《中层管理者领导力提升与团队建设》

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,中层管理者领导提升与团队建设,主讲：张耀升,张耀升先生简介,企业成长教练,长期专注企业快速稳健发展策略与人才战略关系,获得大量新鲜案例,掌握人才资本运营关键,;,接受过,50,余家媒体专访并报道,全国电视栏目,主讲,出版专著,企业干部全面训练整体解决方案,;,集中精力研究如何把个人事业追求融入组织长远发展,达到个人与组织和谐双赢,凭借国企,、,外资,、,民营、创业多种经历,开展领导力、执行力的提升实战,立志为企业打造职业化领导梯队,!,以,10,余年相关深刻经验,“,深入、深刻、深远,”,的理念为,1200,余家企业提供过专业培训及成长服务,这其中包括大量的行业第一品牌,;,被誉为最具信任度的企业成长教练。,管理者角色认知与职责定位,管理就是运用各项资源去实现企业目标的一个过程 。,资 源,目 标,运 用,利用资源,输 入,输 出,过 程,杰出管理者的四个角色,4,3,1,2,短期,Short term,长期,Long term,变革管理者,Change manager,文化塑造者,Culture Builder,激励教导者,Motivator & coach,绩效创造者,Performance creator,对事,对人,Role of a competent manager,Performance oriented,People oriented,管理的,8,个意义,#1.,整合,运用资源,，,达成组织目标,To integrate resources and achieve goal,#2.,做对的事，把事做对,Do right things, do things right,#3.,P-D-C-A(,计划、执行、考核、改善,),Plan , Do , Check , Action,#4.,善用能力，创造绩效,Create performance by competency,What management means?,管理的,8,个意义,#5.,订制度，作规范,Develop systems & regulations,#6.,给员工努力工作理由,Give people reasons why work,#7.,懂得如何要求下属（制定基准）,Know how to drive people,(By setting up standards),#8.,沟通、沟通、再沟通,Communicate , communicate , communicate,What management means?,沟通,协作,支持,配合,启下,承上,中层经理的角色定位,1,、承担部门职责,2,、达成组织目标,3,、执行上司批示,1,、做好组织管理,2,、带领团队达成任务,3,、使资源有效发挥价值,1,、协调,2,、支持,3,、沟通,指,挥,链,报,告,链,中级,管理层,基础,管理层,高级,管理层,管理层,执行层,决策层,组织系统的分层,承上,参与决策,注意：,不同规模的企,业中层参与的,程度差异,决策层,中层管理者,一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段,中层承上启下的基本特点,启下,指导操作,中层管理者,员工执行层,注意：,不同类型,中层管理者,行使指挥权时的不同特色,一般在决策下达之后的具体实施操作阶段,中层承上启下的基本特点,管理是透过他人完成工作,员,工,不知道教导,Mentor,不会做指导,Coach,不愿做辅导,Counsel,经,理,方向不明,领导,目标,Goal,To get things done through others,K,S,A,No direction,Manager,Employee,leading,管理者心智,责任思维,全局思维,团队思维,领导思维与影响力,领导,VS,管理,1,2,3,4,5,6,-,领导,1,2,3,4,5,6,-,管理,论领导,领导,是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动,.,泰罗,(Taylor),领导,是对组织内群体或个人施加影响的活动过程,.,斯托格狄尔,(Stogdill),领导,是一门促使其部下充满信心,满怀热情来完成任务的艺术,. ,孔兹,(Ko,领导,是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为,. ,泰瑞,(Terry),领导,是一种说服他人热心于一定目标的能力,.,戴维斯,(Davis),领导,是,在某种情况下,通过信息沟通过程所实施的一种为了达成某个目标或某些目标的人际影响力,.R.,坦南鲍姆,I.R.,威斯勒,F.,麻沙瑞克,领导,是影响人们为自动完成群体目标而努力的一种行为,.G.R.,特纳,领导,是促使其下属充满信心,满怀热情地完成他们的任务的艺术,. H.,孔茨,H.,韦力克,领导,是一种说服他人热心于追求一定目标的能力,.K.,台维斯,领导,是一个影响过程,包括影响他人的一切活动,.A.,菲尔德曼,领导,的过程是一非强迫性的影响来引导并协调组织成员的活动,已达成组织的目标,.,就属性而言,领导,是指可以归引到成功进行这些影响的人的一组性质或特征,. A.,杰戈,首先从有效的沟通开始，然后引向相互的认可，最后则是影响。