基于企业战略的绩效考核管理方案课件

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,基于企业战略的绩效考核,寓言故事,花猫与老鼠,管 理 箴 言,没有考核就等于没有管理,第一部分,绩效考核关键知识,绩效考核是什么？,组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。,管理者的责任,是针对员工的绩效,是个管理过程,不是管理终点,绩效考核的意义,建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战 略目标,建立一套控制系统：监督员工的行为以确保战略目标的实现,激励系统,控制系统,-发奖金,-辞退人,-奖勤罚懒,-选拔干部,绩效考核有什么目的？,绩效考核有什么目的？,最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标,改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统,直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统,绩效考核的作用,加深对自己职责和目标的了解,建立与员工之间的绩效伙伴关系,-职位职责,-工作关系,-工作内容,-任职条件,职位说明书核心内容,足球教练启示,差别,绩效考核,八大原则,双向,公开,客观,反馈,培训,制度,实用,绩效考核有哪些原则？,第二部分,如何设计考核体系,基于组织战略的绩效考核流程,确定组织战略,设计绩效项目,设计绩效标准,评估实施效果,绩效薪酬激励,评估绩效结果,一、如何理清企业战略,理清企业战略，就是要弄明白：,-公司的战略发展方向？,“我是谁？”,不犯不该犯的错误！,不犯低级性的错误！,不凡重复性的错误！,目的：,理清企业战略，就是要弄明白：,-公司的经营目标是什么？,我的目标是什么？,我要达到什么程度？,为了实现目标我应当做什么？,理清企业战略，就是要弄明白：,-公司成功的关键因素是什么？,“我的长处在哪里？”,理清企业战略，就是要弄明白：,-公司业务成功的最有效衡量标准？,明确不同岗位的关键绩效指标（KPI）,KPI：,是衡量某一岗位工作效果最直接的指标；,是最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素。,理清企业战略，就是要弄明白：,-为使公司获得持久竞争优势，,我们期望员工做些什么？,员工的行为与态度决定公司成败,文化 态度,态度 行动,行动 结果,二、如何设计考核策略,1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；,绩效考核策略要解决的问题,2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；,绩效考核策略要解决的问题,3.绩效考核策略如何强化员工责任、鼓励员工多做贡献；,绩效考核策略要解决的问题,4.绩效考核策略如何成为吸引、留住优秀人才的手段；,绩效考核策略要解决的问题,5.绩效考核策略如何成为淘汰绩效不佳者的手段；,绩效考核策略要解决的问题,三、如何设计考核流程,绩效考核的循环流程,准备阶段,1、设计项目,2、制定标准,改善阶段,1、实施改善,2、检查反馈,辅导阶段,1、改善项目,2、改善方法,实施阶段,1、绩效评估,2、反馈面谈,四、如何设计考核内容,绩效项目的设计原则,(1),(2),如何设定考核内容,绩效项目的分类,业务人员,考核项目体系 研发人员,职能人员,不同层次人员的考核侧重点,管理功能 重点管理内容,经营性 方针、目标、战略、远景,管理性 计划、组织、领导、控制,执行性 具体操作,高级,中级,初级,绩效项目的权重比例,高级,中级,初级,工,作,成,绩,工,作,能,力,工,作,态,度,10% 20% 70%,五、如何建立绩效管理制度,建立业绩管理体系的必要条件,1）组织支持,2）信息支持,3）薪酬支持,组 织 支 持,1、思想认识,2、人员支持,3、合理设置机构,4、 科学划分职能,5、 制度保证, 跟踪分析制度, 监督检查制度, 考核结果备案制度,信 息 支 持,1、完善财务信息系统,（统计、处理、汇总、计算、分析）,2、规范生产经营统计,3、形成KPI指标报告,（本期实际值、本期目标值、本期差异、,本期综合业绩分值、累计实际值、累,计财务值、累计差异、累计业绩分值）,4、业绩分析（基层、总部）,5、业绩检视流程（自主意识、责任感）,薪 酬 支 持,1、薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降”,2、管理人员个人收入随岗位责任的大小和业绩,分值的高低“能多能少”,3、逐步拉大员工收入差距,4、业绩导向的薪酬策略,第三部分,如何设计考核工具,绩效考核的工具,工 具,特 点,举 例,关键绩效指标（KPI）,定量衡量经营活动可以量化的结果,销售收入,销售费用,工作目标项目（MBO）,定性衡量主要工作不易量化的效果,命令执行,工作汇报,两个重要概念,1）关键业绩指标（KPI）,2）工作目标设定（MBO）,KPI与MB0的共同点,1）都是针对岗位职责而设定；,2）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价,值驱动因素；,3）都是只反映岗位的最主要经营活动效果，而,非全部操作过程；,4）都是由管理者设定，并经员工认可。