珠宝企业战略梳理

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,德瑞,(,珠宝,),管理学院,客服电话,（深圳）,075526955409,网址：,德瑞,(,珠宝,),管理学院,深圳市德瑞企业管理咨询有限公司,金钥匙珠宝行培训,&,咨询中心,战略突破,李平 主讲,客服电话,（深圳）,075526955409,网址：,德瑞,(,珠宝,),管理学院,德瑞创始人,著名企业管理专家,多家企业常年管理资深顾问、企业内训导师,中国企业资深顾问师、培训师,无论,你的老板懂不懂管理，无论你的同事配不配合你，无论市场景不景气，都不是你不提供结果的理由,国家注册高级人力资源管理师,1,第二根支柱,第一根支柱,第三根支柱,第四根支柱,三层业务链,愿景,核心价值观,战略目标,战略主题,比较竞争优势,核心竞争力,议题,2,用什么凝聚人心,用什么凝聚人心,谁最值得我们信任，谁会和我们走到最远,3,用什么凝聚人心,外在的东西，不管是钱、权力，还是制度法律，都不可能为人提供源源不断的力量源泉，作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才能够提供源源不断的力量，这就是信念。,凭什么凝聚人心？企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。,4,用什么凝聚人心,只有共同的梦想，才能走到最远,凝聚,愿景规划,5,企业文化,核心价值观,愿景,战略目标,从未来到现在,从现在到未来,核心价值观,我们怎么做,?,为组织内所有员工提供精神动力,它是与业务有关的价值观,不因时间改变的人性化真理,为内部人员提供永久动力和文化继承,愿景,领导者希望公司发展成什么样？,指导战略和组织的发展,描述一个鼓舞人心的事实,可以在一个特定时期内实现,主要是为内部人员提供指导,战略,击败现有及潜在竞争者的计划,列出一系列举措以提高产品或服务的水平,描述公司战略选择的“价值方案”,随市场状况、消费者变化而不断完善,限制在内部使用,凝聚人心,使命：企业为什么而存在；,愿景：企业想成为什么；,核心价值观：你取得现有的成绩所遵循的做事原则和理念有哪些？,6,愿景：世界一流公司是如何做的？,波音：人们携手合作， 树全球伟业，作,航空航天领袖,！,三星：“,领导数码集成,革命！”,默克：通过敬业和员工创新，在,核心业务领域做得最好！,索尼：成为,世界著名企业,，以改变全世界对,日本产品,的不良印象。,花旗银行：成为并永远是,世界最强大,，服务最好，地域最广的,金融机构,！,7,愿景：世界一流公司是如何做的？,飞利浦：成为,本行业最受尊敬,的公司。,GE,：在我们,从事的每一个行业,都成为,第一名或第二名,，我们将通过革命性的变革，使,GE,既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。,摩托罗拉：为从工作到生活的,所有通信领域,提供全方位的解决方案。,波音：成为,商业飞机业务,的,主导者,，带领世界进入,喷气式时代,。,因特尔（,Intel,）：成为世界,网络经济,的,杰出,建筑材料供应者。,诺基亚：全球,移动通信,的,领导者,。,8,愿景：世界一流公司是如何做的？,万科：成为中国,房地产行业领跑者,。,华为：成为,世界一流,的,设备供应商,。,格兰仕：成为,全球名牌家电生产制造,中心。,9,凝聚,愿景规划 维度,行业规律,发展野心,如：,本行业,从事的每一行业,核心业务领域,数码集成,金融机构,商业飞机业务,网络经济,移动通信,房地产行业,设备供应商,家电生产制造,如：,领袖,领导,做得最好,世界著名,世界最强大,最受尊敬,第一名或第二名,主导者,杰出,世界一流,领导者,10,凝聚,愿景规划,愿景规划是,对行业规律的理性判断,野心,+,判断,11,凝聚,愿景规划,野心提供动力,公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅仅靠利润不足以激励人们，管理者和雇员共同制定的愿景目标反映了他们对自己未来的憧憬，反映了共同的利益。