,认,响,影,可,沟 通,权力三角,领导力的本质,:,影响力,非权力影响力更能体现领导力,人们追随的不仅是某个计划，还有能鼓舞他们的领导人物。,非权力性影响力的特点,这种影响力是自然的、非强制性的,他不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的基础上，自觉自愿地接受影响的过程,领导者与被领导者关系和谐、心理相容,领导者的影响力,法定权影响力,惩罚权影响力,奖励权影响力,专长权影响力,模范权影响力,感情权影响力,内驱力，个人精力充沛,有行动的冲劲,激发力，调动和鼓励他人的能力,富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至,决断力,对速度有与生俱来的追求,坚定的信念和大胆的支持,执行力,达到目标,卓越领导者应具备的核心素质,4,力,管理技能：授权和辅导下属,授权还可以带来,22,授权的意义,减少团队主管的负担,调动属员的积极性,密切与属员的关系,加强团队的集体力量,使属员有锻炼工作能力的机会,留 才,何为有效授权,本质就是,:,把,合适的工作,在,合适的时机,以,合适的方式,授权给,合适的人,.,授权的影响因素表,授权四步骤及授权技巧,确定任务,选择授权人,明确沟通,授权后跟踪,辅导的含义,通常由主管带头；,是经常性的工作；,以工作为中心；,是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、教导；,是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做；,目的在于改进工作绩效。,工作辅导操作六步骤,示范如何操作；,再示范并解释重点；,让学员尝试；,提出问题；,让学员独立操作；,反馈。,全面沟通；,绩效导向；,伙伴关系；,向导角色；,因为有爱。,如何成为优秀的团队教练,分享与反馈；,提问与倾听；,给予建议；,探求可能性。,教练的四个关键技巧,教练四步曲,理清目标,反映真相,心态迁善,计划行动,巅峰团队发展规律与要素,每个人的能力都有限,要有所成就我们必须借助团队,让我们把握团队的定义,Together,Everyone,Achieve,More,TEAM,“,一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。,”,工作群体,团队工作,管理者,执行者,领导者,团队成员,群体与团队不同,团队工作更有效率,?,平均每一个人可以拉动,85,公斤,7,个人组成的小组平均能拉动多少公斤？,857=595,团队绩效,工作群体,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队,工作表现,高效团队建设的阶段、规律,团队建设经过的五个阶段,第一阶段,：,团队的形成阶段,第二阶段,：,团队的磨合阶段,第三阶段,：,团队正常运作阶段,第四阶段,：,团队高效运作阶段,第五阶段,：,团队创新阶段,您觉得建设一个优秀团队有哪些重要因素？,您觉得团队建设中哪些问题很难解决？,巅峰团队构成,7,要素,选择团队成员,合群表现和人格倾向；,利他；,合作；,诚信；,专注；,开放。,激励原理,需求,动机,行为,需求,满足,新的需求,激励,团队激励原理,强化原理；,公平原理；,需求原理；,期望原理；,双因素原理；,平衡原理。,建设高情商团队顺畅合作,提高团队情商,团队情商是指一个团队的综合情绪控制能力，它是团队创建中的一个重要方面。,一个公司如想进一步发展壮大，使团队发挥更大的作用就必须努力提高团队情商。,情商对团队的价值,情商，即情绪能力。,情商包括五种能力：了解自己情绪的能力、控制自己情绪的能力、自我激励的能力；理解并影响他人情绪的能力，付出奉献的能力。,建设高情商团队,智商、情商、心灵商数；,心智时代来临，提高成员忠诚度；,关注成员状态与心理，建设高情商团队。,团队中的成员关系,人际关系原理；,如何做到双赢关系。,建立感情存款,熟悉的人更需要感情存款；,如何才能增加感情存款。,沟通双关图,具有沟通意识并掌握了沟通能力的人似乎总是好运不断,.,团队沟通需要,良好的沟通氛围,正确的沟通态度,多种沟通平台,便捷的沟通工具,团队成员的沟通技巧,50,沟通与协调对象,上,下,左,右,中,自我为中心的攻击式,;,和平性格特征的退让式,;,敏感却具有攻击性的消极进攻式,;,积极自信式,。,沟通风格,沟通的原理和障碍,沟通的过程,编码,解码,信息,解码,编码,反馈,特定,信息,“,理解”了,的信息,干扰,信息发送者,信息接收者,准确性原则：表达的意思要准确无误,完整性原则：表达的内容要全面完整,及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷,策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果，这就必须考虑沟通的策略,实现高效沟通的基本原则,沟通的基本原则,54,表达的两个重要构成,内容,情感,团队冲突化解与打造团队精神,退避：对冲突采取逃避或压抑的态度；,顺应：冲突一方愿将对方利益置于自己利益之上的态度；,妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的状态；,竞争：追求满足于一己私利采取零和游戏；,统合：冲突双方都期望能完全满足对方需求。