地产开发策略与运营管理模式课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,10/21/2019,#,一、恒大模式和发展战略,2,1.恒大的企业管控模式,企业理念：,传承,|,超越,|,价值,|,和谐,何为“恒大”：,“恒大者，古往今来连绵不绝，曰恒；天地万物增益发展，曰大”。,发展目标：,全世界最大的房地产公司,企业精神：,决断、强硬，不按常规出牌、冒险精神、,拼到底等,3,目前的规模状况,项,城,目近200个项目，28个大型分公司,市3个直辖市、24个省会城市、75个地级市,规,模销售面积最多、在建工程量最大、进入省会城市最多、,城市,布局最广、土地储备最多。,2011年上半年，恒大总资产达1500多亿元；,2011年全年，恒大实现销售面积1219.9万平方米，位居全国第一；,实现销售金额803.9亿元，位居全国第二，品牌价值达到210.18亿元。,视频展示,4,2012年5月7日，恒大地产发布的2012年4月份销售简报,显示，恒大集团销售额达81.9亿元，同比增长33.1%，环比,增长103.5%，增速为全国第一；销售面积,138万,平方米，,全国第一；同比增长57.8%，环比增长126.4%，增速全国,第一。,2012年1至4月份，恒大累计完成销售,164.5亿元,，累计销售,面积267.9万平方米，累计销售均价6140元/平方米。,5,(2)恒大工作作风和执行力,管控模式,：,密集型、集团化的管理模式,（中央集权管理）,标准化运营,特,点,：,1.符合老板的性格,2.扁平化的垂直管理，强调总部对地区公司实施严格的标准化运营管理。,工作作风：,准军事化作风，严格执行上级指令,6,(3)管理架构和管理团队,课件,集团基本架构图,.ppt,课件,地区公司基本架构图,.ppt,课件,项目公司组织架构图,.ppt,7,(4)核心竞争力和比较优势,核心竞争力：,1.运营优势,2.规模优势,3.产品组成结构,4.成本控制,5.开发优势,课件,核心优势分析,.doc,8,公建,+别墅,图片,(5)现有产品系列剖析,1.旅游地产系列金碧天下,课件,天下系列总平.jpg,分析,课件,恒大金碧天下,.ppt,特点：,1.土地规模大、建设规模大,2.物业形态多样化,3.建设运营周期58年,9,2.普通现金流盘、城区盘、城郊盘,典型代表：恒大名都、绿洲、山水城,特点：,1.,规模中等（,30,50,万平米）,2.,销售平稳、现金流有保障,3.,溢价不一定高,课件,名都,、绿洲、山水城,10,3.精品盘,典型代表系列恒大华府,特点：,1.布局在城郊或新区,2.产品配置高于普通系列,3.产品类型以板式小高层和洋房为主,课件,华府,11,4.城市综合体,典型代表：恒大翡翠华庭,赏析：,城市综合体效果图,12,1.,布局在旧城区或新区较好位置,2.,商业部分规模较大，规划招商门槛高,3.,需一定的现金流项目来平衡,课件,:,翡翠华庭,特点：,13,5.稀缺资源项目模式,特点：,1.,对山、海、湖、地热及旅游胜地资源的部分或全,部占有（流转）,2.,优点和缺点同样突出,3.,项目建设和运营通常是一二级联动。,案例：,课件西岸旅游开发项目盈亏平衡分析.ppt,14,未来规划产品简析,.,未来大盘公建配套图示,15,2.恒大地产发展战略研究,(1)恒大历史上的三大发展阶段剖析,课件,恒大三大战略发展阶段剖析,.doc,16,(2)2011年恒大销售800多亿的秘密探索,14家已公布2011年年报上市房企业绩及预期一览表,课件恒大崛起的真正秘密.doc,17,(3)2012年的整体经营策略,课件2012年度整体经营策略描述,.doc,课件2012年的重点工作任务,.doc,18,(4)2012-2014年第六个“三年计划”发展战略,课件第六个三年计划战略目标.doc,19,二、投资与开发报建体系研究,20,1.恒大地产拿地模式,(1),集团,各区域公司投资结构的组成,集团投资中心,广州公司开发部,深圳公司开发部,成都公司开发部,沈阳公司开发部,西安公司开发部,各地区驻地,投资专员,飞行总监,21,(2)土地投资的区域选择,课件土地投资的区域选择,.doc,22,(3)土地投资管线内部操作表格,2012年新项目上马标准（某集团）.XLS,.,土地投资表格,23,（4）土地招拍挂门槛条件设置,某市某区国土局关于出让新城区A、C地块的公告.doc,土地挂牌条件设置汇总参考.doc,24,(5)土地拓展成功或失败案例,澜天湖土地协议,挖掘土地竞买信息秘密（某集团股权转让竞买案例）,25,2.