供应链环境下的生产运作管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,供应链环境下的生产运作管理,1,提纲,一、不同生产类型的管理特点,生产类型的划分方式；不同类型的基本管理特点对比；不同类型下的管理重点与方法,二、制定生产计划的基本思路和方法,计划的不同层次；基本思路；基本方法,三、基本管理模式之一：,MRP,与,MRPII,适用生产类型；基本原理；不同计划间的集成,四、基本管理模式之一：,JIT,与精益生产方式,管理理念；运行方式；看板控制方法；实现条件,2,一、不同生产类型的管理特点,生产类型的划分方式,供应链环境下不同生产类型的基本管理特点对比,不同类型下生产运作管理的重点与方法,3,生产类型的基本划分 流程型与离散型,流程型,离散型（加工装配型）,工艺过程连续，串行，顺序固定不变；,自动化程度高，设备密集；,例：化工、炼油、水泥、制药、造纸,各零件加工过程独立，可并行；,可多种技术组合使用，劳动密集与设备密集兼有；,例：汽车、家电、机床,4,生产类型的进一步划分 ,按生产批量与标准化程度,标准化程度,生产批量,单件小批,(飞机，船舶),成批生产,(服装，电机),大量生产,(汽车，,PC),流程生产,(制药，炼油),5,生产类型的进一步划分 ,按产品需求特性分类,备货生产（,Make to Stock),根据市场需求预测生产,例：食品，家居,订货生产（,Make to Order）,按订单生产,例：专用产品；,OEM,产品,6,供应链环境下不同生产类型的选择与管理：纵向集成度的设计,原材料,零件制造,部件制造,售后服务,部件装配,产品装配,零售,批发配送,高度纵向集成,：,将尽可能多的业务环节置于企业内部,7,企业,产品设计 装配,零件供应商,A,零件供应商,B,零件供应商,C,市场,供应链环境下不同生产类型的选择与管理：纵向集成度的设计,降低纵向集成度,：,专注于自己的核心业务，非核心业务外包,8,二、制定生产计划的基本思路和方法,生产管理的目标,实现目标的基本理念,不同层次的生产计划,基本思路市场需求与生产能力如何平衡,基本方法如何取得综合最优,9,生产管理的目标,按照市场所需的时间、质量、数量；按照市场所能够接受的价格提供产品与服务。,10,实现目标的基本理念 ,从“推动”到“拉动”,“推动”式生产 “拉动”式生产,（,Push） （Pull）,“推销我们能够做的东西”,出发点：自有资源的最佳组合和使用方式；,目的：提高自有资源的效率,“做市场所需要的东西”,出发点：市场需求,目的：灵活地、最大限度地满足市场需求,11,实现目标的基本理念 ,根据市场需求选择不同的运作方式,少品种大量 多品种混合 大量定制,生产 批量生产 生产,(mass (Mixed product (Mass,production) and batch) production),以人人都能买得起的价格生产标准化产品,给顾客更多的选择，使顾客从多样化的产品中找出最接近其需要的产品,人人都能用合理的价格买到自己想要的产品,12,制定生产计划的基本思路,目的：使供需平衡,供需平衡的两大基本途径,扩张设施设备的物理性能力,利用能力弹性：在物理性能力不变的范围内，通过决定劳动力水平、库存水平和产出水平调节能力（生产计划的功能）,不同生产类型下生产计划调节功能的大小？,13,预测需求,时间,供需平衡的基本途径之一,扩张设施设备的物理性能力,能力,设施设备能力,14,供需平衡的基本途径之一,利用生产计划的调节功能,预测需求,设施设备能力,加班,15,两种途径的结合及其相互关系,预测需求,时间,能力,设施设备能力扩张,通过生产计划调节产出水平,16,如何制定生产计划 两种调节功能,调节生产能力,加班,倒班,外协,利用调节库存,调节库存,加班,17,如何制定生产计划 如何取得综合最优,考虑多种方法的综合使用,考虑多种成本因素的相悖作用,正常生产成本,加班生产成本,外协成本,库存成本,订单积压和缺货成本,选择适用的优化方法,18,？,事例:如何为,TR,公司制定一个最优生产计划？,19,事例:,TR,公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1、表2所示。