工作分析实务及应用课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,工作分析实务及应用,余玲艳 博士,纲要,一、工作分析概述,工作分析的基本含义,工作分析的基本内容,工作分析的基本前提,工作分析的基本过程,工作分析的发展简史,二、工作分析的方法,定性方法,定量方法,三、工作分析的实施,什么情况下需要进行工作分析,谁来进行工作分析？,工作分析信息的来源,工作分析的基本流程,组织及人员方面的准备,工作分析的实施阶段,工作分析的结果形成阶段,工作分析的应用与修订阶段,四、工作分析的结果及应用,工作分析的结果,工作描述,工作规范,工作设计,工作评估,一、工作分析概述,为什么做工作分析？,每个组织都有它的经营目的，每个企业都有它的经营计划、经营目标。,要完成目标，就必须进行目标管理、目标分解。,工作分析是什么?,很多人事经理认为：工作分析的结果是岗位职责说明，其实是对工作分析的一种误解。,又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程。,制定职务说明和职务规范的系统过程。,对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。,工作分析,工作分析绝对不是：,一次对个人的分析!,一次对人员任免、调整工资的分析!,一次绩效评估!,职位说明书的重要地位,确定职务分析的目的和结果使用范围,选择被分析的工作,选择信息来,源选择分析,者选择使用,的方法和系,统,收集、分析、,综合工作情报,工作分析,工作描述,工作规范,工作标准,报酬因素,工作分析结果,组织设计,工作设计,人力规划,甄选录用,培训开发,绩效评估,报酬管理,其他,结果运用,案例：工作职责分歧,工作分析涉及两方面工作,工作本身：即工作岗位的研究,该岗位承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等。,人员特征：任职资格的研究,如，工作经验，学历，能力等特征。,确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。,确定员工录用与上岗的最低条件。,为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。,确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派,工作分析的目的,获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。,为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。,辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。,为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据,目的一：建立标准,目的二：分析问题,工作分析的目的,工作设计,工作流程设计,改进工作方法建议,安全与健康方案,人力资源规划,人力资源数量预测,人力资源计划,计划执行困难分析,招 聘,人岗匹配,职业发展路径验证,培训开发,培训需求分析,职业发展计划,职业指导,绩效评估,绩效标准,关键绩效指标,绩效评估结果与人员激励关系,薪酬激励与其他,岗位评价,工作分类,晋升与调动,工作分析,需要掌握的几个基本术语,概念,定义,例子,员工在某一有限的时间段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动,打印一封信件,给客户打一个电话,起草一张公文,由一个人承担的一项或多项任务组成的活动,某人进行员工满意度调查，包括设计、发放、回收问卷，分析、反馈结果等任务。,一个特定的组织中，一个或多个任务落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位。（职责和责任结合在了一起）,人力资源经理,薪酬主管,招聘主管,培训主管,需要掌握的几个基本术语,概念,定义,例子,一个或一组主要职责相似的职位组成的事项。一项工作可以只有一个职位，也可能有多个。,测试工作，可以有多名测试工程师。,两个或两个以上的工作组成的工作体系。这些工作或者要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务。,企业中的销售和生产属于两个不同的工作族。,不同的组织中的相似工作构成的工作属性。（工作是就一个组织内而言的，职业是跨组织的）,教师、运动员、咨询师、演员,工作分析的基本过程,明确目的：结果用来做什么用？,界定工作分析的范围：所有职位还是关键岗位？技术岗位还是管理岗位？,收集背景资料：运用调查法、面谈法,组织结构图、工作流程图、考核表、人事记录表、职务分类标准、岗位等级和培训手册等。,对材料、信息进行整理、分析、研究编写工作描述、工作规范，形成职务说明书：专业人士,审核以供实践需要。,工作分析发展简史,工作分析思想早在古希腊产生。思想家苏格拉底在对理想社会的设想中指出：社会的需求是多样的，每个人只能通过社会分工的方法，从事自己力所能及的工作，才能为社会作出较大的贡献。,泰勒通过科学的观察、记录和分析，致力于“时间动作研究”。泰勒的研究被认为是科学工作分析的起始。,1979年德国工效学家罗莫特（Walter Rohmert）把他几十年的工作设计研究加以总结，提出了工作分析的工效学调查法，被公认为“工作分析”的创始人。,案例:安德鲁飓风,问题：,、试分析奥普蒂玛空气过滤器公司所急需解决的主要问题？,、你有办法解决菲尔和梅比林与老计时员之间的争议吗？,、你认为有必要为奥普蒂玛空气过滤器公司计时员编写工作说明书吗？