,企业迷失其愿景，那么其生存目的与生存手段就会混淆起来。新一代企业家靠什么来凝聚成员的精神呢？答案可能有多种，但其中最重要的是企业员工对企业愿景的共享程度。,维度分析,为什么愿景规划落在这两个维度上？,判断指明方向,愿景是：企业未来应具有的形象或战略意图。,愿景回答：企业未来想成为什么样的公司？,愿景目标：公司存在的根本原因，公司发展的终极方向。,愿景性质：人们始终朝着这个方向努力，虽然可能永远也不会完全实现这个目标。,12,凝聚,愿景规划,对企业发展的狂想野心,+,对行业规律的理性判断,愿景规划是：野心,+,判断,愿景规划为企业发展提供：动力,+,方向,13,凝聚,愿景规划,如何确定愿景规划？,激发野心,激发企业家野心,激发员工梦想,做出判断,产业发展判断,企业位点判断,准确描述,描述要点、效果,一般表现形式,14,凝聚,愿景规划 操作,探求原点：,我一生信奉的价值观是什么？,如何激发野心,激发企业家的野心？,描述蓝图：,我梦中的企业什么样？,功能定位：,什么样的理想能鼓励我的员工？,确定榜样：,世界,500,强哪个是我的榜样？,15,凝聚,愿景规划 操作,如何激发野心,激发员工的梦想？,全公司员工大讨论,愿景是我们共同的梦，公司的未来怎么样？,你就是老板！你大胆地去想吧！即使有些疯狂！朝更远的地方看！,狂想，,不要逻辑！,假设，,向最强的对手看齐！,回答，,老板的四个问题！,明晰，,每个员工写一个公司的愿景！,16,用什么凝聚人心,谁是真心？谁是假心？,价值观决定谁是你最值得信赖的人,凝聚,核心价值观,17,核心价值观：世界一流公司是如何做的？,微软：,广泛的客户联系,全球范围的承诺,卓越,高信度计算,创新、不断发展、可靠的平台、,领导地位,提供人们创新的平台,杜邦：,安全,环保和健康,职业道德,对人的尊重,3M,：,以卓越的品质、价值和服务满足客户需求,持续发展，为股东提供可观的回报,尊重社会和自然环境,成为员工引以为荣的企业,默克：,维护并且改善人类的生活,致力于伦理道德的最高标准,致力于改善人类生活质量的研究,营造高标准团队合作和工作环境,18,核心价值观：国内优秀企业是如何做的？,辉瑞：,领导人才,团队精神,革新创造,客户至上,力争上游,社区精神,尊重他人,道德观念,追求品质,波音：,领先,诚信,品质,客户满意,携手合作,多元化且积极参与的员工队伍,好的企业法人,提高股东价值,19,核心价值观：世界一流公司是如何做的？,东芝：,尊重人,创造丰富的价值,为社会做贡献,沃尔玛,尊重个人,服务顾客,追求卓越,松下：,顾客第一,企业家精神,自主自立,飞利浦,客户至上,言出必行,人尽其才,团结协作,20,核心价值观：世界一流公司是如何做的？,顾客,员工,品质,市场,诚信道德,社会责任,微软,松下,飞利浦,辉瑞,沃尔玛,杜邦,3M,丰田,飞利浦,辉瑞,沃尔玛,东芝,微软,杜邦,3M,默克,三星,丰田,辉瑞,沃尔玛,微软,丰田,辉瑞,杜邦,默克,飞利浦,辉瑞,3M,默克,丰田,辉瑞,东芝,21,凝聚,核心价值观,核心价值观,尊崇社会规律之下敬畏客户、凝聚员工,核心价值观三大要则,品质,员工,顾客,社会责任,诚信道德,市场,尊重社会规律,敬畏客户,凝聚员工,核心价值观常见维度,22,如何确定核心价值观？,尊崇规律,企业家对规律的认识,企业家对规律的尊崇,敬畏客户,理念：客户价值,行动：换位思考,准确描述,选择叙述的维度,简单、开放的描述,凝聚员工,理念：员工是社会人,行动：与员工平等交换,凝聚,核心价值观,23,如何尊崇社会规律？,企业家对规律的认知,企业是社会商业性组织，不能在社会规律之外谋求发展。