此外，现有库存量为250千加仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司的可利用生产能力如表3所示。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。,表1,需求预测（单位：千加仑）,季度 1 2 3 4 合计,需求 300 850 1500 350 3000,20,表2 成本数据（单位：千加仑）,库存成本 0.3元/季度单位,正常生产成本 1.0元/单位,加班生产成本 1.5元/单位,外协成本 1.9元/单位,表3 可利用生产能力（单位：千加仑）,季度 1 2 3 4,正常生产能力 450 450 750 450,加班生产能力 90 90 150 90,外协能力 200 200 200 200,21,计划期 生产能力,1 2 3 4 未用 全部,季度 期初库存 250 250,正常生产 450 450,加班生产 90 90,外协 200 200,正常生产 450 450,加班生产 90 90,外协 200 200,正常生产 750 750,加班生产 150 150,外协 200 200,正常生产 450 450,加班生产 90 90,外协 200 200,需求 300 850 1500 650 270 3570,1.9,2.4,2.8,1.6,0.9,2.1,2.5,1.3,1.8,2.2,1.9,1.5,1.0,1.6,2.1,2.5,1.3,1.8,2.2,1.0,1.5,0.6,1.9,1.9,1.5,1.0,2.2,1.8,1.3,0.3,0.0,1.9,1.5,1.0,1,4,3,2,250,50,400,0,0,0,0,0,0,0,90,0,180,0,0,450,400,0,750,150,90,200,90,200,20,450,90,110,22,表4,TR,公司的最优综合计划（单位：千加仑）,季度 正常生产 加班生产 外协 库存,1 450 90 20 510,2 450 90 200 400,3 750 150 200 0,4 450 90 110 300,23,？,事例:如何最大限度地增大瓶颈产出？,24,例：最大限度地增大瓶颈的产出,某工厂生产,A、B,两种产品，,A、B,都需要经过一台瓶颈机器,，,该机器可利用时间为每周60小时，两种产品的其它有关数据如下。应如何安排生产才能获得最大产出？,A,B,C,D,E,F,产品2,产品1,产品1,产品2,25,设生产,X,个,A,产品，,Y,个,B,产品，应有,60,X75YMax,S.T. X200,Y 110,0.2X0.5Y60,X,Y0,求解：,X25，,Y110,26,三、基本管理模式之一：,MRP,与,MRPII,MRP,与,MRPII,的适用生产类型,三种主要的生产计划,主生产计划（,MPS）,的制定,MRP,的基本原理,三种计划的集成,MRPII,27,MRP,与,MRPII,的适用生产类型,离散型/加工装配型,BOM,层次较多,多品种混合批量生产,需求量、生产工艺、生产能力相对稳定,供应商的稳定性和可靠性,28,三种主要的生产计划,综合计划（年度计划，年度生产大纲）,以产品系列为单位，确定未来较长一段时间内的产出内容和产出量,主生产计划（,MPS）,确定每一具体产品型号的生产时间和数量,物料需求计划（,MRP）,确定原材料、零部件的需要量、需要时间和采购、生产的提前期,29,24型产量(辆),28型产量(辆),10000,2月,3月,1月,30000,15000,30000,30000,20000,某自行车厂的综合计划,C,型产量(辆),D,型产量(辆),R,型产量(辆),1月,周次,2,1,3,4,1500,400,1500,400,1600,1500,1600,1500,10000,月产量,某自行车厂的主生产计划（,MPS）,30,物料需求计划（,MRP),自行车,车轮,车座,车架,轮毂,轮胎,前车架,后车架,主生产计划,物料需求计划（,MRP）,物料清单（,BOM，Bill Of Materials),31,生产计划的制定程序,市场需求,订单,预测,综合计划,可行,可行,可行,主生产计划,物料需求计划,采购物料计划,车间作业计划,制造,装配,32,如何制定主生产计划(,MPS),？