具体应如何操作？,二、工作分析的方法,工作分析方法的分类,工作分析的方法很多，但没有一种“最好的方法”。,工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途。,按功用划分：基本方法、非基本方法；,按分析内容和确定程度划分：结构性分析和非结构性分析,按分析对象划分：任务分析和人员分析,按基本方式划分：观察法、写实分析法、调查法,按结果的可量化程度分：定性、定量。,搜集工作分析信息的方法,定性方法,定量方法,工作实践法,直接观察法,访谈法,关键行为事件法,问卷法,资料分析分析法,能力要求法,(销售工作的15种关键行为),职位分析问卷,管理岗位问卷,功能性工作分析,观察法,第一步：初步了解工作信息,1、检查现有文件，形成工作总体概念：工作使命、主要任务和作用、工作流程,2、准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架,3、为要数据收集过程中涉及到的还不清楚的项目做一个注释,第二步：进行面谈,1、最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的,2、确保所选择的对象具有代表性,第三步：合并工作信息,工作信息的合并是把各种信息合并为一个综合的工作描述,在合并阶段，工作分析人员应该随时补充资料,检查最初的任务清单，确保每一项都已经得到回答或确认,第四步：核实工作描述,1、核实要把所有的面谈对象都召集在一起，目的是确定所作的工作描述具有完整性和精确性,2、核实阶段应以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作承担者,3、工作分析人员要仔细检查工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记,访谈法：Tips,访谈法,和主管密切合作,和被访者建立融洽的关系,有事先的提纲,给被访者适度发挥的余地,检查和核对,注意发生频率低的重要事件,Cooperation,Rapport,Guideline,Buy-time,Analysis,Check,C BRAG C,关键行为事件法,内容,优点,缺点,对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。,关键事件可以用于以后的工作：例如绩效评估和培训,收集归纳关键事件并进行分类需要耗费大量时间,忽视日常的行为，不能单独使用这种方法进行工作分析,关键行为事件实例,职务：打字员,维度：工作准确、整洁的能力,关键行为事件：,查出信件、报告中显得不正确的地方，检查出来并改正之,书写每一侧都是对齐的稿件，看起来如印刷版,检查并纠正在给顾客邮寄的资料中的错误地址,当怀疑有不适合的做法时，不使用秘书手册,按常规将图表、信件错误地归档,由于粗心颠倒次序打出关键信息,某个字可能有误时，因为不怀疑它而经常不去查字典,产生打字错误和弯曲的边，以至于必须重新打字50-100页,问卷法,内容,优点,缺点,结构化：列举出一系列的任务或行为，请工作者根据实际工作要求对任务是否执行或行为是否发生做出回答。如果是，还要了解出现频率、重要性、难易程度等。,能够从许多员工那里迅速得到工作分析所需要的资料，可以节省时间和人力,可以在业余时间填写调查表，不影响工作时间,样本量可以很大,设计问卷要花费很多时间、人力和物力，费用高,由工作者单独进行，缺少交流,被调查者可能不积极配合，不认真填写,常见的工作分析定量方法,职位分析问卷,(Position Analysis Questionnaire),管理岗位描述问卷,(Managerial Position Description Questionnaire),美国劳工部工作分析法,(Department of Labor Job Analysis),功能性工作分析方法,(Functional Job Analysis,),工作分析专用工具,“人员导向型”职位分析问卷法（PAQ）,Position analysis questionnaire,结构严密的工作分析问卷。,包括194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。,用5个基本尺度去衡量：,具有决策、沟通能力；,执行技术性工作的能力；,身体灵活性与体力活动；,操作设备与器具的能力；,处理资料的能力及相关的条件。,管理者可以运用PAQ给出的结果对工作进行对比，以确定哪一种工作跟富有挑战性，然后，据此确定每一种工作的奖金或工资登级。,PAQ问卷工作元素的分类,类别,内容,例子,工作元素数目,信息输入,员工在工作中从何处得到信息,如何得到,如何获得文字和视觉信息,35,思考过程,在工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理,解决问题的推理难度,14,工作产出,工作需要哪些体能活动，需要哪些工具与仪器设备,使用键盘式仪器、装配线,49,人际关系,工作中与哪些有关人员有关系,指导他人或与公众、顾客接触,36,工作环境,工作者物理环境与社会环境是什么,是否在高温或与内部其他人员冲突的环境下工作,19,其他特征,与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么,工作时间安排、薪酬方法、职务要求,41,管理职位描述法（MPDQ）,它是一种以工作为中心的分析方法，由托纳（W. W. Tornow ）平托（P. R. Pinto）在1976提出的。包括197个用来描述管理人员工作的问题，涉及管理者关心的问题、承担的责任、受到的限制以及管理者工作所需具备的各种特征。,包括13类因素,产品、市场、财务和战略计划。