供应商管理-培训课程

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,供应商管理,企业培训教程,讲师：,John Han,日期：,2015/4/21,1,供应商管理,上篇 采购实战技能,下篇 供应商管理技能,2,序号,内容,评分,1,你能熟练地说出三种招标采购的实战方法,1 2 3,2,你很熟悉招标采购的作业流程,1 2 3,3,你对集中采购的正确流程了如指掌,1 2 3,4,你深知即时制采购的战略优势所在,1 2 3,5,你能清楚地描述国际采购谈判流程中的每一步,1 2 3,6,你能采用至少三种途径来扩大对供应商的选择,1 2 3,7,你能用加权法量化考评供应商,1 2 3,8,你已经熟练掌握了,PSS,与客户购买循环的决策点,1 2 3,9,你知道与供应商建立合作关系的两大途径,1 2 3,10,你了解电子化采购的实际意义,1 2 3,评,1,选,”1”,超过,8,个，对此知识有了较多的积累，选需加倍努力！,评,2,选,”1”,在,5-8,个之间，对此领域有一定了解，需进行系统的学习。,评,3,选,”1”,少于,5,个，对此了解有限，需立即进行学习。,课前测评,3,上篇 采购实战技能,1.,招标采购,2,.,集中采购,3,.,即时制采购,4,.,国际采购谈判技巧,4,招标采购是由招标人（采购方）发出采购招标公告或通知，邀请投标人（潜在供应商）前来投标，最后由招标人通过对投标人所提出的,价格,、,质量,、,交期（,lead time,）、技术、生产能力和财务状况,等各种因素进行综合比较分析，确定其中最合适的招标人作为中标人，并与其签订供货合同的整个过程。,招标和投标是招标采购过程的两个方面，分别代表了采购方和供应商的交易行为。,什么是招标采购,1,招标采购,5,三种招标采购实战方法,招标采购作业流程分析,三种招标采购实战方法,6,(1),公开招标,公开招标,“大海捞鱼、择优录用”,公开招标是一种“无限竞争性”的招标方式，由招,标人（采购方）通过报刊、电视、电子网络等媒体手,段、刊登招标公告，吸引招标人（潜在供应商）前来,竞争招标。,既可以是国际性的，也可以是国内的；均遵循三公,原则 即公平、公平、公正、对供应商一视同仁，,所有有潜力的供应商，承包商和服务提供商都能一律,平等地参与投标，标准统一，不偏不袒。,1,招标采购,7,(2),邀请招标,邀请招标,“锁定目标、速战速决”,邀请招标是一种“有限竞争性”的招标方式，由招,标人（采购方）选择一定数目（,3-10,家）的投标人,（潜在供应商），向其发出投标邀请函。,优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决，节省招,标费用，提高投标人的中标机会。,但由于限制了充分竞争，应对选择的投标人提出更高,的要求，避免由邀请招标再转入公开招标，避免浪费,更多时间、精力和金钱。,8,(3),议标采购,议标采购,“化整为零、邀请协商”,议标采购是一种“谈判招标”的招标方式，即先通过有限性,的招标，再经过谈判来确定投标者。,三种方式,-,直接邀请,-,直接邀请某一供应商单独协商，达成协议后签订,采购合同。如果一家不成，再邀请其他供应商，直到成功。,-,比价议标,-,将投标邀请函送给几家供应商，请他们在约定,时间内报价，然后择优录用。,-,方案竞争,-,是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种,议标方式。,9,1,由招标人提出工程设计的基本要求和投资控制的数额、可行性研究报告或设计任务书、场地平面图、有关场地的条件和环境要求等各方面详细内容，以及规划设计部门的其他有关规定。,2,参加竟标的单位据此提出自己的规划设计的初步方案，并阐述方案的优点、人员配置、完成时间和进度安排、总投资估算等，一并报送招标人。,3,由招标人邀请有关专家组成评审委员会来选择优胜单位，招标人与优胜者签订合同，对未中标单位进行设当补偿。