,已确定的综合计划,资源约束条件是否满足,MPS,方案,物料需求计划,N,Y,33,期初库存,预计需求,周次,顾客订货,现有库存量,MPS,量,4月,5月,1,2,3,4,5,7,6,8,20,20,20,20,40,40,40,40,4,8,15,23,0,0,0,0,生产批量：80,45,22,2,-18,80,34,周 期初库存 需求量 是否缺货,MPS,量 期末库存,1 45 - 23 否 + 0 = 22,2 22 - 20 否 + 0 = 2,3 2 - 20 是 + 80 = 62,4 62 - 20 否 + 0 = 42,5 42 - 40 否 + 0 = 2,6 2 - 40 是 + 80 = 42,7 42 - 40 否 + 0 = 2,8 2 - 40 是 + 80 = 42,3型产品,MPS,量的计算,35,期初库存,预计需求,周次,顾客订货,现有库存量,MPS,量,4月,5月,1,2,3,4,5,7,6,8,20,20,20,20,40,40,40,40,4,8,15,23,0,0,0,0,生产批量：80,45,22 2 62 42 2 42 2 42,0 0 80 0 0 80 0 80,36,主生产计划制定中的技巧问题,MPS,与综合计划的连接,以综合计划所确定的生产量而不是预测需求量来计算,MPS,MPS,的冻结(相对稳定化),不同生产类型中,MPS,的变型,37,MPS,的制定对象,最终产品,部件、组件,原材料,备货生产 组装生产 订货生产,38,MRP,的基本原理,1、从最终产品的生产计划(,MPS),导出对相关物料的需求量和需求时间,2、根据,物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间,时间坐标上的物料清单(,BOM),时间,A,B,C,D,a,b,b,c,39,MRP,的制定,自行车,车轮,车座,车架,轮毂,轮胎,前车架,后车架,150辆,300个,300套,300个,150套,150套,150套,装配周期：1周,装配周期：1周,生产周期：2周,40,MRP,的制定（续）,自行车,车轮,车座,车架,轮毂,轮胎,150辆,300个,300套,生产周期：2周,300个,装配周期：1周,41,多层次、多种计划的衔接,复杂工业产品的,BOM,层次多达几十层、,Item（,料项）多达上万个,例：汽车，电子设备，机床，,同一料项，有可能用于不同产品,同一企业，产品系列、规格型号越来越多,不同层次,MRP,的衔接,三种不同生产计划之间的衔接,销售计划、产品计划、物料需求计划之间的衔接,？,解决方案？,42,主生产计划,关键能力计划,采购,车间作业,可行？,综合计划,资源计划,MRP,CRP,可行？,可行？,销售计划,成本会计,供应商文档,需求管理,关键资源,物料清单,库存记录,工艺路线,N,N,N,MRP：,不同计划之间的集成,43,MRP,的特点,计划的一贯性和可行性：“一个计划”,管理系统性：从部门分割到系统整体,数据共享性：中央数据库的支持,动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划,物流、资金流的统一：生产与财会职能的集成,新型集成管理模式的平台,44,MRP,/,MRPII,模式的应用,应用前提,数据的规范性和及时性、准确性,“三分技术、七分管理、十二分数据”,最高管理层的支持,“一把手工程”,员工培训,45,应用环境,需求预测有一定的可靠性,生产工艺、生产能力有一定的稳定性,科学管理基础,供应商的可靠程度,供应链管理理念,46,四、基本管理模式之一：,JIT,与精益生产方式,从丰田生产方式到,JIT,与精益生产方式,JIT,与精益生产方式的基本理念,JIT,模式的运行方式,看板控制方法,实现,JIT,生产的条件,47,丰田生产方式、,JIT,生产方式与精益生产方式,丰田生产方式：日本汽车工业是怎样崛起的？,JIT,生产方式市场多样化环境下如何制造产品？,精益生产方式如何赢得全球竞争？