,发起人,最终成果,项目记录,客户,组织过程,资产,第四章 项目整合管理,吴永达，PMP,输 入,工具与技术,输 出,项目工作说明书,商业论证,协议,事业环境因素,组织过程资产,专家判断,引导技术,1. 项目章程,4.1 制定项目章程,练习题,你最近指定了某个项目经理负责你组织的关键项目，你想给项目经理权限去应用组织资源到项目活动上。你应该使用哪个文档？,A.资源授权文档,B.工作分解结构,C.项目章程,D.项目范围说明书,项目启动者,或发起人,项目工作说明书,商业论证,协议,组织过程资产,事业环境因素,企业/组织,4.1,制定项目章程,4.2,制定项目,管理计划,11.1,规划风险管理,5.3,定义范围,5.2,收集需求,项目整合管理,项目章程,5.1,规划范围管理,6.1,规划进度管理,7.1,规划成本管理,13.1,识别干系人,选择项目,指标项,含义,对项目含义,项目优先级,项目重要程度代表获得资源的能力,越高越好,NPV（净现值）,按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，,和EPV（预期现值）的区别，NPV考虑了风险。,越大越好,IRR（内部收益率）,项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率,经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率,越大越好,Payback（回收期）,分动态、静态两种，收回成本所需时间,越短越好,BCR（收益成本分析）,Benefit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收益,越大越好,ROI（投资利润率）,Return on investment利润除投资,越大越好,SV,进度偏差,0,CV,成本偏差,0,工期绩效指数（SPI）,EV/PV,大于1意味着进度提前,成本绩效指数（CPI）,EV/AC,大于1意味着成本节约,NPV计算演示,年份,0,1,2,3,4,5,每年收入成本,300,300,300,300,300,投入成本,1000,现金流,-1000,300,300,300,300,300,（1+i）,-n,1,0.9091,0.8264,0.7513,0.6830,0.6209,现值=终值*（1+i）,-n,-1000,272.73,247.93,225.93,204.90,186.28,现值累加,-1000,-727.27,-479.34,-253.94,-49.04,137.24,练习题,你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目 1,收益成本率为14,，是高优先级的项目，关键路径长度为16 个月，CPI 为12；项目2 的SPI 为11，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，,收益成本率为11,；项目3 的 CPI 为12，SPI 为893，,收益成本率为16,，关键路径长度为19 个月；项目4 的CPI 为82，一个任务有33 天的浮差，分配到任务L 上的资源很难获得，其优先考虑为保持成本较低。基于上述因素，你最好接手哪个项目？,项目,BCR,优先级,CP长度（月）,CPI,SPI,项目1,1.4,高,16,1.2,项目2,1.1,低,1.1,项目3,0.893,项目4,0.82,决策陷阱,名称,含义,举例,机会成本,因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益,为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本,沉没成本,以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑,当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本,练习题,由于资源约束，你需要从3个项目中选择了A。3个项目的NPV分别为：项目A 30,500；项目B 21,200；项目C 11,000。这里的机会成本是多少？,A.$21,200,B.