开发报建体系的高效运作管理,(1)集团开发报建监察中心,课件开发报建监察中心管理手册.doc,.恒大5.7关于报建规费审批的规定20120418.doc,26,恒大名都开发组,金碧天下开发组,绿洲系列开发组,翡翠华庭开发组,恒大城开发组,开发副总,开发部经理,地区公司开发报建的组织结构,地区公司董事长,27,(2)开发报建流程及制度研究,案例：,课件开发报建流程图（广州地区）,.doc,恒大,.开发制度,研究,28,涵盖范围：规划方案、建筑方案审查、初步设计审查、施工图审查备案（含节能备案）等,难,点：如何掌握职能机构的审图重点,审图重点解析：,设计流程审图要点,(3)不同报建阶段的敏感点分析,规划设计环节报建重点,29,建筑节能,节能设计及审查贯穿初设到竣工验收过程。,难点,：节能设计标准、竣工验收能效测评,建筑节能,案例,30,工程建设环节报建敏感点,涵盖范围：招投标备案，质监及安监、资本金、施工证等。,难点：配套费的计算与缴纳、施工证办理,分析：,考虑因素：,施工现场是否已“三通一平”，是否具备开工条件,安全维护设施是否已落实到位、施工设施、施工机械是否按照规范进行布置,建设单位、施工单位、监理单位、设计单位等有关人员是否到位,注意事项：,施工现场的安全措施方案应经过监理单位审定盖章,施工现场的安全设施、有关安全管理制度要落实到位，施工用电要按照规范进行敷设,31,销售环节报建注意点,销售环节报建注意要点.xls,各地预售许可证形象进度差异比较.xls,32,竣工验收环节报建注意点,涵盖范围：规划验收、消防、人防、绿化、防雷、竣工备案等,难,案,点：规划验收、消防验收,例：,开发项目验收篇总结,.doc,33,配套报建环节报建注意点,涵盖范围：,通水、通电、通路的报批；管线施工的报批和验收；市政设施的迁,移线补偿、小区命名和各栋号的确认；小学、居委会等公建配套用房的,移交等,。,分,析：,开发报建类链接开发报建,配套篇总结,.doc,34,技术独立系统的报建水、电、气,水、电、气报建特点：,资源垄断性，价格垄断性，技术垄断性,基本流程：,1.临水及永久水（供水公司竞争）,（1）持申报材料向市自来水公司申请用水。,（2）取得自来水管线红线图,并报规划局审批。,（3）取得自来水工程规划许可证，并到市勘测院进行放样，需要时，到市政管理处进行,破路申请。,2.临电及永久用电（前期捆绑协议；系统下属企业；特殊企业）,（1）持申报材料向供电局申请用电，取得用电批复。,（2）开发拓展部委托供电局组织施工，并通知工程项目部配合。,（3）成控部负责相关费用审核。,3.永久用气办理（供气公司竞争）,（1）持申报材料向市天然气公司申请天然气施工。,（2）取得天然气施工许可证，并通知工程项目部协助施工,。,开发报建类链接水电气报建关注点及处理策略.doc,开发报建类链接水电气典型合同,35,技术独立系统的报建市政道路,特点：造价高、工期长、等级要求不一、受全线环境影响大,报建策略：,1、向市区两级政府打报告（形象改善所迫）,2、督促管委会或市政局实施,3、由开发商抢先实施，先与政府签订后期成本补偿协议。,4、将地块周边道路实施计划纳入取得土地的国土合同条款内，与土,地款支付计划挂钩。,5.,在控规修编阶段，将对市政道路的技术参数意图纳入其中,。,36,技术独立系统的报建通信网络、供暖、电视,通讯网络、供暖报建特点：资源垄断性，价格垄断性，技术垄断性,流程：,1.通讯网络办理(前期排他服务协议）,（1）持申报材料向市电信局申请电信业务。,（2）委托电信设计和施工，并通知工程项目部协助。,2.供暖办理,（1）持申报材料向供暖公司申请电信业务。,（2）委托供暖公司施工，并通知工程项目部协助,3.