,关键业绩指标（KPI）,工作目标设定（MBO）,定量衡量经营活动量化结果,由客观公式计算得出,侧重考察当期业绩,侧重考察最终结果,侧重考察对经营成果有直接控制,中的工作,定性衡量主要工作不易量化的效果,由管理者主观打分得出,可以考察长期性工作,可以考察工作的过程,可以考察对经营成果无直接控制中,的工作,KPI与MB0的不同点,KPI 与 MBO 的关系,既有共性，又有区别,可以互补，不可替代,KPI与MBO相互结合，能够实现:,1）管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解；,2）管理者对经营中存在问题的及时发现；,3）各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明,确认识；,4）业绩管理的客观基础与全面衡量标准。,一、如何设计关键绩效指标,关键业绩指标的特点,1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的,演化而被修正；,2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量,参数；,3）是对业绩结果中可影响部分的衡量；,4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有,操作过程的反映；,5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织,横向和纵向保持一致性。,关键业绩指标的价值,1）有力推动公司战略的执行；,2）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础；,3）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营,操作的情况；,4）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的,经营活动；,5）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行,动。,关键业绩指标的分类,效 益 类,营 运 类,组 织 类,效益类：,体现公司价值创造成果的最直接财务指标。,如：,投资资本回报率,自由现金流,利润,营运类：,衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略，目标实现的能力的直接考察。,营运类指标,1）成本费用控制指标：,油气单位勘探与开发成本,管理成本占总成本的比例,平均筹资成本,2）销售与客户管理指标：,销售量,市场份额,存货周转率,3）质量安全环保控制指标,产品优质率,重大事故频率,HSE达标率,4）资产与投资管理指标,设备利用率,实际资本支出与预算的差异,5）反映生产与工程进度管理的指标,新增探明可采储量,按时完工率,6）反映公司发展战略潜力与后劲的指标,科技进步贡献率,储量组合序列,7）需要测评确认的内部指标,员工满意度,领导层满意度,组织类：围绕对人的管理所设定的指标,人员编制,培训覆盖率,员工满意度,人工成本费率,员工年龄结构,KPI,指标定义,计算公式,权重,数据来源,考核周期,岗位名称：,二、如何设计工作目标,工作目标设定的意义,弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面,更加全面反映员工的工作表现,工作目标设定与关键业绩指标（举例）,KPI,采油厂投资资本回报率（百分比）,每桶开发成本（元/桶）,HSE达标率,工作目标,保证优良原料进厂（每,X批原料进厂进行X次,调查）,按时出具准确的资金状,况表（每X天及时出具,无统计错误的资金报表）,计划监督实施情况（每,月一次,工作目标设计的原则,质 量：满意率、差错率,数 量：完成数量,及时性：在什么时间内完成什么、,回应的时间,费 用：绝对值、降低率,工作目标设定过程中的职责分配,公司决策层,决定公司发展战略,决定年度生产计划,审校批准各职能部,门的职责,参与审批工作目标,设定及衡量标准,各部门,确定每个岗位的主,要职责,确定每个岗位的关,键结果区域,对工作目标设定提,出建议,公司人事部,负责牵头组织工作,目标设计,选择、收集、汇总,工作目标设定，草,签考核方法,负责计算工作目标,分值,三、如何设计考核结果,评估绩效结果（例）,C,B,A,D,C,B,E,D,C,工作成绩,工作能力/工作态度,A：优,B：良,C：合格,D：不足,E：不胜任,考核结果等级划分,A,B,C,D,E,优,良,合格,不足,不胜任,评价尺度的选择,A,B,C,D,E,5,4,3,2,1,10,9,8,7,6,7,6,5,4,3,14,12,10,8,6,正态分布考核结果（例）,5%,20%,50%,20%,5%,A,B,C,D,E,第五部分,如何推进绩效考核,考核者训练必要性,项目设计,目标设定,主管能力,主管态度,考核结果,客观公正,考核者训练目的,训练,目的,认识考,核作用,消除失,误偏见,了解考,核规则,掌握考,核要素,把握实,施方式,统一考,核标准,如何进行绩效反馈面谈,1、建立并维持彼此信赖,2、清楚地说明面谈的目的,3、在平等立场上进行商讨,4、倾听并鼓励部属讲话,5、不要与他人做比较,6、重点在绩效而非性格,7、重点在未来而非过去,8、优点与缺点是并重,9、勿将考核与工资混为一谈,10、以积极的方式结束面 谈,哪些因素会影响考核公正性,如何避免考核中不公正性,1、运用多种标准,2、使用多个评估者,3、培训评估者,4、设计工作说明书,5、设定目标任务书,6、个人业绩总结报告,7、主管提出表现事实,8、双向沟通,9、重视客观数据,10、二级考核,11、个人签署意见,12、允许投拆,谢谢大家!,