,方案竞争,10,招标采购作业流程分析,招标准备与投标,招标准备,投标,开标,投标人,决标,签过合同,招标人,评标,11,准备招标书,招标书是潜在供应商进行准备和参加投标、采购方评标和签订合同的共同依据，潜在供应商按照招标书上规定的要求填写相关内容，准备投标，并把已填写完成的招标书在规定的时间、地点送达招标人。,招标书内容包括：招标通知（含招标人和准备内容）、投标须知、合同条款、技术规格、投标书的填写要求、投保保证金、供货一览表、报价表、工程量清单。,发布投标资格预审通告,经过资格预审，缩小潜在供应商的范围，以减少针对不合格供应商的无效劳动和不必要的支出，同时也节省了招标人的时间和精力，提高了招标效率。,招标准备,12,检查投标文件的密封情况，按招标通知书中规定的时间、地点，邀请投标方代表参加开标会，当众宣读供应商名单、有无撤标情况、提交投标保证金的方式是否符合要求、投标项目的内容、价格等，并对投标文件中不甚明确的地方加入解释。以电传、电报等方式参与投标的，不予开标。,开标时应做好开标记录，内容包括：项目名称、招标号、刊登招标通告的日期、购买招标书的单位及其报价、收到其招标书的日期及其处理情况。,开标,四大评标方法：,A.,以最低评标价为基础的评标。,B.,综合评标。,C.,以采购物品使用寿命周期为基础的评标。,D.,打分法。,13,以最低评标价为基础的评标,把价格看做评标的唯一因素，即合理的利润加上以下两种中的一种：,进口货物的到岸价，即成本,+,保险,+,运费,国产货物的出厂价，即原材料及零部件采购成本,+,生产成本,+,税款（不含销售税）,若原材料、零部件已从国外进口并已放在境内的，应报仓库交货价，含进口关税，但不包含销售税。,综合评标,以价格为基础，综合考虑以下六大因素,内陆运费和保险费,交货期,(,提前交货没有税惠，但推迟交货要处以罚款,),付款条件,(,多项选择，淘汰不符合者,),零配件供应和售后服务情况,(,采购方服务加费,),招标货物的性能、生产能力、配套件、兼容性,设备安装、调试的技术服务和培训费,(,加在报价上）,14,以采购物品使用寿命周期为基础的评价,适用于整套厂房、生产线、设备和车辆等设备的采购，这些设备在运行期内的各项后续费用（如零配件、油料、燃料、维修等费用）相对较高。,评价时在标书报价的基础上，加上一定运行期内的各项费用，再减去一定年限后设备的残值，即扣除这几年折旧费用后的设备残余值，并按投标书中规定的贴现率来折算成净现值。,打分法,打分的要素有：投标价格、内陆运费、保险费、交货期、偏离合同条款规定的付款条件、备件价格及售后服务、设备性能、质量、生产能力、技术服务和培训费用。,各要素分值分配如下：投标价,60-70,分，零配件,10,分，技术能力、维修、运行等,3,种费用共,10,分，售后服务,5,分，标准备件,5,分，以上各项合计共,100,分。,考虑的要素、分值的分配、打分标准均应在招标书中作出明确规定。,15,决标与签订合同,决标是将合同授予最低评标价的投标人，并要求在投标有效期内经进行。决标后，在向中标者发中标通知书时，也要通知其他未中标者，并及时退还投标保证金。,签订合同有两种方法：,在发中标书的同时，将合同文本邮寄给中标者，要求其在规定的时间内签署合同并寄回。,中标者受到中标通知书后，在规定时间内，派人前来签订合同。,合同签署完毕，并且中标者按要求提交了履行保证金之后，合同就正式生效，采购工作就进入了合同实施阶段。,招标采购分析表,16,集中采购的优点：,可获得规模效益，减低采购和物流的成本,可发挥采购特长，提高效率,易于稳定与供应商的关系，实现成效最佳的长期合作,公开采购、集体决策，可有效地防止腐败,集中采购的缺点：,手续较多，过程过长,专业性强，责任重大,集中采购的适用性：,大宗和批量的物品,易出现问题的物品,价值较高的物品,关键的零部件,保密性高的物品,定期采购的物品,连锁经营、原设备制造商、特殊经营的采购,2,集中采购,集中采购的特点,17,有,4,个步骤：,1.,要分析国内外的形势和竞争对手的状况，在这两组分析数据的基础上制定集中采购的策略。,在制定采购计划时，要考虑到销售和生产的状况。,根据现有的库存、市场供应的信息来响应地做具体的采购管理工作。,执行计划，进行结算。