电视闭路同上办理,开发报建类链接通讯网络、闭路和供暖关注点.doc,开发报建类链接,光纤合同,.doc,37,不同流程工作界面的搭接和分隔,开发报建类链接,建设项目报建报验工作界面文件,2.2.xls,开发报建类链接,项目竣工验收各部门配合一览表,.xls,38,恒大报建工作中的注意点,1.,对外报告、请示的合理撰写,开发报建类链接,函件,2.,开发工作台帐的建立,开发报建类链接,开发系统工作台账管理套表,3.,特定报建节点的要件分析,开发报建类链接,预售证办理相关表格,4.,项目规费的统计、缴纳与延期,开发报建类链接,规费统计,39,报建工作典型难点及技术处理,开发报建典型难点及技术处理,.ppt,40,开发年薪体系制度.doc,2012年1-2月某公司开发计划考核.xls,课件,关于开发报建系统奖罚的通知,.doc,3.,恒大开发体系报建奖罚制度,类型一：按照报建进度快慢，适度给与奖励。,类型二：根据取得各种报建证照的难易程度和重要性大小，给与一定的奖励。,类型三：报建是工作的一部分，没有奖励。,41,中央政府,规划局,勘测院,公安局,省市政府,建委,测绘所,水务局,区政府,国土局,园林局,电力局,管委会,房管局,消防,燃气公司,交易中心,人防办,供暖公司,气象局,民政局,节能中心,国安局,市政局,江河道管理局,环保局,机场管理,交通局,港务局,税务局,媒体,安质监站,教委,4.开发体系中核心公共关系的建立与维护,开发主线重点机构和职能部门初步统计表,42,职务,分管工作,省(市)委书记,省(市)长,区委书记,党政、统筹,区长,统筹,常务副区长,分管某某领域,区长秘书,副区长,分管城市建设、国土,或分管规划、市政等,副区长秘书,副区长,分管规划、市政等,区委办公室主任,法制办主任,分管拆迁,开发区或管理委员会或街道办或步行街办事处,职务,分管,主任,全面,副主任,招商,副主任,建设,招商局局长,招商,市政处长,市政配套,建设局局长,规划建设,国土局局长,国土,规划局局长,规划,政府系统重点职能部门和人脉,43,部门,职能,关键人,土地储备中心,土地储备、出让、调控控规指标,主任,土地利用处,1.负责国有土地使用权划拨、出让的组织、审查、确认、报批和出,让合同管理；,2.负责土地使用权出让金、土地收益金的征收工作；,3.负责组织编制、修订、公布全市土地等级和基准地价及土地出让,金标准；,4.负责土地储备与整治的监督管理,科长、处长、,分管局长,权籍处,1.负责城镇、农村土地房屋确权、登记、发证和权籍档案管理；,2.处理房屋土地权属历史遗留问题；,3.组织开展土地资源利用调查、动态监测及地籍、房籍权属调查。,科长、处长、,分管局长,国土系统核心部门和关键人脉,44,部门,职能,关键人,规划编制处,1.负责组织编制、修订、评审、审查、报批和呈报全市城镇体系规划、城市总,体规划、分区规划、县以上政府所在地规划，市级以上开发区总体规划、,控制性详细规划和各类专业规划；,2.参与江河流域规划、区域规划、土地利用总体规划编制；,3.参与全市社会经济发展规划和建设计划、用地计划的制定等。,处长、主任科员,用地规划,管理处,1.负责城市规划区、重点地区、重要项目、跨区域项目的建设项目的选址定点；,2.负责审核建设工程选址意见书及其附件、附图；,3.参与建设用地计划和土地划拨、出让、转让方案的制定,处长、主任科员,市政规划,管理处,1.负责城市规划区、重点地区、重要项目、跨区域项目的市政、管线工程的规划审查,和管理”；,2.负责建设工程道路红线和配套市政管线的规划审查和管理，核发“一书三证”；,3.负责市政管线规划管理控制线的审查和管理；,4.负责市政建设项目的规划协调；,5.负责受理市政工程报建。参与各类规划、建设工程项目的选址、方案审查；,5.参与违法建设的查处。,处长、主任科员处长、,主任科员,建筑规划,管理处,1.承担建筑规划管理政策的拟订、制度建设和规范化管理工作；,2.承担主城区内建设工程项目规划设计方案和建筑工程项目的建设工程规划许,可证的审查报批工作；,3.承担城市设计有关工作；承担修建性详细规划、重要建筑外装饰设计的审查,报批工作；,4.承担重大建筑工程项目的方案征集工作。,处长、主任科员,规划系统核心部门和关键人脉,45,部门,职能,关键人,勘察设计处勘察设计处,1.管理工程勘察、设计企业资质和从业人员资格；2.负责建设工程初步设,计管理、施工图审查备案3.抗震设防和地下空间综合利用管理,处长、,分管科,员,发展处,1.城市建设配套费的征收、使用和管理工作2.城市基础设施项目的概预算,工作,同上,建筑管理处,（建设工程招标投标处）,1.管理建筑业企业、工程监理企业、工程质量检测机构、工程造价咨询单,位资质和从业人员资格；2.