$11,000,C.$19,500,D.$30,500,练习题,沉没（淀）成本（Sunken costs）是指：,A管理储备中没有用于投资的资金,B与固定成本对立的、根据项目活动的不同而整个变动的成本,C是人工成本的另一个名称，因为这些成本已经做过预算了,D已经投入项目的资金，而且不论做什么都不会影响项目的结果,输 入,工具与技术,输 出,项目章程,其他过程的输出,事业环境因素,组织过程资产,专家判断,引导技术,1. 项目管理计划,4.2 制定项目管理计划,其他过程,的输出,项目整合管理,4.1,制定项目章程,4.2,制定项目,管理计划,4.3,指导与管理,项目执行,4.4,监控项目工作,4.5,实施整体,变更控制,4.6,结束项目,或阶段,12.3,控制,采购,12.4,结束,采购,13.2,规划,干系人,管理,13.4,控制,干系人,参与,11.6,控制,风险,5.6,控制范围,6.1,规划进度管理,6.7,控制进度,7.1,规划成本管理,7.4,控制成本,8.1,规划质量管理,9.1,规划人力资源管理,10.1,规划沟通管理,10.3,控制沟通,11.4,规划风险管理,企业/组织,5.1,规划范围管理,组织过程资产,事业环境因素,沟通管理计划,成本管理计划,人力资源计划,采购管理计划,过程改进计划,质量管理计划,需求管理计划,风险管理计划,进度管理计划,范围管理计划,干系人管理计划,成本基准,进度基准,范围基准,项目管理计划更新,项目章程,项目管理计划,12.1,规划,采购,管理,项目管理计划与项目文件的区别,项目管理计划,项目文件,变更管理计划,活动属性,项目人员分派,沟通管理计划,活动成本估算,项目工作说明书,配置管理计划,活动持续时间估算,质量核对单,成本基准,活动清单,质量控制测量结果,成本管理计划,活动资源需求,质量测量指标,人力资源管理计划,协议,需求文件,过程改进计划,估算输入,需求跟踪矩阵,采购管理计划,变更日志,资源分解结构,范围基准：范围说明书、WBS、WBS词典,变更请求,资源日历,质量管理计划,预测：成本预测、进度预测,风险登记册,需求管理计划,问题日志,进度数据,风险管理计划,里程碑清单,卖方建议书,进度基准,采购文件,供方选择标准,进度管理计划,采购工作说明书,干系人登记册,范围管理计划,项目日历,团队绩效评估,干系人管理计划,项目章程、项目资金需求、项目进度计划、项目进度网络图,工作绩效数据、工作绩效信息,工作绩效报告,练习题,下列哪项不是项目管理计划的一部分？,A.采购管理计划,B.过程改进计划,C.进度基准,D.资源需求计划,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划,批准的变更请求,事业环境因素,组织过程资产,专家判断,项目管理信息系统,会议,可交付成果,工作绩效信息,变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新,4.3 指导与管理项目执行,项目整体管理,4.3,指导与管理,项目执行,4.2,制定项目,管理计划,4.5,实施整体,变更控制,项目管理,计划更新,项目管理计划,批准的,变更请求,变更请求,企业/组织,组织过程资产,事业环境因素,项目文件,项目文件更新,可交付成果,8.3,实施,质量控制,5.5,确认,范围,5.6,控制,范围,6.7,控制,进度,7.4,控制成本,13.4,控制干系人,参与,12.3,控制采购,10.3,控制沟通,工作绩效信息,11.6,控制风险,企业/组织,组织过程资产,事业环境因素,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划,进度预测,成本预测,确认的变更,工作绩效信息,事业环境因素,组织过程资产,专家判断,分析技术,项目管理信息系统,会议,变更请求,工作绩效报告,项目管理计划更新,项目文件更新,4.4 