,五种冲突处理方式,冲突反应的意图类型：,竞争,顺应,统合,妥协,竞争,低,-,合作性,-,高,高,-,坚持性,-,低,团队冲突是不可避免的,工作方法冲突与化解；,资源冲突与化解；,性格冲突与化解；,感情冲突与化解；,利益冲突与化解。,团队精神的误区,不考虑个人利益；,不能良性竞争；,缺乏纪律，没有原则；,牺牲自我。,团队精神的内涵,团队精神的表现,归属感；,凝聚力；,互相支持；,团队目标与个人目标的共赢。,团队协作与学习型组织,【山雀与知更鸟】 团队协作与学习型组织,20世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。由于牛奶瓶没有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。,后来，随着厂商加装了铝制瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这,“,免费早餐,”,。但到了50年代初期，当地的所有山雀（约100万只）居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重开,“,免费早餐,”,大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终没有扩散到其余大多数。,很明显，山雀经历了组织学习的过程，藉由个体的创新技能，传送给群体成员，成功增加了族群对环境的适应力。但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？,团队协作与学习型组织,【山雀与知更鸟】 团队协作与学习型组织,生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类和平相处，甚至编队飞行。而知更鸟则是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入，同类之间基本上是以敌对的方式沟通。,因此，虽然两者同属鸟类，但和谐相处的山雀，比起互相敌视的知更鸟，更能学习互助，进化程度更高。,由此可见，在一个群体之内，如果内部竞争太激烈，成员之间互相争位敌视，是难以发展成一个学习型组织。要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的内部气氛，组织内的成员才能互相分享知识。,建设合作的文化,团队文化认识；,如何建设团队合作文化。,团队文化建设,文化就是价值观念、信念和行为规范的总和,;,文化告诉组织中的人们哪些行为是被重视和尊重的,.,领导,精神,制度,物质,如何打造团队精神,领导者带头；,倡导团队精神；,制度保证团队精神；,树立团队精神的榜样。,管理技能：执行,多数失败责任是在执行,!,一家公司和他竞争对手的差别就是双方的执行能力,;,人们会把责任归咎于战略错误，但在大多数情况下，是转化及执行层没有很好的执行,!,企业执行力,把战略、决策转化成结果的,满意度,、,精确度,以及,速度,是一项系统工程,是管理的不断优化,是文化的建设与演进。,69,执行力的衡量标准,每个人,按质,按量,完成自己的工作任务。,执行力的衡量标准,执行的四个核心要点,执行关键在体系,!,执行关键在领导与主管！,执行关键在措施！,执行关键在文化！,执行体系,执行力,人力体系,目标体系,运营体系,文化,体系,管理的,“,主动,”,与,“,被动,”,的过程,对已经出现的问题进行管理实际上只是,对事物做出反应，而不是主动采取行动。,是在让外部事件决定何时采取何种决策。,计划导向型,管理，是一个主动的过程。,计划的结构和写法,1,标题。,一般包含单位名称、时限、内容和文种，如：“万达公司,1995,年工作计划”，这是一个“完整式”标题。,也有省略时限,(,时限不明显或临时的单项工作,),的标题。,加注“草案”或“初稿”或“讨论稿”等字样。,计划的结构和写法,2,正文,(1),前言 又叫导语,.,内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明，说明制定计划的依据、条件。,(2),事项 是计划的主体，包括目标、措施、要求三项内容，这些被称为计划的“三要素”。,目标 即回答“做什么”的问题，可以是总体目标，也可以是具体任务或指标。,措施 即回答“如何做”的问题，包括组织分工、进程安排、物质保证、方式方法等。,要求 即回答“做得怎样”、“如何做完”之类的问题，主要是质量、数量、时间上的要求。,执行人才特征,执行人才是最抢手的人才，,具备如下特征：,高度的责任心；,强烈的结果导向；,具备岗位匹配能力；,借助合作创造价值。,高绩效团队执行力建设,管理者的执行能力是,团队执行力的第一要,素，是执行强弱的核,心根本！,执行措施,1,2,3,4,5,Thank You !,