监督管理建设工程施工许可、监理、质量、施,工安全、保险、担保、竣工验收等工作；3.监督管理建筑材料、建筑机械,与设备的施工准入4.拟订建设工程招标政策并监督实施；管理建设工程,招标代理机构资质；监督建设工程合同,同上,住房建设处,1.管理房地产开发企业资质、项目转让和项目资本金；2.指导全市危旧房,改造工作，拟订主城区危旧房改造政策和年度改造计划并监督实施。,同上,建委体系核心部门和关键人脉,46,部门,职能,关键人,拆迁处,1.制定拆迁计划，审查批准拆迁补偿安置方案，核发城市房屋拆迁冻结、拆,迁许可证，发布拆迁公告。2.裁决房屋拆迁补偿和安置纠纷，按规定实,施强制拆迁或申请人民法院强制拆迁。3.做好委托拆迁项目的摸底、测,算工作。,处长、主任科员,物业处,1.规范后期物业管理招投标行为；2.协调物管小区矛盾，配合追缴物业管理维,修资金3.负责商品房物业专项维修资金的归集、使用审批及管理工作。,处长、主任科员,产权交易所,1.办理产权大证2.分割小证,所长、经办,房管局核心部门和关键人脉,47,三、“准军事化”的运营管理体系,48,运营管理理念,观点,1,：,运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手,段”。,观点,2,：,计划、组织、控制、协调,49,运营管理是什么？,房地产项目目标,（财务、客户、运营、能力等目标）,运,营,管,理,带,来,的,疑,问,运营管理管什么？,谁来管？,如何选择合适的运营,管控模式？,人,+,钱,+,土地,50,按揭办理,房地产项目一般开发流程及关键任务,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程管理阶段,项目立项,主体结构开工,开盘销售,入伙,竣工,销售管理阶段,客户关系管理,阶段,拓,展,营,销,设,计,组织项目论证,初步产品定位,规划要点/规划草案,组织项目策划/产,品、市场及客户,定位研究,概念规划设计,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及,销售前准备,方案设计,扩初设计,施工图设计,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,估算,销售及入伙配合,入伙事务管理,工,程,客,服,成,本,报,建,测算,建设用地规划许可证、,签订土地使用合同,预算、标底、合同价,设计方案及施工图报建、初步设,计报建、基础提前开工报建,进度款、工程变,更、招标采购,办理房地产预售,许可证,结算,合同备案、,产权初始,登记,主体结构施工至,具备预售条件,工程施工配合,设计配合、供应商考察及招标、,施工准备及桩基等工程施工,设计配合,工程施工,至竣工验,收,销售配合,51,房地产项目开发流程特点：三多（多专业、多阶段、多关键活动）,房地产项目的特点：,周期：项目运作时间长,繁杂性：内外部接口多,方式：并行、交叉运作多,对象：以人为主，变数多,结果：一次性，遗憾多,很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完,善运营管理职能应对项目管理过程中出现的一,系列问题,52,运营管理,管理范畴,管理措施,管理目标,项目投资决策及收,益跟踪,参与投资决策，实施全过程项,目收益跟踪,科学决策，降低投资风,险；项目收益控制,项目成果管理,项目各阶段的成果管理,+,项目,后评估成果,降低运营风险，提升项,目质量,进度计划管理,项目计划、管理计划的管理协,调,提升项目运营效率,运营决策管理,会议管理（项目例会、评审会、,运营例会等）,提高决策效率,目标成本管理,目标成本、动态成本的跟踪与,分析,成本目标的动态即时控,制,资金、预算管理,预算的编制及滚动控制,防范资金风险，提高资,金使用效率,2.,运营管理管什么？,通过“,以始为终,”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各范,畴和目标。