监控项目工作,项目整体管理,4.4,监控项目,工作,4.2,制定项目,管理计划,4.5,实施整体,变更控制,12.3,控制采购,企业/组织,组织过程资产,事业环境因素,项目文件,项目管理计划,项目管理计划更新,项目文件更新,变更请求,工作绩效报告,工作绩效信息,5.5,确认范围,5.6,控制范围,10.3,控制沟通,11.6,控制风险,13.4,控制干系人,参与,7.4,控制成本,6.7,控制进度,8.3,控制质量,进度预测,成本预测,确认的变更,9.4,管理项目团队,10.2,管理沟通,11.6,控制风险,12.3,控制采购,工作绩效报告,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划,工作绩效报告,变更请求,事业环境因素,组织过程资产,专家判断,会议,变更控制工具,批准的变更请求,变更日志,项目管理计划更新,项目文件更新,4.5 实施整体变更控制,主要项目管理工具,项目管理系统,项目管理信息系统,配置管理系统,变更管理系统,包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等,自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档案管理系统,作用：,1、识别产品或组成部分功能和属性；,2、控制上述特征的变更,3、记录每个变更实施情况,4、辅助审核，核实是否符合要求,构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次,作用：明确CCB的角色和职责；辅助完成变更控制活动,工作授权,系统,练习题,你是DGF项目的项目经理。这个项目是设计实施个新的应用程序将链接到数据库服务器。你公司的管理层要求你创建个方法来记录项目的技术方向和针对项目成果技术属性的变更或改进。下列哪个可以满足管理层需求？,A.配置管理,B.整体变更控制,C.范围控制,D.变更管理计划,练习题,在项目执行期间你发现工作没有在正确的时间按正确的顺序完成。某个成员完成的成果不能传递给其他成员。这导致大量时间去返工，而且影响团队士气。下列哪个项目管理工具可以帮助处理这个问题？,A.组织图,B.RACI矩阵,C.沟通管理计划,D.工作授权系统,常见引发变更请求的原因,含义,举例,一个外部事件 An external event,市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变更,产品范围(,Product scope),定义的一个过失或者疏忽,（error/omission）,软件需求分析时，对某个模块定义不清楚,项目范围(,Project scope),定义的过失或者疏忽,（error/omission）,原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题，不能如期执行,一个有增加值(,Value-adding change),的变更,市场研发出了新的材料，可以替代原来材料，而且成本低,应对风险的紧急计划或回避计划(,contingency plan or workaround plan),由于发生特定风险，需要调整项目计划,变更控制流程图,1 产生变更想法,2 PM和团队分析影响,5 执行变更,3 将评估结果通知变更发起人（客户）,取消,6 记录变更,实施情况,7 分发新文档,结束,NO,YES,4 CCB审批,开始,练习,你被分配为建筑项目的项目经理，这个项目此前有过两个前任项目经理。你发现一个可交付成果会被推迟交付，幸运的是只是完成日期会受到影响，但这样会影响此项目推迟4周。你的分析表明这项内容可以从其它提供商方面以较高的价格采购而不会影响项目进度。你最应该做的是什么？,A 评估此决定的影响,B 为了做出决定和客户讨论影响,C 赶工或快速跟进这个项目,D 修改项目计划反应新的预期交付日期,答案：B,解释：当前情况是刚评估完变更的影响，接下来需要和客户交流。不能选A，A已经做完了“幸运的是只是完成日期会受到影响”；不能选C、D，这两个都是变更以后的事情。,练习题,你在管理一个电信项目， 由于最近政府出台了一项新的规定， 你不得不改变原定的项目范围。 对于项目目标作了几个变更。 你更新了项目中使用的技术和计划文件。 你的下一步是,A 正式通知干系人,B 修改公司的知识管理系统,C 从项目发起人和客户那里获得对范围变更的正式承认,D 准备一个业绩报告,变更应对分析,变更申请,项目阶段,变更影响大小,应对策略,提交变更申请,计划、执行期,后期或收尾,大,小,大,小,遵循变更控制程序,遵循变更控制程序,签订新合同,说服客户取消,练习题,你是个项目经理正工作在固定总价加奖励合同下。