,48,JIT,与精益生产的关系：大,JIT,与小,JIT,1、生产制造系统,拉动式生产（,JIT）,具有高度工作热情的“多面手”,独特的设备布置,质量控制融汇于每一工序,2、零部件供应系统,“命运共同体”,JIT,式的供应,供应商改进和技术能力提高,4、分销系统与销售管理：,与顾客及零售商的长期关系,库存减少/迅速、周到的服务,以销售为生产活动的起点,订单处理流程的,“,精益化,”,5、人力资源管理,劳资互惠的管理体制,团队工作方式、目标管理,多方面技能的培养和训练,发挥和调动积极性、创造性,6、管理理念：,连续改进,对极限目标的无穷逼近,不断提高人的热情和兴趣,资源节约型的生产方式,3、产品研究与开发,并行工程,团队工作,供应商的早期参加,小,JIT,49,获取利润,降低成本彻底排除浪费,员工管理,适时适量,质量保证,生产批量极小化,Just In Time (JIT),少人化,“自动化”,设备布置,多面手,生产同步化,生产均衡化,标准作业,目视控制,JIT,生产方式的构造体系,后工序领取,现场改善,缩短作业更换时间,看板方式,50,如何获取利润？,成本（利润）价格,or,利润价格成本,51,如何降低成本？,彻底排除浪费,52,浪费的含义,“只使成本增加的生产诸因素”,“不会带来任何附加价值的诸因素”,53,七种浪费,1）过量生产的浪费,2）等待的浪费(工件等待、人员等待、设备等待),3）搬运的浪费,4）库存的浪费,5）动作的浪费,6）工序安排中的浪费,7）不合格品的浪费,54,获取利润,降低成本彻底排除浪费,员工管理,适时适量,质量保证,生产批量极小化,Just In Time (JIT),少人化,“自动化”,设备布置,多面手,生产同步化,生产均衡化,标准作业,目视控制,JIT,生产方式的构造体系,后工序领取,现场改善,缩短作业更换时间,看板方式,55,JIT,(Just In Time ),的,含义,“只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品”（,Just In Time）。,56,如何实现,JIT,生产？,推动生产系统,拉动生产系统,看板控制方式,57,生产计划,工序,A,工序,B,工序,C,看板,看板,完成,拉动生产系统,生产计划,工序,A,工序,B,工序,C,库存,库存,完成,推动生产系统,58,拉动生产系统的基本特征,每一工序都按“需求”生产,各工序的“需求”来自前工序,生产同步化,物流与信息流方向相反,生产计划,工序,A,工序,B,工序,C,看板,看板,完成,拉动生产系统,59,看板的作用,生产以及运送的工作指令,防止过量生产和过量运送,60,装配线,零件加工,领取看板,生产看板,存放位置,看板运行示意图,61,看板系统的设计,决定零件箱的容量,批量的大小,决定零件箱的个数,在制品的数量,安全库存的数量,(看板的张数=零件箱的个数),62,看板张数的计算,d(w+p)(1+,),K=,c,其中,K=,看板的张数,d=,零件的日需求量,w=,一箱零件的平均等待时间+搬运时间,p=,一箱零件的平均加工时间,c=,零件箱的标准容量,=,变动系数(反映各工序生产和使用该零件的波动性),63,实现,JIT,生产的其它条件,适用生产类型：大量、重复性的加工装配型生产,生产均衡化,加工工序生产批量极小化,设备的可靠性,供应商的可靠性,各工序的质量保证,64,实现,JIT,生产的条件 ,生产均衡化,含义：,多品种、小批量均衡生产/混合装配,产品种类/生产数量的均衡,型号 月需求量(辆) 日均产量(辆),产量比,A 12000 600 6B 8000 400 4C 4000 200 2,合计 24000 1200,C,A,A,A,B,B,A,B,C,65,实现,JIT,生产的条件 加工工序生产批量极小化,机加工工序：“一个流”生产,独特的设备布置,U,型布置,“多面手”,锻造、冲压等工序：,Setup time,的缩短,入口,出口,7,6,10,9,8,1,5,4,3,2,66,实现,JIT,生产的条件 各工序的质量保证,高质量的产品是设计和制造出来的，不是检查出来的；,重在预防，而不是检验和纠正缺陷,高质量和低成本不是相悖的,全员参与，全员把关,67,