,与组织其他部门和人事管理工作的协调,内部业务的控制,产品和服务责任,公共和客户关系,高层次的咨询指导,行动的自主性,财务的审批权,员工服务,监督,复杂性和压力,重要财务责任,广泛的人事责任,岗位类别,工作性质,工作分析方法,结果导向,访谈法,专项设计的问卷调查法,结果能力导向,专家访谈 集体座谈法,结果行为导向,问卷调查法 访谈法,行为标准导向,观察法 集体座谈法,对不同工作性质特点的人分析的方法不同,工作分析方法,三、工作分析实施,何时进行工作分析？,工作分析,新组织建立时,组织发展到一定规模时,工作发生变化时,新工作出现时,其他需求（如薪酬、考核）,谁来进行工作分析？,人员类型,优点,缺点,最客观公正，保持信息的一致性，在工作分析方式的选择上有特长。,价格昂贵，而且他们可能会因为对组织的情况缺乏了解而忽略某些方面。,对所要分析的工作有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快。,需要对主管人员进行培训，而且时间负担沉重。,不作为主要的工作信息收集者，而是被用来为已经收集到的工作信息进行检查和证明,对工作最熟悉，信息收集的速度也很快。,标准化程度和职责的完整性比较差，有可能引起抵触心理。,工作分析信息的来源,6W1H:,用谁（Who），做什么（What），何时做（When），在哪里做（Where），如何做（How），为什么做（Why），为谁做（For Whom）,可分为四种：,书面资料,任职者的报告,同事的报告,直接的观察,来自下属、顾客和用户等处,工作分析的基本流程,确定工作分析,的目的,搜集相关信息,和资料,选择典型工作,撰写工作说明,书,任职者和主管,核对,搜集工作分析,的信息*,Source: （美）加里德斯勒著.人力资源管理（第六版）.北京：中国人民大学出版社,工作分析的四个阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；,跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；,按精简、高效的原则组成工作小组；,确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；,制定工作计划，确定工作的基本难度。,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；,广泛收集有关资料、数据；,对重点内容做重点、细致调查；,要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,仔细审核收集到的信息,创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分,归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,编写“工作说明书”,进行工作说明书的修改和审核,组织及人员方面的准备,案例：一个夭折的工作分析,工作分析的实施阶段,与参与工作分析的有关人员进行沟通,赢得他们的理解和支持,制定具体的实施操作计划,实际收集和分析工作信息,工作分析的结果形成阶段,与有关人员共同审查和确认工作信息,形成职务说明书,工作分析的应用与修订阶段,职务说明书的培训与使用,职务说明书使用后的反馈与调整,案例：一项做得很好的工作分析,有效的工作分析,四、工作分析的结果,工作描述,工作规范,职位说明书设计的基本原则,职位说明书设计的四个基本原则,目标明确：,明确该岗位,的工作目标，,然后围绕工,作目标来设,计该岗位的,职责,源于现实,但,又要,高于现,实,：,职位说明书,既是工作现,实的反应，,同时也是工,作现实的升,华,指导和帮助,：,工作说明书,必须要能对,岗位产生深,远的帮助和,指导作用，,为岗位工作,目标的达成,提供最佳捷,径和向导,分工与协作,统一,：,所有的职位,说明书是相,互联系、相,互影响和相,互支持的，,因此必须考,虑到分工的,合理性和协,作的统一性,工作描述,用书面形式来对组织中的各类职位工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。,主要功能：让员工了解工作的概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、职责与职权，有助于员工的聘用、考核、培训等。,举例:工作描述,工作名称：秘书 工作代号：217,所属部门：公司办公室,直接上级职务：办公室主任,工作概要：为经理同时常常也为其他重要职能人员完成事务性和行政性职责。,工作职责：完成大量的办公室工作，主要内容如下：,A：能独立、熟练地对笔记、录音和手写信件、报告、底稿、图表等等资料进行录入。,B：接听电话，得体地接待来访客人，并高效地处理来函来件。,C：起草常规信函、处理查询，并把查询和信函转交给有关人员。,D：建立并保存部门的文件和记录。,E：负责安排约见和会议、筛选所接电话，并为上司处理私人及机密事务。,F：集中、组织、加工、评估资料和报告，对完成这些工作所需的办公设备能熟练操作。,G：根据指示履行管理职责和特殊任务，例如收集并编辑关于公司或部门实际和工作程序上的参考资料。,独立开展工作，在工作上无需接受更多的管理和指导，将管理者从琐碎的、不重要的管理事务中解脱出来；对本部门内其他人可给予适当的工作指导。,工作规范,任职资格，指任职者要胜任该项工作必须具备的资格和条件。,对承担这项工作在教育程度、工作经验、知识、技能、体能、和个性特征方面的最低要求。而不是最理想的任职者的形象。