你目前项目绩效SPI=1.2，CPI=1.4。你的客户计划进行些变更将会影响到你的进度。在这种情况下你最好应该做什么？,A.会见出资人,B.召开会议讨论对项目的影响,C.遵循变更控制系统,D.重新谈判合同，将新的变更包括进来,练习题,您的项目班子刚完成某项目。尽管成果符合合同规定的义务，但顾客希望在最后验收前做若干小的改动。令双方满意地解决这一问题的最佳方式是：,A、 利用项目备用金来进行项目调整和修改,B、 向顾客强调已经按合同协议完成项目,C、 请顾客提交涉及范围外的项目变更申请,D、 进行磋商，说服顾客实际上无需变更,项目整合管理,4.5,实施整体,变更控制,4.4,监控项目,工作,4.2,制定项目,管理计划,4.3,指导与管理,项目执行,项目文件,企业/组织,组织过程资产,事业环境因素,13.3,管理干系人,参与,11.6,控制风险,8.3,控制质量,8.3,控制质量,5.6,控制范围,6.7,控制进度,7.4,控制成本,8.2,实施,质量保证,12.3,控制采购,9.4,管理,项目团队,10.3,控制沟通,5.5,确认范围,变更请求,工作绩效报告,项目管理计划,项目管理,计划更新,变更请求,批准的变更请求,项目文件更新,12.3,控制采购,12.2,实施采购,12.1,规划采购管理,13.4,控制干系人,参与,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划,验收的可交付成果,组织过程资产,专家判断,分析技术,会议,最终产品、服务或成果移交,组织过程资产更新,4.6 结束项目或阶段,项目整体管理,4.2,制定项目,管理计划,4.6,结束项目,或阶段,企业/组织,客户,5.5,确认范围,组织过程资产,组织过程资产更新,最终产品、服务或成果移交,项目管理计划,验收的,可交付成果,收尾步骤,1 确定收尾程序,2 移交项目成果,4 完成经验总结,3 执行内部收尾程序,5 项目归档,6 资源遣散,结束,开始,练习题,在项目收尾时最后应该做的是：,A完成经验总结,B提供给客户所有相关的文档,C更新档案,D解散团队,第五章 项目范围管理,吴永达，PMP,需求、成果与目标,用户,需求,想法,产品,规格,（产品范围）,项目,需求,项目,范围说明书,输入,工具与技术,输出,专家判断,会议,范围管理计划,需求管理计划,5.1 规划范围管理,项目管理计划,项目章程,事业环境因素,组织过程资产,项目范围管理,5.1,规划范围管理,5.3,定义范围,5.4,创建,WBS,5.2,收集需求,4.1,制定项目章程,4.2,制定项目管理,计划,项目章程,项目管理计划,范围管理计划,需求管理计划,企业/组织,组织过程资产,事业环境因素,练习题,下列哪个因素对客户满意影响最大？,A.有吸引力的项目价格，低运营成本的产品,B.友好的项目经理和有效的项目后服务,C.项目效率，项目经理的能力,D.与项目需求一致，成果适用,练习题,项目需求必须在哪个过程确定？,A、项目审核,B、范围控制,C、创建WBS,D、收集需求,输入,工具与技术,输出,项目章程,干系人登记册,访谈,焦点小组会议,引导式研讨会,群体创新技术,群体决策技术,问卷调查,观察,原型法,标杆对照,系统交叉图,文件分析,需求文件,需求管理计划,需求跟踪矩阵,5.2 收集需求,访谈-麦肯锡方法,开始前：做好准备，写出访谈提纲,进行中：要注意聆听和引导,结束后：要写感谢信,旁敲侧击的方式,复述，复述，复述,聆听不要指导,两个人去访谈,让被访者上司安排,不要问太多,教学质量,信息,实用,条理,感染,通俗,合计,级别,信息,0,1,1,1,3,2,实用,1,1,1,1,4,1,条理,0,0,0,1,1,4,感染,0,0,1,1,2,3,通俗,0,0,0,0,0,5,QFD-目标优化矩阵,将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1，相对不重要则填 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。