,设,定,项,目,基,准,开,发,、,经,营,目,标,实,现,预,定,项,目,基,准,开,发,、,经,营,目,标,53,财务目标,收益类：净利润/结转收入/结转成本,效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率,资产类：NPV,资金类：经营性现金流/资金平衡时间,客户目标,项目品牌：知名度/认知度/美誉度,客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修,等的客户满意度,运营目标,进度：关键节点的达成,质量：设计图纸、工程质量等,安全：是否发生重大安全事故,专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成,能力目标,人员的培养，人员能力的提高,知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升,项目运营管理的基本目标,（以金地为例）,54,55,3.,不同企业的运营管控模式,企业生存（单项目）阶段的运营,单项目管理阶段常存在问题：,老板不满意，员工很无奈,核心员工跳槽，项目阶段,性陷入不利,老板的意志与职业经理人,的专业之间的尴尬,。,56,单一城市多项目领先发展的运营方式,地区公司总经理,项目,A,项目经理,项目,B,项目经理,财务副总,发展部经理,人力资源经理,工程经理,成本经理,研发经理,营销经理,工程经理,成本经理,研发经理,营销经理,优点：,能控制资源,向客户负责,缺点：,成本低效,项目间缺乏知识信息交流,同城市多项目目运营存在的问题：,管不过来，领导越大越忙,错误继续犯，感觉不会出问题,的地方老出问题,多变，计划不如变化快,不知道的事情越来越多,。,57,X,X,1,政,酬,跨区域多项目布局,矩阵式运营,地区公司,总经理,运营,副总,研发设计,副总,造价采购,副总,投资发展,副总,工程,副总,人力资源,负责人,营销,副总,公共事务,及行政负责人,区域,X,投资发展经理,财务,副总,F,、,G,、,H,项,目,财务经理,D,、,E,项目,财务经理,税,政,模,块,融,资,模,块,会,计,模,块,F,、,G,项目,研发总监,D,、,E,项目,研发总监,H,项目,研发经理,C,项目,研发总监,土,建,模,块,机,电,模,块,景,观,模,块,D,、,E,项目,成本总监,C,项目,成本经理,H,项目,成本经理,F,、,G,项目,成本总监,土,建,模,块,机,电,模,块,景,观,模,块,D,项目,工程经理,E,项目,工程总监,F,项目,工程经理,G,项目,工程经理,C,项目,工程总监,土,建,模,块,机,电,模,块,景,观,模,块,营销经理,F,、,G,项目,营销总监,D,项目,营销经理,E,项目,H,项目,营销经理,C,项目,营销总监,策,划,推,广,体,验,中,心,客,户,价,值,C,项目,项目总监,D,、,E,项目,项目总监,F,、,G,项目,项目总监,专,业,模,块,专,业,模,块,福,招,利,聘,及,薪,策,发,绩,展,效,模,培,块,训,驾,驶,组,行,政,模,块,公,共,事,务,A,、,B,、,C,项,目,财务经理,区域,1,投资发展经理,区域,2,投资发展经理,B,项目,项目总监,A,项目,研发经理,B,项目,研发经理,A,项目,成本经理,B,项目,成本经理,A,项目,工程经理,A,项目,营销经理,B,项目,营销经理,B,项目,工程经理,H,项目,工程总监,H,项目,项目总监,X,项目,财务经理,X1,项目,项目总监,X1,项目,研发经理,X1,项目,成本经理,X1,项目,工程经理,X1,项目,营销经理,区域,3,投资发展经理,A,项目,项目总监,客,户,X2项目,研发经理,X2,项目,项目总监,精,装,模,块,精,装,模,块,精,装,模,块,模,块,58,多城市多目管理阶段常存,在的问题：,异地项目不好管,异地项目水土不服，突,发事件多,管理效率低，决策效率,低,感觉能人太少,管理成本急剧增长,。,优点：,有效利用资源,职能专业知识可供所有项,目使用,促进学习、交流知识,沟通良好,注重客户,缺点：,双层汇报关系,需要平衡权力,59,管控模式选择的考虑因素,60,选择运营管控模式三个原则,匹配原则,在不同的内外部环境下，根据企业自身的战略定位和,实际能力水平，选择,匹配,的运营管控模式，该模式要体现企业的战,略思想和管理思想，并具有相对稳定性和发展性。,扁平化原则,最大限度缩短管理路径，考虑业务流程的简单、,高效和顺畅，提高管理绩效,。