,规律就是天道，顺应规律企业才可能兴盛，违背规律企业必定衰亡。,要顺应规律首先要认知社会整体中的基本规律。,企业家对规律的尊崇,尊崇经济发展规律,尊崇商业规律,尊崇行业规律,尊崇社会生活规律等,凝聚,核心价值观,24,松下幸之助：,“,自来水,”,哲学,松下的企业哲学：,社会培育了企业，企业应该满足社会的需要，而与此同时，企业也将得到社会的酬劳。,早在松下电器产业公司初建之初，松下幸之助就以自来水的供给为例子，生动地阐述了他的创办企业宗旨及经营信念。他认为，松下公司所生产的产品，首先要价格便宜，广大消费者能买得起；其次要货源充足，保证市场的大量需求，就好比日常生活中不可缺少的自来水一样，既价格便宜又源源不断。,松下电器产业公司无疑是,20,世纪取得巨大成就的企业典范之一，在松下幸之助倡导的,“,自来水哲学,”,的指导下，该公司以大量生产和销售大众化电器产品，取得了迅速发展。业务范围不断得到扩充，成为日本在全世界引以为荣的电子产业的领头羊。,松下的核心价值观是朴实无华，但却是伟大的，伟大在于长期体现在企业长期的发展中，让我们看到了,“,顾客第一,”,的承诺。,25,松下核心价值观结构图,顾客第一,能站在对方的立场上，,为周围的人们带来快乐,企业家精神,提出创新方案，并与周围,的人们一道加以实现,自主自立,为了提高自我的市场价值，,能自我完善并付诸行动,挑战精神,数字网络,成为担负松下电器未来高水平的实践者,全 球 化,顾客第一,能够站在对方立场上考虑问题的人。,能够给周围的人带来欢乐的人。,企业家精神,能够带动周围的人，一起把自己想实现的事情变为现实的人。,经常有新想法的人。,自主自立,为了提高自我的市场价值，能自我完善并付诸行动。,事业的成功源自挑战精神,我们寻求勇于挑战的“你”,1929,年松下制定纲领和信条是：生产和销售符合顾客需求的高品质、高性能的优质产品。,1932,年，松下就制定了一个,250,年的长远规划，每,25,年为一个周期。,现在，这个计划已经实施快,3,个周期了，松下公司已经成为世界,500,强企业之一。,26,凝聚,核心价值观,如何敬畏客户？,理念上：客户价值,客户即上帝，只有能为客户提供价值企业才能长存。,企业能够为客户提供什么样的价值？,行动上：换位思考,如果我是客户，我需要什么？,怎样的技巧或特殊能力能够需求？,27,福特：消费者是工作的中心，尽力了解人们内心的需要,亨利福特先生开创的企业理念是：消费者是我们工作的中心。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。,福特的核心价值观是：尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最好的员工为大众制造人人都买得起的好车。,从一个人、一间小修理厂和一辆四轮车，发展成为国际汽车巨头，福特已跨越百年，世界汽车工业也迈进第二个世纪。,28,福特：针对消费者内心需要，提供产品与服务,针对不同消费者对车的需要,亨利福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有福特（,Ford,）、林肯（,Lincoln,）、水星（,Mercury,）、阿斯顿,马丁（,AstonMartin,）、捷豹（,Jaguar,）、马自达（,Mazda,）、沃尔沃（,Volvo,）、和路虎（,LandRover,）。,针对消费者购车信贷需要,福特拥有世界最大的汽车信贷企业,福特信贷（,FordFinancial,）。,针对消费者的汽车租赁和维修需要,福特拥有全球最大的汽车租赁公司,赫兹（,Hertz,）及汽车维修公司,-Kwik-Fit,由于福特汽车公司多年的苦心经营，这些耳熟能详的品牌本身都具有着巨大的价值。以,“,福特,”,品牌为例，根据国际著名品牌咨询公司,Interbrand,的调查，品牌价值为,364,亿美元，位居汽车品牌价值榜首，名列全球所有品牌第七。