,案例:公司人员类别与所需能力,管理人员,生产人员,销售人员,销售策略,质量策略,多元化策略,品牌策略,激励能力,计划能力,协调能力,冲突管理,组织能力,领导能力,沟通能力,实施能力,信息能力,指导能力,沟通能力,人际关系,信息能力,公共关系,沟通能力,人員類別,主要策略,工作说明书结构1,职位基本信息,职位概要,职位内容,工作条件与时间,工作关系,职位资格,教育背景,培训经历与经验,特殊技能,综合能力,考核标准,关键绩效指针(KPI),工作说明书结构2,编写日期,工作状况（全职或兼职，薪水或工资）,职位名称,工作概要（工作责任提要）,责任/职责的详细罗列,所受监督（向谁汇报）,所施监督（如果有：谁向这个员工汇报）,主要联系（组织内或组织外）,能力或职位要求,所需要的教育和经验,工作说明书结构3,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；,（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；,（7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要,工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等,工作职责,工作结果,工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。,工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历；,所需培训的时间和科目；,从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。,一般能力,兴趣爱好,个性特征,性别、年龄特征。,体能要求：,工作姿势,对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求,精神紧张程度,体力消耗大小。,工作环境,工作场所,工作环境的危险性,职业病,工作时间特征,工作的均衡性,工作环境的舒服程度,工作说明书结构3,责任不具体，泛泛而论,语言不精确，模棱两可,重“硬”工作，轻软工作,重“份内”工作，轻协调合作,重“硬”技能，轻软技能,职务说明书的撰写,常见的问题,职务说明书的撰写,常用动词,管理职责,业务职责,主持、制定、筹划、指导、监管、协调、委派、考核、交办,审核、审批、批准、签署、核转,组织、拟定、提交、制定、安排、督促、布置、提出,编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广,策划、设计、提出、参与、协助、代理,编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达,制订部门的政策和程序，通过有效的计划和控制以求效益的最大化。,草拟、协调各相关计划和预算，确保本部门可以为公司的生产目标做出最大的贡献。,审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议定的计划，并确保其运作的效率。,招聘、激励本部门员工，并发展员工的能力，确保部门的工作目标顺利制订并与员工恰当地沟通，督导、评估员工的绩效，创造、保持员工间融洽的合作关系。,监督部门的绩效，指导、控制相应的活动以确保议定的目标顺利实现。,在协调与其它部门的工作或会议中代表本部门，参与相关的规划和政策的制订和实施。,部门主管的工作责任（例）,职务说明书的撰写,职务说明书示例,招聘主管职位说明书,工作代码：（略）职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部级别：（略）薪资范围：（略）,职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。,工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理监督对象：招聘助理合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等,招聘主管职位说明书（续）,工作职责：1、了解人事需求（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理2、制订招聘计划（1）确定招聘时间和最后上岗时间（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道（3）拟定初试、面试方式及内容（4）拟订招聘日程安排,（5）上报招聘计划3、制定招聘预算计划（1）按招聘计划制定招聘预算（2）向主管经理助理上报预算计划4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划,招聘主管职位说明书（续）,5、组织招聘初试和面试工作（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理（4）在面试名单正式确认后，发布面试通知（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果6、在入职名单确认后，发布入职通知7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议9、搜集外部信息（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估,访谈法的典型提问方式,你所做的是一种什么样的工作？,你所在职位上的主要职责工作是什么？你又是如何做的呢？,你对所在职位上的工作需要负怎样的责任？,你在工作上需要和哪些人经常联系？,你的工作环境和别人有什么不同？,做这项工作需要具备的教育程度、工作经历、技能是怎么样的？,说明你工作绩效的标准是什么？,工作对身体的要求是怎样的？对情绪和脑力的要求又是怎么样的？,工作对安全和健康的影响如何？,Source: （美）加里德斯勒著.人力资源管理（第六版）.