,提高运营效率原则,考虑了房地产行业的效益和风险把控的,特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分,层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率。,61,企业建立运营管理体系的目的,规范、统一,规范、统一标准和流程，并,IT,化，提高运营效率、避免不同项目间运,营质量大起大落,共享、规模,资源共享、发挥集团规模效应,公开、透明,运营信息公开、透明，降低风险、支持决策,复制、快速,帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营,62,1.恒大管控组织架构,集团管理中心,沈阳公司董事长,及计划部门,成都公司董事长,及计划部门,广州公司董事长,及计划部门,项目A,各管线负责人,西安公司董事长,及计划部门,项目B,各管线负责人,项目C,各管线负责人,项目D,各管线负责人,63,2.,恒大的运营控制目标,恒大综合运营能力控制指标表,.ppt,64,3.项目整体运营计划的编制及调整,（,1,）编制依据和原则,原则：,6个月开盘和交房为基准点倒排运营计划,（全国标准化，局部微调）,案例一：如某些地区的砌体检测（质监），结构封顶，一次性监测通过,后再抹灰。,其他区域可以主体三分之一，检测后再抹灰；边检测边抹灰。,案例二：销售放款问题。某些地区以登记备案回执为标志；有的以登记,备案和抵押备案为标准；有的以签约为标志。,65,层级,项目计划体系,管理计划体系,一级,项目总体经营计划（含关键节点计,划及经营指标）,公司年度关键业绩指标,二级,项目总体开发进度计划,公司季度计划,三级,项目专项计划（工程、设计、招标、,营销、示范区、样板间等等）,部门年度关键业绩指标+月度计划,集团级,集团发展战略规划,/3,年经营目标计划,（2）运营计划的策划管理,66,层级,项目计划体系,管理计划体系,一级,项目总体经营计划（含关键节点,计划及经营指标）,公司年度关键业绩指标,二级,项目总体开发进度计划,公司月度计划,三级,项目专项计划（工程、设计、招,标、营销、示范区、样板间等等）,公司下部门月度计划,案例：,*,集团三级计划体系,简单型,集团级,年度经营计划年经营规划,67,年度调整,经营目标,资金运作目成本目标,标,进度目标,汇总经营计划,销售回款计划项目成本目标,费用支出计划,项目总体开发,进度计划，关,键节点计划,项目运营策划,经营目标,资金运作目,标,成本目标,进度目标,汇总经营计划,销售回款计划,费用支出计划,项目成本目标,项目总体开发,进度计划，关,键节点计划,项目计划分级体系分析：三层级四要素,项目总体经营开发计划,项目年度经营开发计划,项目月度季度经营开发计划,月季度资金计,划,月季度销售,回款计划,月季度进度,计划,项目执行计划（管理计划,）,月季度动态成,本分析,68,项目的难点及进度,的过程控制点,对财务现流造成,影响的节点,为满足管理需求而,设置的节点,为保证产品品质和,产品交付而设定的,节点,、五证的取得,、景观施工图,、桩基施工图,、施工报建图,、综合管网施工图,、精装修施工图,、基础提前施工,、正负,、景观、道路施工,完成,、开工,、正负,、结构封顶,、销售展示区开放,、展示样板房开放,、外脚手架拆除,、竣工备案,、准入证,、土地交付,、项目总体经营开,发目标确定,、成本目标确定,、招标分判,、营销策划报告,、工程策划,、项目后评估,、交楼样板房,、内部预验收,、销售代理公司选,定,、入住工作方案,、内部整改完成,、物业移交,、业主预验收,体现管理者管理思想的主要节点,69,恒大计划管理编制,管理,1.,集团管理中心集团管控的一级节点,课件集团管控的一级节点管理办法.doc,2.地区公司计划部编制二级节点，对一级节点的细化,区域公司的节点设置分析.xls,3.各项目实际负责人编制三级计划（含一二级计划之外的难点）,课件,名都项目开盘前招标计划,3.14.xls,70,（3）刚性调整和柔性尺度把握,原则：,事实与人情的高度统一,1.调整集团一级节点,地区公司董事长书面或口头解释，视情况状态，集团给与1-2次的调,整；否则直接处理地区公司董事长。如调整后仍不能完成，直接扣罚董,事长奖金，直到完成为止,。,2.