,29,凝聚,核心价值观,如何凝聚员工？,理念上：员工是社会人,员工是社会人，它不属于任何一个企业。,企业和员工的关系本质上是商业关系，企业只是员工实现价值的平台。,行动上：与员工平等商业交换,尊重员工，员工是企业的平等合作伙伴。,开发员工，企业收益依靠员工产出、企业强大基于员工成长。,约束员工，保证员工能够有效产出可交换的价值。,凝聚员工，与优质产品的长期合作能促使企业受益最大化。,30,沃尔玛：首先照顾好员工，通过每一个普通人的努力来实现世界第一,沃尔玛的核心价值观是：尊重个人、服务顾客、追求卓越。,“如果想让你的员工照顾好顾客，你必须确保首先照顾好店里员工”,“在沃尔玛没有超级明星。我们是一个由实现超过预期目标的普通人组成的公司。我们是一个通过每一个普通人的努力来实现世界第一的一家公司。”,在沃尔玛，员工是企业最为宝贵的财富，是千千万万的普通员工在商场里为顾客提供优秀的服务，在生产线上制造高质量的产品，没有全体员工的努力，就不可能有令顾客满意的产品和服务。所以，沃尔玛说：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你必须确保首先照顾好店里的员工。也就是说，用同一尺度对待顾客和员工。否则的话，你怎么能保证我们的员工对待顾客那么好？”,沃尔玛是全球最早推行员工持股，或者说是基层的管理者持股的一家公司。通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求做出回应。,沃尔玛对“尊重个人”的解释是：尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导”，通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。,31,摩托罗拉：尊重不渝，投资员工未来以把握公司未来,摩托罗拉公司的创始人高尔文有一句名言：对每一个人都要保持不变的尊重。在这一信念的指导下，高尔文从公司创办之初，就在此基础上形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风，进而将这一思想渗透到企业文化的各个层面。这个信念有几层含义：,尊重每一位员工的价值和个人自由；,给予员工最大的信赖；,尽量满足员工的要求；,创造团结、和谐、乐观、向上的整体氛围。,为了使“对人保持不变的尊重”这一公司的信念不断完善和发展，摩托罗拉公司还专门设计了,IDE,（肯定个人尊严）问卷，其中包括六个固定的问题。,你是否拥有一份确定而有意义的工作？,你是否了解胜任工作的标准并具备成功所需的知识？,你的培训是否已确定并得到了适当的安排，并对你的工作有所帮助？,你是否了解自己的职业前途？,在过去的一个月里，你是否获得有助改善工作成就的反馈？,你的个人情况、性别、文化传统，是否得到正确对待？,在对问卷的回答中，员工可以自由地表达他们对具体岗位工作的意义、胜任程度、培训、,职业前途等的看法，也可以表达个人对公司的看法，对个人前途的想法等等。,32,凝聚,核心价值观,如何选择叙述核心价值观的维度？,核心价值观的各个维度其本身没有好坏、轻重之分。,企业可以根据经营性质和员工结构选择核心价值观的维度。,（,1,）产品或服务直接面对终端消费者的企业，在选定维度会重点考虑客户和品质，如麦当劳；,（,2,）产品技术含量高、员工普遍素质较高的企业，在选定企业是会把员工放在较重的位置上，如,IBM,；,（,3,）产品多元化、员工层次跨度较大的企业，在选定维度时会突出对社会规律的重视，如,GE,。,33,凝聚,核心价值观,如何描述核心价值观？,话语要求简单、直接，甚至可以仅仅就是几个词语。,话语要长期、广泛适用性，形成开放的体系。