,案例练习,找一张白纸,请使用目标优化矩阵对下列内容排序,价值观排序：,健康、财富、工作、家庭、友谊、爱情、学习,找出当前最重要的事,首先列出当前需要完成的事情,例如：学习、工作、休息、生活、娱乐,使用目标优化矩阵进行排序,QFD-目标优化矩阵-集体判断,指 标,个体判断得分,个体判断排序,集体判断得分,集体判断排序,权 重,信息量,3,2,123,2,25%,实用性,4,1,166,1,33%,条理性,1,4,102,3,20%,感染力,2,3,68,4,14%,通俗性,0,5,41,5,8%,合 计,500,100%,QFD-消费者的需求与开发商的组合措施多维矩阵,客户,需求,相对重要性,满足需求的要素（措施）,定价,绿化,公交,保安,设计,施工质量,物业管理,水电气,学校,超市,医院,价格,9,9,1,1,1,2,4,1,1,3,3,2,舒适,8,3,6,2,1,4,4,5,5,4,4,4,安全,8,8,1,6,2,美观,6,5,6,2,1,1,1,2,生活配套,5,2,1,1,1,2,2,6,1,6,2,交通方便,4,1,8,1,2,维护方便,4,2,2,6,2,教育配套,3,1,1,1,8,适用性,3,1,2,8,2,医疗配套,2,1,1,1,8,加权总分,165,112,62,86,103,88,150,93,88,89,104,难度等级,1,5,4,5,3,3,5,5,2,3,2,群体创新技术,头脑风暴法（集思广益会）,德尔斐技术,练习题,下列哪个最好的描述了头脑风暴会的特点？,A.在会议上，团队成员的主意会根据优势、劣势、机会、威胁来组织,B.在没有讨论和批判的情况下想法和念头得到收集。这些想法只有在会议结束才过滤和组织,C.团队成员戴不同色彩的帽子，每个代表一种思考方式，他们从自己的观点来讨论某个主题,D.项目经理会议期间要根除偏离的主题和概念，这样整个团队都将遵循项目经理的原则,练习题,你和你的团队使用了主题专家进行了判断用来识别和分析项目风险。只有很少数量的专家可以使用，可是他们已经长期在“教师-学生”或“管理-助理”的关系中。下列哪个技术可以最好的确保在专家评估中不会出现独裁的观点？,A同级评审,BSWOT（态势）分析,C德尔斐技术,D预期值计算,思维导图,需求跟踪矩阵,需求跟踪矩阵,项目名称,成本中心,项目描述,编号,关联编号,需求描述,业务需要、机会、目的、目标,项目目标,WBS可交付成果,产品设计,产品开发,测试用例,001,1.0,1.1,1.2,1.2.1,002,2.0,2.1,2.1.1,003,3.0,3.1,3.2,004,4.0,005,5.0,项目范围管理,4.2,制定项目,管理计划,12.1,规划采购,5.2,收集需求,5.3,定义范围,5.5,确认范围,5.4,创建WBS,5.6,控制范围,4.1,制定项目章程,13.1,识别干系人,项目章程,干系人登记册,需求文件,需求文件,需求管理计划,范围管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,5.1,规划范围管理,13.2,规划干系人管理,干系人管理计划,输入,工具与技术,输出,范围管理计划,项目章程,需求文件,组织过程资产,专家判断,产品分析,备选方案生成,引导式讨论会,项目范围说明书,项目文件更新,5.3 定义范围,练习题,在你的项目内，你使用产品分析技术来转换项目目标为切实的可交付成果和要求。所有下列工具都被使用于产品分析中除了：,A价值工程,B价值分析,C产品分解,D利益/成本分析,水平思维-六顶思考帽,蓝,黄,白,黑,红,绿,项目,冷静逻辑性思维,乐观积极思维,中立客观性思维,跳跃创造性思维,感性直觉思维,谨慎消极性思维,备选方案的方案,目标：提高经营效益,1：增加产量,2：降低成本,3：提高价格,6）改用可以降低成本的原料,5）批量定购原料，降低单价,4）培训员工，提高工作效率,3）裁减员工或降低员工工资,2）设备技术改造，降低消耗,1）外包非核心竞争性的部件,练习题,你在为大型的医院开发一个软件。在理解项目需求后，你感觉他们必须为这个工作选择不同的技术。理想状态下这个事情应该在哪个过程被考虑？,A.创建WBS,B.活动定义,C.开发项目管理计划,D.