调整二级节点,掌控权在地区公司董事长，结合资源配置情况进行免于考核或处罚的考核,3.集团管理中心和工程中心派员督察，及时反馈，调整计划,。,71,3.项目运营重点管控的节点,（1）开发报建节点管控,以恒大金碧天下项目为例：,项目开发报建节点及计划.xls,开盘前开发系统的管控节点.xls,72,（2）设计管线的节点管控,总原则：,总平、竖向、立面和总体户型设计四方面集团把控，,初步设计和施工图图纸设计及调整由各地区负责。,设计部门的管控节点分析.xls,开盘前总工室强制管控节点.xls,73,（3）施工阶段的节点管控,1.住宅工程,基础部分、主体部分、装饰装修部分,2.配套工程,A.,酒店、综合楼、六大中心、独立商业、幼儿园、小学,B.,大门、独立车库、围墙、标志塔,C.,中心园林、售楼部、样板房等,D.,管网、道路、智能化系统、水电等,3.豪华装修,施工阶段管控节点及计划.XLS,工程线开盘前管控节点.xls,课件工程部2012年某项目工作节点.doc,74,（4）采购系统的节点管控,开盘前采购系统节点考核,.xls,（5）资金系统的节点,开盘前资金系统的节点,.xls,75,（6）营销管线的管控节点,样板区的建成和开发,开盘盛典,开盘前营销板块管控节点及计划,.xls,（7）开盘前物业部门管控要点,开盘前物业管控节点分析.xls,76,4.节点考核与绩效,（1）地区公司总体绩效、管理层绩效和普通员工绩效分析,绩效考核部分.doc,绩效考核与奖金管理基本规定（下发稿）,77,（2）地区公司与总部对不同节点的掌控与博弈,计,划,考,核：,2012年4月配套工作计划.xls,（各部门基准分考核部分负责人）,管线制度考核：,工程建设管理制度.docx,会议纪要考核：,要点和条数考核（单价处罚）,某公司月度考核情况统计.doc,78,（3）节点考核如何与员工的绩效挂钩,1.运营计划考核,2012年1-2月某公司开发计划考核.xls,（完成率考核与奖金回补机制）,2.分部门专项考核,A.开发线,关于开发报建系统奖罚的通知.doc,B.营销管线开盘奖（参考OA文件）,开盘奖励 .doc,C.工程管线监督与考核,工程考核类,某地区公司考核表.doc,79,方法,2,个字,“跟踪”,，,4,个字,“反复跟踪”,由计划管理部门根据关键节点的重要程度来预警,重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞,后时间达到,30,天,的需要提前,3,个月,以上向总经理预,警，并提出纠偏措施,重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞,后时间达到,15,天,的需要提前,1,个半月,以上向总经理,预警，并提出纠偏措施,其它关键节点一般滞后超过,15,天,时分情况分别进行,预警,恒大运营计划的监控与预警,80,常用跟踪方式,采用计划/运营月报的方式进行跟踪,采用项目月报的方式进行跟踪,采用考核评估的方式进行跟踪,81,技术上,明确并细化项目开发周期基准,管理上,事前沟通：计划确定前的沟通要做好，要明确各,自的责任主题及责任人,事中协调：要及时对计划推进过程中所遇到的问,题进行反馈及协调,结果评估：基于责任范围内的时间达成和质量进,行评估，以时间达成为主。,82,四、恒大营销管理剖析,83,1.恒大营销策划管理,恒大式营销术：“特价+明星”,1.特价：开盘必特价，特价必升值,（8.59.5折）,2.明星+开盘盛典活动+广告轰炸,（重点楼盘开盘的标配）,目的：吸引人气观摩、吸引媒体的报道,案例：,课件,翡翠华庭开盘方案和工作明细,84,营销方式特点,特点：大与快的结合,快：从拿地到开盘，时间控制在6个月内。,大：项目主要布局在二三线城市，规模很大，必须要快建、快销，资金链,才不会断裂。,85,2.开盘前重点营销策划及准备工作,(1)广告的投放及媒体策划,销售广告策划及媒体投放.doc,(2)开盘策划及销售现场包装,课件,恒大雅苑开盘方案及执行策略.ppt,(3)不同阶段客户敏感点的把控,课件客户敏感点分析.ppt,(4)各部门对营销的支撑分析,课件,恒大名都开盘策划及各部门的配合统筹.ppt,房地产权属办理管理及考核办法.doc,86,3.销售团队的建立与管理,代理制度分析：,与代理机构的长期合作,如易居机构,培养制度分析：,独立培养销售团队的经验总结,87,4.