,飞利浦核心价值观,客户至上,言出必行,人尽其才,团结协作,索尼核心价值观,提升日本的文化与国家地位,勇为先锋,不甘人后，挑战极限,鼓励个人才干和创造,简单明了，,一目了然,索尼原来核心价值观的地域狭隘性使它在国际化道路上受阻,34,凝聚,战略目标,什么是战略目标？,就是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化。,为什么需要战略目标？,战略目标是用来回答我们的愿景与核心价值观，如何才能够变成现实。,做企业不是不需要业绩，关键是你需要哪种业绩？,在经营企业的问题上，企业家经常犯的一个错误，就是把所有的业绩都认为是成功。我们要的是客户价值之上的业绩。那才是持续的业绩。,企业家需要建立真正的战略思维，那就是懂得，只有建立在愿景，核心价值观之上，也就是客户价值之上，才是真正原战略。,35,凝聚,战略目标,战略目标怎么做？,每个公司的战略目标最好不要越过,5,年，能衡量成败的标准。,战略目标为今后,3-5,年的发展目标，主要包括以下几个方面,盈利能力：,用销售额，利润、投资收益率，每股平均收益，销售利,润等来表示,市场：,用市场占有率，销售额，销售量,人力资源,：优秀员工流动率，培训计划,社会责任：,活动的类型、服务天数或财政支出,盈利能力,/,市场,/,生产率,/,产品,/,资金,/,生产,/,研究与开发,/,组织,/,人力资源,36,战略主题,战略主题：聚焦业务,战略目标回答：,我们的业务是什么？给企业指明业务方向,业务方向的选择,需要围绕财务目标进行 ，选择、聚焦达到财务目标的业务，放弃其他非相关的业务。,业务方向聚焦,为企业和员工回答：,3-5,内年企业聚焦于哪些客户给客户提供什么样的价值。,战略目标需要量化,+,聚焦,量化财务目标,企业家如何判断？（梦想要远大，目标要合理） 参照经济,/,行业,/,竞争对手增长速度。确定增长速度底线，确定现实利益底线。,基点：,要反映企业家的抱负和选择高瞻远瞩，大胆提出。,条件：,要对企业和行业的准确洞察、理性判断。,底线：,成长速度一定要比行业的增长速度快,37,战略主题,如何聚焦战略主题,？,列出：,围绕财务目标，列出可以达到财务目标的业务方向,选择：,根据企业设定，选择达到财务目标的业务方向,放弃：,放弃部分非相关业务（放弃意味着专注，没有放弃就没有专注）,38,业务价值链,1,、业务总体战略：,从持续发展的角度来看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义，业务链重要的就是要回答你今天、明天 、后天的钱从哪里来？不是说你今天猛挣几个亿，明后天就完蛋了，就持续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么两样？,。,2,、业务链战略的两个基本问题,为了保证我们能够持续的增长，我们需要问自己：,问：,如果支撑我们目前赢利的业务突然崩溃，我们用什么新业务来支撑我们的生存？,问：,如果我们看重的新业务也无法赢利，我们将用什么新业务业支撑我们的生存？,今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人，是开花结果在明天晚上，只有那些真正有远见的人，才是活到后天的英雄。,39,业务链的整合,业务链整合的三层面论：,第一层面：,（维持或革新的核心业务）企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业生存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发现竞争地位，挖掘现有核心潜力，通过创新延长其生命周期扩大经营额和利润量。,第二层面：,（建立中的新兴核心业务）正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。