,集中采购作业流程,18,分散采购的特点,分散采购的优点：,可有效地完善和补充集中采购,有利于采购环节与存货、售货、供料等环节的协调配合,可增强基层工作的责任心，积极性高,占用资金少,占用库存空间小,手续简单、过程短,保管简单方便,问题反馈直接快递,分散采购的缺点：,权利分散，不利于采购成本的有效降低,决策层次低，易产生暗箱操作,对供应商的政策可能不一致,市场调研分散，难于培养采购专家,分散采购的适用性：,小批量 价值低 市场资源有保证 易于送达 距离总部较远,各基层有采购和检测的能力 异国异地供应 研发试验物品,不影响正常生产和销售,19,即时制采购（,JIT,采购）是指零部件，原材料恰好在所需要时到达需要这些零部件,和原材料的加工车间。最终目标是为每种物资或几种物资建立单一可靠的供应渠道。,3,即时制采购,采购因素发展比较表,项目,过去,现在和将来,市场,卖方市场、低竞争、限制出口,买方市场，竞争激烈、全球导向,产品,种类少、生命周期长、科技含量低,种类齐全、生命期短、科技含量高,生产,柔性低、批量大、提前期长、重制造、轻购买,柔性高、批量小、提前期短、重购买、轻制造,服务,高库存、物流慢,低库存、物流快,信息,手工数据处理、文书管理,电子数据处理、无纸化办公,战略,生产导向,市场导向,即时制采购的战略优势：,能保证频繁而可靠的交货（即多批次采购）,能有效地减少每次采购的批量（即小批量采购）,能有效地压缩采购提前，以确保供应商快速可靠地交货,能有助于保持一贯的采购物资的高质量（即稳定的供应质量）,20,即时制采购的前提条件：,卖方的生产计划相对平稳，物料的需求也相应地可随时预测,将更大、更稳定的订单交给少数几个供应商，从而激发供应商的绩效和忠诚,采购协议是长期的，只需很少的文书工作。只提供频繁的小批量交付，这样,可以及早地暴露质量问题。,被指定的少数供应商，对改进运输配送和包装标签，能做出相应的及时反应。,采购方和供应商的信息沟通无极限。,即时制采购与传统采购的比较表,比较项,即时制采购,传统采购,对供应商的选择方式,较少的供应商，甚至只有一个，,长期合作，降低成本，提高质量,多头采购，供应商数目较多，价格竞争，短期合作,对交货及时性的要求,要求按时交货,没有明确要求,对信息交流的要求,相关信息高度共享，保证信息的准确和实时性,视信息共享为“泄密”而加以控制和保密,采购驱动因素分析,订单拉动，同步化，即时化,生产推动，补充库存,制定采购批量策略,小批量采购，减少生产批量，缩短生产周期,强调“经济批量，”数量折扣”，以降低采购成本,21,即时制采购流程,供应商,准备供货,采购部,产生订单,生产部,准备生产,同步作业,增强供应链,柔性和敏捷度,供应商,快速供货,下,单,22,世界一流企业的专业采购人员有以下,3,大职责：,(1),寻找货源,(2),商定价格,(3),建立与供应商的长期稳定的战略伙伴关系并不断地促进这一关系的发展和改进。,常见的两个专业采购团队,(1),专门处理与供应商关系的团队，主要任务是评估供应商的信誉、能力，并签订即时制采购合同，向供应商发放免检证明并培训和指导供应商；,(2),主要职责在于避免或减少采购过程中的各种浪费。,即时制采购的六大步骤：,创建,JIT,采购管理团队,分析,JIT,采购物品，稳定优先型供应商,提出改进,JIT,采购模式的具体目标,制定具体的,JIT,采购实施方案,不断改进,JIT,采购的具体措施,JIT,采购绩效的,PDCA,评估,23,4,国际采购谈判技巧,国际采购谈判的流程化管理,目标化,谈判准备,谈判流程,时间控制,交流技巧,外商的复杂心理及应对技巧,目标优化类型：,最优期望目标,实际需求目标,可接受目标,最低目标,谈判准备内容：,市场调查,情报收集,准备做资料,谈判人员的知识结构,谈判人员能力、个性的要求,参加谈判的理想人数及其层次构成原则,24,最优期望目标,最优期望目标,=,实际需求利益,+,增加值。,具体设计心理、信誉、利益、历史成见。是不易实现的最佳的理想目标,实际需求目标,是秘而不实的内部机密，是较理想的最佳目标。由谈判对手提出，对方达到实际需求目标即可结束谈判。,可接受目标,是只满足了部分需求，实现了部分经济利益的目标。现实的态度是“得到部分需求就算成功的谈判”，而不是为盲目追求最优目标而拖延谈判过程。