北京：中国人民大学出版社,五、工作分析的应用,工作设计,工作设计：就是为了有效的达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。,工作设计的主要内容,工作内容。包括工作种类、工作自主性、工作复杂性、工作难度和工作完整性。,工作职责。包括工作责任、工作权限、工作方法、协作和信息沟通。,工作关系。,工作结果。,工作结果的反馈。从工作本身所获得的直接反馈以及从上、下级或同事那里获得的对工作结果的间接反馈。,任职者的反应。任职者对工作本身以及组织对工作结果奖惩的态度，包括工作满意度、出勤率和离职率等。,工作设计的原则与实例,原则：给员工尽可能多的自主性和控制权,维修部经理允许维修人员自己订购零件和保管存货,原则：让员工对自己的绩效做到心中有数,主管理与下属进行定期的绩效反馈面谈，并且建立渠道让员工了解同事和客户对自己的评价,原则：在一定范围内让员工自己决定工作节奏,实行弹性工作时间政策,原则：让员工尽量负责完整的工作,建立项目管理制度，让员工独立负责一个项目从而接触一项工作的全过程,原则：让员工有不断学习的机会,让员工参加各种技能的培训并进行工作轮换，丰富员工所掌握的技能。,工作设计的方法,工作轮换：,将员工轮换到另一个同等水平、技术要求阶级的工作职位上去工作,注意的问题：必须对工作进行分析，明确哪些职位之间可以相互轮换；必须有序进行，以免影响正常工作；考虑员工意愿,工作扩大化：,对工作进行,横向扩展,，增加员工的工作内容，使工作本身变得更加多样化,工作扩大化增加了员工工作的多样性和挑战性。但在一些企业中，工作扩大化则使工作效率下降。之后会得到改善。,工作丰富化：,重点提高工作的挑战性和意义，以及工作任务的同一性和工作中的独立自主性。,工作丰富化使工作向纵向扩展，可以增强员工对工作的计划、执行、控制和评估的程度。,工作丰富化的方法,任务组合,建构自然工作单位：员工独立自主地负责一个有意义的工作整体,建立员工-客户关系,纵向的工作负荷：职责纵向扩展，不仅要做执行性的工作，还要有控制权,开通反馈渠道：避免员工无法了解自己的绩效,工作任务特征,技能多样性,任务同一性：表明一个职位是否需要完成一系列完整的工作。,任务重要性：一项工作对别人的工作和生活的意义和影响如何。,工作自主性：任职者在安排工作的内容和程序方面有多大的自由度和独立性。,工作反馈：任职者在完成工作任务的过程中，在多大程度上可以获得有关自己工作绩效的直接面明确的信息。,工作丰富化的方法与核心工作维度的关系,任务组合,工作丰富化的方法,技能多样性,核心工作维度,建构自然的工作单位,任务同一性,建立员工 - 客户关系,任务重要性,纵向的工作负荷,自主性,开通反馈渠道,反馈,双因素激励理论与工作设计原则工作动机的内容理论,赫茨伯格的动机双因素理论,保健因子,激励因子,公司的政策和行政,成就,监督、技术,认同,工资,工作本身,人际关系、上司,责任,工作环境,进步,不满意,没有满意满意,没有不满意,岗位评价方法：内部均衡性,工作评估,工作评估：根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需要的任职资格等因素的差异程度，进行综合的评估的活动。,工作评估的方法,职位排序法,职位分类法,因素比较法,要素计点法,要素计点法的变化形式,工作评估与薪酬体系设计,工作评估中应该注意的问题,3P原则,员工付薪原则：,以职位付薪酬（Pay for Position）：最基础,以个人能力付薪酬（Pay for Person）,以绩效付薪酬（Pay for Performance）,岗位评价法的种类,目前国际通用岗位评价方法主要有四种：,岗位排序法,岗位分类法,因素比较法,要素计点法,岗位评价方法能够消除岗位评价过程中的不确定因素，达到完全科学的程度吗？这实际上是很难达到的。,岗位评价只能提供相对科学的、对于岗位相对价值的比较结果。,岗位评估方法归类,量化程度,评估方法,比较方法,非量化评估、对职位整体进行评估,量化评估、对职位要素进行评估,在职位与职位之间进行比较,将职位与特定的级别标准进行比较,岗位排序法,目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。,岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。,排序时基本采用两种做法,直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。,交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。,岗位分类法,通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。,建立一个好书架岗位级别的标准。否则可能会出现书架中有的层次挤满了很多书，而有的层次则没有书，这样挤在一起的书就很难区分出来。,岗位分类法的关键：建立一个岗位级别体系。,适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。,不足：对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。,因素比较法,一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。,与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。,分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素是应该能够体现出岗位之间的本质区别的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等。