恒大项目定价管理机制,课件恒大集团项目定价方法,.ppt,定价模式开盘定价模式指引.doc,88,5.恒大商业重点酒店管理,(1)恒大酒店开业管理,引用酒店开业全套方案,酒店价格管理制度,89,(2)恒大物业浅析,引用,金碧物业,90,(3)商业租赁定价管理机制,商业物业定价管理,.doc,定价模式商业模式,.doc,定价模式商铺定价指引,.doc,91,五、公共关系与公共危机处理,92,房地产公共关系,房地产公共关系定位：,围绕项目全程开发的角度，处理全方位的社会关系中来寻求房地产企业,及其产品与目标消费者共同利益点。,房地产公共关系工作就是发展一种企业赖以生存的良好的社会关系网络,的活动。,即，企业通过积极的沟通,处理好公司与其内部的全体员工、外部的合作,伙伴、竞争者、顾客、政府部门、新闻界、相关社会群体、所在社区等,之间的社会关系,推动特定形象的树立,促进产品的销售和企业的发展。,93,公共关系的综合体现,房地产企业树立并坚持的品牌形象,开发产品的综合品质和美誉度,行业内外的综合评价,为社会所做的贡献（税收、就业和土地增值）,职能部门的专业评价,社会捐助,94,博弈土地政策的方式,1.各项优惠政策的博取,超连接资料房地产开发企业运营全过程税费汇总（某市）.xls,原则：,用一定的代价获取最大的效益；或用最少的代价获取一定的效益。,（1）土地价格博弈（出让金+土地整理费用+税费）,（2）付款进度博弈,（3)配套费，尽量在土地协议阶段采用减、免、缓的方式，或以建设项目基础设施的名义返还。,(4)向市政府争取政策，土地增值税预征率争取按原标准执行。（如：某市2011年5月1日起，,土地增值税预征率，普通标准住宅预征率由1%调整为2%；非普通标准住宅预征率由2%调,整为3.5%，其中，独栋别墅预征率为5%；非住宅（商业用房）预征率确定为3.5%。）,95,2.报建工作的快速推进，大大缩短要件审批时限。,3.保障工程建设的安全高效进行，杜绝安全责任事故的发生。,4.是促进产品快速销售的保障手段之一。,5.企业维持长期品牌形象的有效途径。,案例：1.2009年上市前后的舆论危机,2.2012年美国香橼的恶意攻击,96,公共危机的定义及表现,定义：房地产公共危机是指由于内部或外部高度不确定的变,化因素,对房地产企业的利益和房地产项目安全运营产生严重,威胁的一种危险境况和紧张状态。,特点：具有不确定性、突发性、威胁性大、非程序化决策性、,危机扩散信息化、危机成因复杂化和危机制造组织化,类型：农民工工资问题,强拆赔偿问题,工程质量问题,环保,污染问题,物业管理纠纷,停车难问题,客户投诉,媒体揭短,贷款受限、罢工、示威游行,威胁：目前开发最大的公共危机来自全国性网站或论坛对企,业不利的资讯。,97,良好的公共关系是化解企业公共危机的有效工具,处理危机的公关手法遵循两个原则：,1.快速反应。当危机发生时，主要是针对媒体和消费者，客观公正地表明,态度，承诺尽快解决事情，可以将负面效应降到最低。,2.迅速调查。就是迅速组成调查专家，找出问题的根本所在，如果确实是,企业方面出现了问题，要尽快想好处理方法。,案例：翡翠华庭的拆迁钉子户案例,98,公共危机处理思路和方式,1.企业自身从细节入手，端正解决问题的态度,2.事前对造成的危机应制定多套应对措施,3.媒体的监控和“润滑”,4.在可控范围内，主动揽责,5.总结经验教训，充分挖掘不同阶段的客户敏感点,公共关系类链接客户敏感点分析.ppt,99,如何维护良好的公共关系,企业人员的素质,1.形象,2.气质,3.语言,4.着装,100,“润滑剂”的使用技巧,1.红包（数量、频次、时机等）,2.饭局（环境、档次、规格等）,公共关系类链接饭局是场实力的较量.doc,3.投其所好的“礼物”,4.适度不妥协（双簧技巧）,公共关系类链接对付怪性格的技巧.doc,公共关系类链接企业人员报建不应介入的领域.doc,101,常用报建交际技巧,1.察言观色,2.把办事程序合并,3.把公共关系发展成为私人关系,4.,“声东击西”,5.信息不对称的巧妙利用,6.循序渐进与陌生人的沟通,公共关系类链接与陌生人的沟通技巧.doc,102,当前企业发展的烦恼,1.细节管理,2.授权机制,3.内部管理信息化模块,4.产品库的区域选择,103,谢谢聆听！,