,最低目标,是商务谈判当中至少应该达成的目标，是商务谈判的底线。若没有这种心理准备，则不利于谈判的进程，不能达到较为满意的谈判结果。,25,市场调查,内容包括：市场总体、产品销售、产品竞争、产品分销、消费需求等各种情况以及,SMOT,分析。,情报收集,-,了解卖方经营财务的状况，判断其生产能力、技术水平、交货历史记录等各方面的状况,-,全面了解商品价格、付款、运输方式、合同执行、技术。相关的法律法规等。,准备资料,公司简介、封样样品、价格手册、产品目录、技术图纸、使用说明等。,谈判人员的指示结构,-,熟悉进出口商品在国际、国内的生产的现状和潜力及发展前景,-,熟悉进出口商品的市场供求关系、价格水平及变化趋势,-,熟悉进出口商品的性能、特点、用途、技术要求和质量标准,-,熟悉不同国家谈判的风格和特点,-,具备一定的外语水平，能流利地与对方对话,-,熟悉国际贸易惯例及相关的法律,-,熟悉其他相关的业务知识,-,有丰富的谈判经验，具备应对谈判过程中复杂情况的能力,谈判人员能力、个性要求,能力：观察判断、灵活应变、心理承受、能言善辩等各方面的实践能力,个性：坚定不移的毅力、百折不挠的精神、不达目的决不罢休的自信,参加谈判的理想人数及其层次构成原则,理想人数，主谈人，专业人员，工作人员,26,询盘是指采购方购买某项商品而向供应商询问该商品交易的各种条件。,发盘是指供应商因想出售某项商品而向采购方提出该商品交易的各种条件。,还盘指受盘人（采购方）在收到供应商发盘后，对发盘内容不同意，或不完全同意，反过来向发盘人提出需要变更的内容或相关的建议。,接受是指交易的一方在接到另一方的发盘后，表示同意。一方的发盘或还盘一但被对方接受，合同即告成立，交易双方随即履行合同。,签约即签订合同。买卖双方通过交易谈判，一方的还盘被另一有效地接受后，交易即可达成。但是，在商品交易中，一般都要通过签订书面合同来证实地确认。,询盘,发盘,还盘,接受,签约,谈判流程,27,交流技巧：,倾听艺术,表演艺术,阐述艺术,答复技巧,察言观色,如题技巧,提问技巧,说服技巧,外商复杂心理及应对技巧,进取型外商,无所顾忌地争取他个的东西，而不太在意老板和同事的愿望及让他,得到获胜心理上的满足,关系型外商,希望谈判成果不但使自己满意，而且能够得到老板和同事的认同,保持热情友好的谈判态度，不宜过于苛刻地要求他，带回的谈判成,果要让他的老板和同事都能满意,权利型外商,很想控制流程和内容，并把自己的意志体现其中。带回的谈判成果只,需老板和同事满意即可，满意太高的要求。,负责进行谈判的程序准备，以满足他对权力的需求。让他第一个发言，,使他觉得自己获得了一种特权，你方可司机提出更多的合理要求。,28,国际采购谈判策略,避免争论 抛砖引玉,留有余地 避实就虚,保持沉默 忍气吞声,多听少讲 情感沟通,先苦后甜 最后期限,29,5,如何调研选择供应商,6,如何量化考评供应商,7,如何与供应商建立合作关系,下篇 供应商管理技能,30,5,如何调研选择供应商,供应商调研认证流程化管理,认证计划,技术资料,物料项目,认证准备,初选供应商,初次试制,再次试制,批量试制认证,认证供应商评估,认证合同,供应计划,战略伙伴,供应群体,供应商认证流程图,-,认证总流程,31,供应商认证流程图,-,认证准备过程,认证计划,物料项目书,技术资料,熟悉物料项目,价格预算,质量标准,了解项目的需求量,认证说明,32,初选供应商过程,研究资料,发放问卷,确定供应商群体,了解供应商,初步谈判,发放认证说明书,供应商提供,供应报告,选出竞标,供应商,向,其,他,人,员,了,解,实,地,考,察,收,集,资,料,33,初次试制过程,竞标供应商,签订初次,试制合同,提供试制资料,供应商准备样本,过程协调监控,调整技术方案,供应商提供样本,样本评估,确定样本供应商,34,再次试制过程,样本供应商,签订再次,试制合同,提供再次试制资料,供应商准备小批件,过程协调监控,调整技术方案,供应商提供下批件,再次试制评估,确定再次试制供应商,35,批量试制过程,再次试制供应商,签订批量,试制合同,提供批量试制资料,供应商准备小批件,过程协调监控,调整技术方案,供应商提供批量件,再次试制评估,确定批量试制供应商,36,初次