将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。,优点：可根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。,要素计点法应用最广泛,选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。,见附表1（1）、1（2）：要素记点法岗位评价表及因素权重表,适用于：工作岗位资料稳定、清晰、完整，工资决策需要明确无误，是采用量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。,岗位评价之要素计点法的变化形式,海氏工作评估系统,美世岗位评估体系,翰威特岗位评估体系,工作分析小结,工作分析是人力资源管理的基础；岗位评价是薪酬设计的基础。,职位说明书包含：关于工作自身的,工作说明,，以及关于工作所需人才的,工作规范,两部分。,职位说明书的细部栏目与内容必须依照企业的,人力资源,状况与,战略,而进行修正。,职位说明书并非一次完成、永久适用，在首次工作分析及职位、薪酬、考核体系完成后，依照,事后状况,进行职位说明书的修正。,工作分析的结果一定要应用在人力资源管理方方面面。,5,、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老,;,我有能力报答，父母仍然健康。,6,、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。,7,、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。,8,、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。,9,、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。,10,、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。,11,、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。,12,、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。,13,、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。,14,、一个人的知识，通过学习可以得到,;,一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。,15,、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。,5,、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。,6,、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。,7,、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！,8,、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！,9,、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。,10,、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。,11,、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。,12,、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。,13,、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。,14,、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。,15,、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。,5,、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。,6,、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。,7,、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。,8,、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。,9,、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。,10,、没人能让我输，除非我不想赢！,11,、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。,12,、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。,13,、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。,14,、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。,15,、只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。,