定义范围,项目范围管理,5.1,规划范围管理,5.2,定义范围,5.4,创建WBS,需求文件,4.1,制定项目章程,项目章程,企业/组织,组织过程资产,项目文件,项目文件更新,6.3,排列活动,顺序,6.5,估算,活动历时,6.6,制定进度计划,项目范围说明书,5.2,收集需求,范围管理计划,项目章程与项目范围说明书的内容,项目目的或批准项目的原因,可测量的项目目标和相关的成功标准,高层级需求,高层级项目描述,高层级风险,总体里程碑进度计划,总体预算,干系人清单,项目审批要求（如什么构成项目成功，由谁决定，由谁签署）,委派的项目经理及其权责,发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权,项目范围描述（渐进明细）,验收标准,项目可交付成果,项目的除外责任,项目制约因素,项目假设条件,项目范围说明书,项目章程,输入,工具与技术,输出,范围管理计划,项目范围说明书,需求文件,事业环境因素,组织过程资产,分解,专家判断,范围基准,项目文件更新,5.4 创建WBS,项目范围管理,5.2,收集需求,5.3,定义范围,5.3,创建,工作分解结构,企业/组织,事业环境因素,组织过程资产,需求文件,项目范围说明书,项目文件,项目文件更新,6.2,定义活动,7.3,制定预算,11.2,识别风险,11.3,实施定性,风险分析,7.2,估算成本,范围基准,5.1,规划范围管理,5.3,定义范围,4.2,制定项目,管理计划,范围管理计划,分解,目的：,便于控制,程度：,能够可靠的估算工作费用和持续时间，IT行业惯例80小时即可,步骤：,1、,识别可交付成果和工作,2、确定分解结构,3、将上层分解为下层,4、分配标识号,5、核实工作的分解的程度是否必要而又足够,不能分解：,很远的将来要完成的成果,其他：,在创建WBS过程和活动定义过程都需要进行分解，区别是：,在创建WBS过程中最终产物是 可交付成果，是名词,在活动定义过程中最终产物是 活动列表，是动词,WBS示例：以可交付成果为第一层,飞行系统,飞行器,支持设备,设施,测试与评价,项目管理,培训,数据,系统工程,管理,支持性,项目,管理活动,设备,培训,设施,培训,服务,培训,技术,命令,工程,数据,管理,数据,实物,模型,运作,测试,开发,测试,基地,大楼,维护,设施,组织,层次的,中间,层次的,补给站,层次,机身,引擎,通信,系统,导航,系统,消防,系统,项目的成果分析,家庭装修,设施,结构,墙体,地板,门窗,厨房,厕所,洗浴,空调,照明,通讯,洁具,燃具,风机,垃圾,橱柜,水池,上水管,下水道,龙头阀门,过滤网,WBS示例：以阶段为第一层,软件产品发行,版本5.0,项目管理,项目需求,详细设计,构建,整合测试,管理,会议,规划,培训资料,用户文档,软件,培训资料,用户文件,软件,培训资料,用户文件,软件,培训资料,用户文件,软件,这个WBS仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意味着此类项目仅此一种WBS分解方式,工作分解结构,文艺演出,节目,剧务,后勤,经营,策划,编导,排练,表演,化妆,道具,灯光,音响,交通,就餐,住宿,安全,广告,销售,票务,财务,CWBS,RBS,PBS,OBS,PSWBS,BOM,WBS字典-简化版,WBS编码,工作描述,假设与制约,负责组织,里程碑,成本,验收标准,参考文献,输入,工具与技术,输出,1.项目管理计划,2.需求文件,3.需求跟踪矩阵,4.核实的可交付成果,5.工作绩效数据,检查,群体决策技术,验收的可交付成果,变更请求,工作绩效信息,项目文件更新,5.5 确认范围,Inspection,review,product review,Audits,walkthroughs,练习题,你是项目经理，负责开发新的发电厂。您的项目要快速跟进，日期将接近产品接受。下列哪个技术对产品接受非常重要？,A.检查,B.审计,C.影响分析,D.团队评估,项目范围管理,5.2,收集需求,5.5,确认范围,需求文件,项目管理计划,4.2,制定项目,管理计划,变更请求,8.3,控制质量,工作绩效数据,项目文件,项目文件更新,4.5,实施整体,变更控制,4.6,结束项目,或阶段,验收后可交付成果,4.4,监控项目工作,工作绩效信息,需求跟踪矩阵,4.3,指导和管理,项目工作,输入,工具与技术,输出,项目管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,工作绩效数据,组织过程资产,偏差分析,工作绩效信息,变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新,组织过程资产更新,5.6控制范围,在项目结束，项目经理发现项目在功能方面增加了四个区域；在执行方面增加三个区域。