试制,供应商,再次试制,供应商,批量试制,供应商,物料评估,制,定,供,应,商,评,估,计,划,部门绩效,评估,采购绩效,评估,供应商绩,效评估,建立物态,采购环境,认证合同,供应计划,战略伙伴,从供应商群体,中选定其中合,乎要求的最,佳供应商,认证供应商评估过程,37,新产品开发、生产或采购策略,外购,自制,市场调研与供应商的初步选择、审核或认证,供应商协议、合同或分类,下定单或供应商交货,优先型或伙伴型供应商,(20%,品种,80%,价值,),普通型供应商,(80%,品种，,20%,价值,),供应商考评,供应商改进,供应商年度质量体系审核,供应商优化,供应商管理过程总图,38,扩大供应商选择余地的五大现实途径,征询现有的所有供应商,通过网络进行全球电子采购,重视供应商的主动接触,通过大型行业展览会来充分全面地了解供应商信息,招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员,39,供应商的业务,业务范围越大，成本就相应地也越低，越需要仔细考评。,考评包括对其成本进行分析，对它交货的质量、速度、安全性、及时性、对企业的信誉、发展前景、整个业务发展的前景、有多少供应销售网络等各方面内容的综合考评。,供应商综合考评体系,6,如何量化考评供应商,40,供应商生产能力,具体指考评供应商的技术合作能力、财务,(,包括它的销售增长率、市场占有率，库存周转率，投资回报率、资产负责等等财务指标，现金流动等,),、设备、制造生产等各种状况。,供应商的质量体系,ISO9001,认证,食品行业,-FDA,认证,汽车行业,-QS9000,认证，,TS16949,考察开发商的新产品开发能力、质量检测能力，考察开发商是否按照生产工艺的说明书踏踏实实地完成全部生产。,供应商的经营环境,对长期经营很有帮忙，可避免损失大批的投入成本。如当地的政治、经济、技术、地理等各方面的环境，还有当地的社会文化，这些影响到供应商企业能否具备威力很强的优秀企业文化。,41,加权法：,首先规定衡量供应商的各种重要指标（如质量、价格、合同完成率等）的,加权分数，其次据历史统计资料，分别计算出各种供应商的得分，选择其中最,高者为最终的中选供应商。,加权法的两大特点：,按各衡量项目的 重要程度，加上了不同的权重。,以历史统计资料为基础，通过计算得出分数，属于计量分析方法。,成本比较法：,在质量与交期得到满足的前提下，常进行成本比较，选择成本最低的供应商。,采购成本主要包括：,产品售价,采购费用,运输费用,42,7,如何与供应商建立合作关系,供应商早期参与新产品研发,缩短产品开发周期。,平均可缩短,30%-50%,。,有效降低开发成本。,供应商常能提供更专业、性能更好、成本更低和通用性,更强的设计。,改进和提高产品质量。,供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，避免日后,可能产生的设计更改。,竞争带来的优越性。,早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势，更,专业可靠,大大提高研发的有效性,。早期介入的供应商能进一步提高自己的开发能力，,从而保持领先或独特的理想供应地位。,43,供应商参与度与研发总成本,供,应,商,参,与,度,-,从研发成本看,研发总成本,0,概念 设计 备产 生产,采购自由度与生产过程,采,购,自,由,度,-,从采购自由度方面看,0,产品规格调整的成本与生产过程,产,品,规,格,调,整,成,本,概念 设计 备产 生产,0,-,从产品规格调成的成本看,根据以上三个函数图可知，如果从降低研发成本的角度看，研发成本与供应商的参与度成反,比，也就是供应商的从参与程度越高，研发成本也相应的就越低；从采购的自由度方面看，,从新产品的概念开始，到设计、准备生产、生产阶段与采购自由度成反比；而产品规格,调整的成本，却与这一系列阶段成正比地发展。,44,供应商早期参与新产品研发流程,1,.,明确目标,2,.,拟定方案,3,.,选择供应商,4,.,磋商签约,5,定期考核,6,.,调整目标,7,.,接受样品,45,46,感谢大家的聆听！,47,