,第三层面：,（创造市场前景广阔的候选核心业务）长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面精力和持续开发能够确保企业长期发展。,40,业务链的整合,现阶段所有业务评估：,评估的目的,是确定企业是否已经为持续发展做好和准备，如果回答不了明天、后天的钱从哪儿来，最好是今天就为未来做准备，做好三层业务的安排。,操作思路：,业务评估要从外部行业和内部企业的两个维度考虑。,业务评估的标准和其具体指标,市场吸引力：市场规模,/,行业增长速度,/,行业的竞争态势,企业竞争力：毛利率,/,销售额贡献率,/,利润额,/,客户满意度。,41,业务链的整合,企业必须对三层业务进行均衡管理,42,比较竞争优势,1,、什么是竞争优势？,就是我们在现阶段打败竞争对手！,竞争时，如何分配我们的资源？,表面看是财务报表，表面上看我们的销售额比对手多，但并不代表我们在价值链上的每一环上比竞争对手做得都好，可能在其中的一环比对手做得好！,2,、为什么要比较竞争优势,企业与企业之间的竞争在本质上是价值链上的竞争！,如何在价值链上如何比竞争对手更强大，如果把核心业务比竞争对手做得更强大。,43,比较竞争优势,怎么比较竞争优势？,核心业务：创造比较竞争优势,核心业务是企业竞争的主战场，因而也就战略规划中最基本的入口。,没有对核心业务清醒的认识，就没有真正的战略规划。,你不理解并不好好保护你的核心业务，你就不会选取正确的增长点。,如果你选错了增长点，你就面临双重的危险：即一方面浪费宝贵的资源，另一方面你冒着偏离核心业务并将它置于不受保护的境地的风险。,结论：没有一种优势可以永恒,44,比较竞争优势,为什么竞争优势难以持续？（,三个阶段：形成、维持、消失）,外部因素,1,、竞争者的模仿与进入,2,、竞争者的技术创新,3,、消费者偏好或者市场的变化,4,、政府政策的改变,内部因素：,1,、支撑企业竞争优势的是一些短期因素,2,、对竞争者的防御不够,3,、缺乏战略管理眼光,企业如何构建持续竞争优势？,内在的真实力量究竟是什么？,有形资源：物质资源、财务资源,无形资源：技术知识,45,价值战略,价值战略必须回答的三个问题：,（,1,）你的客户到底是谁？他们之间有什么不同？必须清楚地描述每一类客户确保每一类细分客户内部具有相同或相似的特征，但相互之间必须界限分明、严格区别（客户细分，优先排序）,（,2,）每一类客户的价值定位是什么？你必须告诉你与别人有什么不同。通过鲜明的价值定位，使你的对手严格区分开来，使顾客明显感受和认识到这种差别从而在顾客心目中占有特殊的位置；（价值定位）,（,3,）你如何围绕客户细分和价值定位构筑运营流程，以确保高质高效地提供个性的产品和服务。（集中在一点上，为不同的客户创造价值）体现出专注,46,客户需求分析,客户经济时代的到来，要求我们比客户更了解客户,客户细分是企业产品能力与组织能力的起点与归宿。,通过精确的客户细分，剔除非目标客户选定有价值的细分客户。,通过差异化的价值定位，集中于一点，为不同客户提供不同价值。,按内在价值需求的客户细分方式必将取代按外在特征的客户细分方式,外在特征：地域属性（城市级别,/,城乡）,人文特征（收入年龄教育程度）,行为特征（购买品牌,/,购买时间）,内在价值需求：购买因素（购买动机，用途）,心理特征（价值观，生活态度）,47,谢谢分享,!,48,工作内容,一、人事行政制度（,1-2,天）,1,、考勤管理及流程,2,、休假请假管理及流程,3,、招聘入职管理及流程,4,、离职管理及流程,5,、薪酬福利管理,6,、绩效考核管理,7,、奖惩管理,8,、培训管理,9,、职业规则（调岗、晋升管理及流程）,二、部门岗位职责（,2,天）,1,、部门职责说明书,2,、岗位职责说明书（各部门负责人参加培训并完成初稿）,三、,KPI,考核（,2,天）,四、公司战略培训（半天）,49,