客户对项目感觉很满意。从项目是否成功的角度，这意味着什么？,A.项目是不合格的,B.项目是不成功的因为发生了镀金,C.项目是不成功的因为客户高兴是因为没有为工作支付更多费用,D.项目是成功的因为团队有机会学习功能方面新的领域，而且客户满意,练习题,某个项目干系人找到项目经理讨论他们想增加一些范围到项目上，项目经理要求书面的更多细节描述并执行控制范围过程。在完成请求的范围评估后下一步项目经理应该做什么？,A. 问干系人是否还有更多变更,B. 完成整体变更控制,C. 确保干系人理解变更的影响,D. 找出这些范围为什么没有在规划期间发现的根本原因,项目范围管理,5.2,收集需求,5.5,控制范围,需求文件,需求跟踪矩阵,项目管理计划,4.2,制定项目,管理计划,企业/组织,组织过程资产,4.3,指导与管理,项目执行,工作绩效数据,组织过程资产更新,项目管理计划更新,变更请求,项目文件,项目文件更新,4.5,实施整体,变更控制,4.4,监控项目工作,工作绩效信息,练习题,下列哪个说法是不正确的？,A.产品分析是定义范围过程的工具和技术,B.分解是创建WBS所使用的工具和技术,C.配置管理系统是定义范围过程所使用的工具和技术,D.检查是核实范围所使用的工具和技术,第六章 项目时间管理,吴永达，PMP,输入,工具与技术,输出,项目管理计划,项目章程,事业环境因素,组织过程资产,专家判断,分析技术,会议,进度管理计划,6.1 规划进度管理,项目时间管理,6.1,规划进度管理,范围基准,6.2,定义活动,6.4,估算活动资源,6.3,排列活动顺序,6.5,估算活动历时,4.1,制定项目章程,企业/组织,项目管理计划,进度管理计划,4.2,制定项目,管理计划,事业环境因素,组织过程资产,6.6,制定进度计划,11.2,识别风险,11.4,实施定量,风险分析,输入,工具与技术,输出,进度管理计划,范围基准,事业环境因素,组织过程资产,分解,滚动式规划,专家判断,活动清单,活动属性,里程碑清单,6.1 定义活动,活动列表-基本信息,活动ID,名称,历时,描述,负责人,成果,备注,1,2,3,4,5,6,7,练习题,活动定义包括识别并记载具体的活动，这些活动用来执行产出WBS中识别的成果或子成果。下列所有关于活动定义的输出活动列表的说法都是正确的除了：,A.活动列表必须包括项目要执行的所有活动,B.活动列表可能包括些活动这些活动不是项目被要求的部分,C.活动列表包括每个活动的描述确保项目团队成员理解需要做什么工作,D.活动列表用于进度模型是项目管理计划的组成部分,练习题,下列哪个不是活动属性的有特色的内容？,A.执行进度活动的负责人,B.进度活动的标识符，代码和描述,C.进度活动的前置活动和后续活动,D.分配到进度活动的成本基准,控制账户编码代号：SA12,工作说明书,XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,负责人：张某,进度里程碑清单：,2006年5月1日,完成.,2006年10月1日，完成,参考工作包：,SA11,SA13,参考技术文献：,GB.,ISO.,控制账户编码代号：SA12,工作说明书,XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,负责人：张某,进度里程碑清单：,2006年5月1日,完成.,2006年10月1日，完成,参考工作包：,SA11,SA13,参考技术文献：,GB.,ISO.,控制账户编码代号：SA12,工作说明书,XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,负责人：张某,进度里程碑清单：,2006年5月1日,完成.,2006年10月1日，完成,参考工作包：,SA11,SA13,参考技术文献：,GB.,ISO.,活动属性,控制账户编码代号：SA12,工作说明书,XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,负责人：张某,进度里程碑清单：,2006年5月1日,完成.,2006年10月1日，完成,参